Stratejik Tasar m A amas

Nerede oldu unu stratejik analiz süreciyle tamamlam olan firmalar, stratejik plan haz rlaman n üçüncü a amas na haz r hale gelmi tir. Bu a amada firmalar, gerçekçi veriler ve rasyonel ölçütler dahilinde firman n misyon, vizyon, ilke, stratejik amaç ve hedeflerini belirlerler. Buradaki as l gaye, firman n nerede olmak istedi inin tan mlanmas r. Bu nedenle bu a ama, firman n olmak istedi i yere ula abilmek için ihtiyaç duyulan stratejilerin de geli tirildi i a amad r.

Misyon, vizyon ve ilkeler bir firman n kurumsal kimli ini olu turan ö elerdir. Firma sadece isim, amblem ve i ak ile tan mlanamaz. Firman n olu turdu u bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanl ve davran biçimi kurumsal bir kimlik yarat r.

Stratejik tasar n ana kalemlerini olu turan misyon, vizyon, ilkeler, stratejik amaç ve hedeflerle ilgili önceki bölümde bilgi verildi i için aç klamalara burada tekrar de inilmeyecektir. Ancak stratejilerin tasarlanmas sürecinde firmalar n kullanabilecekleri strateji türlerine de inmekte yarar görmekteyiz.

Firma stratejilerinin olu turuldu u stratejik tasar m süreci üç ekilde ele al nabilir. Bunlardan ilki firman n tüm seviyelerinde var olan temel stratejilerdir.

kincisi, hiyerar ik konuma göre strateji olu turulmas r. Üçüncüsü ise stratejik yönetim düzeyi ve stratejik sorumluluk alanlar aç ndan stratejilerdir.

Temel Stratejiler: Temel stratejiler, firman n veya çe itli i birimlerinin ya amlar sürdürebilmesi ve rekabet üstünlü ü sa layabilmesi için gelecekte yapmas veya yapmamas gerekli olan i ve faaliyetlerle ilgilidir (Ülgen ve Mirze, 2007: 199). Her yönetim düzeyinde uygulanabilen temel stratejiler; (iç ve d ) büyüme stratejileri, durgun büyüme (dengelilik) stratejileri (yava büyüme, kâr ve harmanlama, fas lal durgun büyüme, destekli büyüme stratejileri), tasarruf stratejileri (etraf na bakma, tecrit etme-ay rma, son verme, mahkum i letme stratejileri), karma stratejiler, yenilik stratejisi (Eren, 2005: 221-244) ve küçülme stratejilerinden olu ur (Ülgen ve Mirze, 2007: 199-206).

Hiyerar ik Konuma Göre Stratejiler: Firmalarda hiyerar ik konuma göre üç tip strateji bulunmaktad r. Bunlar, üst düzey yönetim stratejileri, i letme birimleri düzeyindeki stratejiler ve fonksiyonel düzeydeki stratejilerdir. Üst düzey yönetim stratejileri, firman n uzun dönemde kar la rmal üstünlüklere sahip olarak firma de erini yükseltebilmesi için hangi konumda bulunmas , hangi i sahalar nda faaliyet göstermesi ve bunlar nas l uygulayaca ile ilgili strateji çal malar r. Genellikle üst kademe yöneticilerinin uzun dönemli u ra alan r. letme birimleri düzeyindeki stratejiler ise, firman n bulundu u i sahas nda, sektörde veya sanayi dal nda, mal veya hizmet temelinde rakipleriyle nas l rekabet edece i ve kar la rmal üstünlükler elde ederek nas l ba ar olabilece i konular nda yap lan strateji çal malar r. Genellikle bölüm yöneticilerinin u ra alan r. Fonksiyonel düzeydeki stratejiler, firman n daha alt düzeylerdeki bölümlerinin (fonksiyonlar n) içinde yer alan alt kademe yöneticilerin, kendileri ile ilgili konularda ve faaliyet alanlar nda daha üst kademelerde belirlenen i letme birimleri düzeyindeki stratejileri destekleyici mahiyette uygulad klar stratejilerdir (Köse, 2008: 48).

Stratejik Yönetim Düzeyi ve Stratejik Sorumluluk Alanlar Aç ndan Stratejiler: Stratejik yönetim düzeyi ve stratejik sorumluluk alanlar aç ndan strateji olu turma sürecinde irket, i letme ve fonksiyon stratejileri olmak üzere üç farkl strateji türü bulunmaktad r (Finlay, 2000: 6-7; Dinçer, 2007: 57; Eren, 1997: 203-332). Firmada tespit edilecek olan stratejilerin, irket, i letme ve fonksiyonel düzeylerde bir bütünlük içinde ele al nmas gerekmektedir.

irket stratejileri, farkl i letmeler ve de ik i gruplar na sahip bir irketin bir bütün olarak stratejisini ifade eder. Bir holding stratejisi, bunun en güzel örne idir. Bu seviyedeki bir strateji, firman n tamam kapsad için bir bütün olarak irketin tan mlanmas yla, yat m önceliklerinin belirlenmesiyle ve alt firmalara veya stratejik birimlerine kaynak da n yap lmas yla ilgilidir (Köse, 2008: 76; Dinçer, 2007: 57-58).

