Meydan Saatleri Konum

A era da informação trouxe um aumento exponencial da área de serviços, de atendimentos, de qualidade nos processos, nos produtos e no foco do cliente. Este mesmo cliente, hoje, possui maior voz, participação coletiva com a possibilidade de interação pelas redes sociais com outros clientes e ainda está em contato com os diversos concorrentes.

Para obter competitividade, ainda sem saber qual o melhor caminho a percorrer em uma era da colaboração em massa, uma coisa é certa: a intensificação do trabalho pode ser vista e vivenciada por diversos trabalhadores, em todas as áreas.

O trabalho, hoje, tem um foco cada vez maior na produtividade. A intensificação do trabalho pode ser vista em diversas produções, desde o trabalho de produtos tangíveis (materiais) até mesmo nos intangíveis (imateriais) aqui chamado de área de serviços.

Se um produto é tangível, esta intensificação de trabalho pode ser medida na quantidade de produtos produzidos. Por exemplo, uma montadora de automóveis que quantifica a intensificação do trabalho por meio do número de carros montados por dia, em uma mesma quantidade de horas trabalhadas.

Já, quando o trabalho é intangível, imaterial, como no caso dos serviços prestados em áreas como: educação, pesquisas, criação, essa intensificação pode ser medida pela qualidade do trabalho, mais do que na quantidade de atendimentos produzidos. Rosso diz:

A intensidade tem a ver com a maneira como é realizado o ato de trabalhar. Esse é o primeiro elemento a destacar sobre intensidade: ela se refere ao grau de dispêndio de energias realizado pelos trabalhadores na atividade concreta. (ROSSO, 2008, p. 20).

Rosso ainda nos fala que: “Assim como a Revolução Industrial repercutiu sobre a classe trabalhadora dando origem à classe operária industrial, a Revolução Informacional gera classe de trabalhadores imateriais intensificados.” (ROSSO, 2008, p. 31)

Sennet comenta: “Estima-se que, na década de 1960, o decurso do tempo para que uma decisão da direção executiva chegasse à linha de montagem era de

cinco meses, intervalo hoje em dia radicalmente reduzido a umas poucas semanas.” (SENNET, 2008, p. 45)

O uso do celular, dos computadores portáteis e das diversas mídias colaborativas abriu espaço de mudanças no estilo de vida das pessoas. Adicionados a este contexto tecnológico, a flexibilidade do trabalho, organizado, hoje, por projeto, por tempo determinado ou mesmo por mudanças físicas do ambiente de trabalho modificam a forma de gestão das empresas. Os computadores com acesso à internet conectam as pessoas, em qualquer lugar do mundo, estando elas em uma estrutura física de um escritório ou em casa, na praia à noite ou no outro lado do mundo. “Na organização de vendas, o desempenho dos representantes de vendas pode ser mapeado em tempo real em casa, na tela do computador.” (SENNET, 2008, p. 45)

Essas inovações mudaram o mundo. Para manter-se em um emprego, atualmente, é preciso estar vivendo neste ambiente de estímulos por resultados, cada vez mais ágeis, trabalhando 24 horas por dia, cobrado por respostas, prontidão e assistência aos superiores da instituição.

Essas mudanças alteram a forma de vivência do indivíduo. Há tempos era possível deixar um recado por meio de um telefone em casa, no trabalho, em um número fixo, onde as pessoas próximas anotavam o recado para que, posteriormente, a pessoa procurada pudesse oferecer o retorno. Hoje, as pessoas, as empresas e seus superiores não têm mais esse tempo de aguardo para uma resposta específica. Seus empregados precisam ter e oferecer seu número de celular aos chefes e mantê-los ligados diariamente, durante a noite, antes e depois do trabalho, além dos finais de semana. Uma situação que interfere na vivência familiar e no ambiente social do indivíduo.

A diferença do que é o horário de trabalho e qual é o seu tempo de descanso tem diminuído cada vez mais. Trabalho e lazer se misturam, em uma pré-disposição do trabalhador aos seus superiores em qualquer tempo. Segundo Rosso:

O trabalho apoiado por computadores fixos e portáteis, por sistemas de comunicação por meio de telefones celulares e mil aparelhos que se sucedem freneticamente uns aos outros no mercado tende a romper com o padrão dos tempos de trabalho separado nitidamente dos tempos de não- trabalho. As fronteiras passam a ficar mais difusas e o tempo de trabalho invade os tempos de não-trabalho, afetando a vida individual e coletiva. (ROSSO, 2008, p. 35)

Essas mudanças que ocorreram e que percorrem o ambiente social, tecnológico, cultural e mercadológico interferem na atuação das empresas, dos empresários, dos trabalhadores. Novas habilidades são necessárias para suprir novas demandas geradas por esta era da informação.

A intensificação do trabalho traz também mudanças em diversos fatores nos indivíduos, pois o ambiente de trabalho não se separa da forma como vivem e convivem. O indivíduo, no ato de trabalhar, traz intrínseco o ser, a formação da cultura, o lado intelectual e o aprendizado, a emoção e a sua subjetividade.

Se hoje, estamos com uma intensificação medida na forma de trabalho material e imaterial, além de um aumento na forma de trabalho intelectual, nesta era da informação, nós viveremos também um momento de mudanças de contexto social, individual, intelectual e de competências necessárias para gerir estas mudanças, se comparado às mudanças de âmbito organizacional. Rosso postula que:

Se a capacidade intelectual e emocional dos trabalhadores é empregada em proporções sem precedentes, também novos problemas são gerados para os próprios trabalhadores à medida que tais energias são aplicadas sob a forma de trabalho. A hipótese subjacente consiste em que estaria em um curso uma transição do trabalho de seus componentes manual e física para o trabalho em que prevalece a componente intelectual, emocional e relacional. (ROSSO, 2008, p. 39).

Observamos que os indivíduos, a “Geração Net”, a força e a voz com que vários públicos de uma mesma organização possuem, se modificam para sobreviver às mudanças de contexto social, tecnológico, de intelecto dentro e fora das corporações.

O acesso à informação agora percorre a sociedade em diversas formas. O simples e-mail trouxe uma desburocratização da informação, de forma hierárquica, para diversas organizações. É possível obter dados e informações rapidamente e com uma linguagem simples.

Esse retorno rápido da informação, da velocidade e do envolvimento das pessoas, de todas as hierarquias faz com que todos os funcionários de uma empresa precisem tomar decisões. Robbins faz um paralelo:

Em comparação com a situação de 20 ou 30 anos atrás, muitas decisões que eram da área de competência dos gerentes passaram para o controle dos funcionários. Em decorrência disso, dispor de habilidades para tomar decisões eficazes está se tornando cada vez mais importante para todos os funcionários - não apenas para os gerentes. (ROBBINS, 2001, p. 66)

Além dos funcionários de uma empresa, os clientes possuem vozes cada vez mais colaborativas, as quais fornecem ideias, sugestões e reclamações. As empresas que ouvem, que consideram essas informações como fontes de inovações e de melhorias no processo e gestão, mantêm-se cada vez mais em condições de sobreviver neste mercado global.

Paralelamente, as empresas buscam, ainda hoje, a intensificação da jornada de trabalho para obter maior produtividade. E como forma de controle, monitoram os processos, as pessoas, através de sistemas tecnológicos. Tudo isso, com foco na diminuição da porosidade do “não-trabalho” pelos funcionários.

Mas, para uma sociedade que hoje vive a diversidade, a flexibilidade de trabalho, não só de intensificação as empresas deveriam se munir para aumentar a produtividade e consequentemente a competitividade no mercado. Quinn, Thompson, et al. chamam a atenção para alguns dados:

Na nova economia global, nada parecia previsível – fenômeno exacerbado pela emergência da Internet e do comércio eletrônico.[...] Em 2000, um levantamento das maiores preocupações dos executivos (“Survey of Pressing Problems”, 2000) indicou que os problemas mais prementes eram os seguintes:

• Como atrair, manter e desenvolver bons funcionários • Como pensar e planejar estrategicamente

• Como manter uma atmosfera de bom desempenho • Como aumentar a satisfação dos clientes

• Como administrar o tempo e o estresse • Como permanecer à frente da concorrência • Como alinhar visão, estratégia e comportamento • Como manter o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal • Como aprimorar os processos internos

• Como estimular a inovação

Todos estes problemas aparentemente muito diferentes são na realidade sintomas de um dilema maior – a necessidade de atingir eficácia organizacional num ambiente profundamente dinâmico. (QUINN, THOMPSON, et al., 2004, p. 10-11).

Podemos verificar que, o cenário atual vivenciado pelos empresários e empregado, traz uma realidade nova tanto para a gestão, considerando a preocupação em lucratividade, foco do capitalismo, quanto para o gestor que possui subordinados e precisa embutir um ambiente saudável dentro da organização, voltado para a produtividade que gera lucro, mas ao mesmo tempo, atendendo às necessidades de todos os públicos: internos (funcionários, fornecedores, acionistas) e externos (consumidores, potenciais consumidores, governo e sociedade).

Este gestor tem como realidade, dificuldades na administração considerando o ambiente paradoxal de: grande produtividade e estresse, ao mesmo tempo em que necessita manter uma atmosfera de bom desempenho. Estímulos à inovação, planejamento estratégico e visão, com foco na estratégia do negócio, bem como equilíbrio com a vida pessoal. Manter-se à frente da concorrência além de atrair e desenvolver bons funcionários.

Para este cenário, é preciso atualizar as competências do gestor da organização.

5 GESTÃO E COMPETÊNCIAS