irket stratejileri ile ilgili olarak, firman n birden fazla i letmeye sahip olmas veya tek ba na bir firman n var olmas durumuna göre iki farkl görü bulunmaktad r. Birden fazla i letmeye sahip olan bir firmada irket stratejileri,

letme düzeyindeki stratejilere yön verir. Ba ka bir deyi le stratejiler aras nda bir hiyerar i vard r. Ancak tek bir firman n olmas durumunda irket stratejileri ya firman n i letme stratejileriyle bütünle tirilerek an r (Pearce ve Robinson, 2000: 6) ya da irket stratejilerinden bahsedilmez (Macmillan ve Tampoe, 2000: 165). Birinci görü , firman n tek bir firmaya sahip olmas durumunda irket stratejileri ile i letme stratejilerinin birlikte ele al nmas na yöneliktir. kinci görü ise, irket stratejilerinin bir firman n birden fazla i letmeye sahip olmas durumunda olu turulaca , tek bir firma için irket stratejilerinden bahsedilemeyece ini savunur. Ba ka bir deyi le tek bir firma, alt firmalar olmad kça irket stratejileri geli tirmez.

irket stratejileri, firman n portföyü ile ilgilidir ve bu portföyün nas l olmas gerekti ine yönelik analizleri içerir (Stacey, 2000: 43). Bu kapsamda firmalar; Boston Dan ma Grubu ve büyüme/pazar pay matrisi, stratejik kümeleme analizi, General Electric i letme portföyü, Hofer analizi, mamul/pazar de erlendirme matrisi (Dinçer, 2007: 278-290), yönlendirici politika matrisine göre portföy analizi, ürün- pazar matrisine göre risk da , yönlendirici risk matrisi, de er matrisi, yat m kârl matrisi, trafik lambas matris analizi, P MS analizi ve Thompson ve Strickland stratejik kümeleme analizi gibi çe itli analiz türlerinden faydalanabilirler (Eren, 2005: 295-322).

letme stratejisi, çe itlendirme yapm bir irkete ait i letmelerden her birine ait olmak üzere, o i letme ile çevresi aras ndaki stratejik uyumu sa layan kararlard r (Dinçer, 2007: 58). Bu strateji, belirli bir sanayi kolu veya ürün/pazar bölümünde nas l rekabet edilece i ve ne tür faaliyetler yap laca yla ilgilidir. Rekabet sorunlar yla daha çok u ra için de i letme seviyesinde s ras yla kaynak da ,

mukayeseli üstünlükler ve sinerji konular na a rl k verir. Özellikle ürün veya pazar geli tirme ve çe itlendirme kararlar na yöneliktir (Dinçer, 2007: 58; Köse, 2008: 76- 77). letme düzeyindeki stratejiler, maliyet liderli i stratejisi, farkl la rma (ayr cal k sa layan) stratejisi, odaklanm stratejiler ve birle ik rekabet stratejilerini içerir (Ülgen ve Mirze, 2007: 257-270).

Fonksiyonel strateji ise, i letme içindeki fonksiyonel bölümlere ait kararlardan meydana gelir. Daha çok kullan lan kaynaklar n verimlili inin art lmas na yöneliktir (Köse, 2008: 77). Fonksiyonel strateji, y ll k hedefler ve k sa dönemli stratejilere yönelik olup (Pearce ve Robinson, 2000: 6) orta kademe veya alt kademe yönetim düzeyinde firman n bölümlerinin geli mesiyle ilgili stratejilere odakl r. Pazarlama, üretim, finansman ve muhasebe, insan kaynaklar , tedarik, ar-ge gibi firma fonksiyonlar na yönelik geli tirilen stratejileri ifade eder. Ayr ca, bu ana stratejilerin alt grup s flamas da bulunmaktad r. Örne in, pazarlama alt grubunda ürün stratejileri, fiyat stratejileri, tutundurma stratejileri, da m stratejileri gibi. Daha da ileri gidilerek, bu alt grup stratejiler de yeniden s fland labilir. Örne in, tutundurma stratejileri içinde reklam stratejileri, fiyat stratejileri içinde lider fiyat stratejisi veya sepet fiyat stratejisi gibi alt s fland rmalar yap labilir (Ülgen ve Mirze, 2007: 282).

Firma stratejilerinin tespit edilmesi sürecinde ihtiyaç duyulan bilgilerin temini için kullan lan çok çe itli kaynaklar mevcuttur. Bunlar; i çiler, trend analizleri ve di er istatistiksel teknikler, üst düzey yöneticilerle görü meler, mü teriler ve di er payda lardan gelen geri bildirimler, endüstrideki di er firmalar n verileri ve verilerin endüstri ortalamas , k yaslama çal malar ndan elde edilen bilgiler vb.’dir (Niven, 2002: 186-187). Bu kaynaklar n kullan yla birlikte birtak m analizlerin yap lmas na da ihtiyaç duyulur. Bu kapsamda firman n McKinsey Matrisi, Porter Rekabet Stratejisi, BCG Ürün Portföy Matrisi, Ürün Ya am Endeksi, Piyasa/Rekabet Matrisi gibi rekabet gücü analizlerini yapmas beklenir. Ayr ca firman n organizasyon yap , insan kaynaklar , e itim, ar-ge, teknoloji, ürün geli tirme, finans ve firman n iç imaj gibi çe itli iç stratejilere odaklanmas gerekir. D stratejiler aç ndan tüketici, pazarlama ve sat , da m, tan m ve reklam, firman n d imaj gibi konular n irdelenmesi gerekir. Yine bu a amada firman n büyüme ve geli me, yat m, yeniden yap lanma, sat (elden ç karma), ortak giri im ve tasfiye gibi çe itli

stratejilerin getirilerini ortaya ç karan analizlere ihtiyac olacakt r (Aktan, 2006: 175- 176). Stratejilerini tasarlayan firmalar, elde ettikleri sonuçlar de erlendirecekleri ve firman n en üst karar organ olan yönetim kuruluna sunacaklar son a amaya geçerler.