Balans Skor Kart Yöntemi ve Geli imi

Dünya piyasalar nda ya anan a rekabet, firmalar yap sal de imlere zorlamaktad r. Yap sal de imin firmalar üzerindeki en önemli yans mas , kurumsal bir yönetim sisteminin ve performans düzeyinin sa kl ölçülebilmesini sa layacak bir performans de erlendirme sisteminin olu turulmas r. Ancak etkili performans yönetim sisteminin olu turulmas ve bu sistemin firma stratejileriyle ili kilendirilmesi çok kolay bir i de ildir.

Muhasebeye dayal finansal performans ölçüleri, uzun y llar kurumsal performans de erlendirmede kullan lm r. Yeni ekonomik ortamdan dolay akademisyenler ve uygulay lar, finansal ölçüt/göstergeleri geriye dönük olmas ,

sa dönem odakl olmas ve özet bilgiler içermesinden dolay ele tirmi ler; yeni ekonomik ortam n ve rekabet gerçeklerinin yeni bir performans de erlendirme yakla gerektirdi ini dile getirmi lerdir. Böylelikle ço u firma, finansal ölçülerin tlar ortadan kald rmak için verimlilik, etkinlik, mü teri tatmini gibi finansal olmayan ölçüleri performans de erlendirmede kullanmaya ba lam lard r (Güner, 2009: 7). Bu süreçte geni bir ara rmac kitlesi de, bu tezi desteklemek için finansal performans ölçümlerinin zay f noktalar vurgulayan çal malar yapm lard r (Gürol, 2004: 317; Güner, 2009: 8).

ca’ya göre (2005: 167-168) geleneksel performans de erlendirme yöntemlerinde, firman n performans de erlendirmek için “kârl k” ve “büyüme” gibi daha çok niceliksel (finansal) ölçüt/göstergeler kullan lmaktad r. E er firma kâr ediyor ve sat larda bir önceki dönemlere göre art lar söz konusu ise firma içerisinde ço u zaman pek sorun alg lanmaz. Bu yakla m, günümüzde performans yönetiminin önündeki en önemli engellerden biri olarak de erlendirilmektedir. Bu durum Toplam Kalite Yönetimi yakla öncülerinden Dr. William Edwards Deming’in u sözünü hat rlatmaktad r: “Kâra bakarak bir firmay yönetmek dikiz aynas na bakarak araba kullanmaya benzer. Dikiz aynas nerede oldu unuzu gösterir ancak nereye gitti inizi göstermez”. Performans ölçümü sadece firman n bugünkü durumunu göstermekle kalmamal , gelece i hakk nda da bilgi vermelidir. Bundan dolay finansal performans ölçüt/göstergeleri kadar finansal olmayan performans ölçüt/göstergeleri de belirlenerek firman n ba ar n ölçülmesi, hedeflerle ortaya ç kan sonuçlar n bu ölçüt/göstergeler vas tas yla kar la lmas gerekmektedir. Aksi durumda ula lan her nokta ya da elde edilen her sonuç ba ar gibi alg lanma tehlikesiyle kar kar yad r (A ca ve Tunçer, 2006: 176).

Birçok firma çe itli faaliyet ve süreçlerini tasarlarken (genellikle bütçe merkezli) her bak mdan finansal sistemlere güvenmektedirler. Fakat mevcut uygulamalarda bütçelere güvenmek, uzun dönemli stratejik hedefler yerine k sa dönemli finansal dü üncelere yönelmeye neden olmaktad r (Kaplan ve Norton, 2006: 101). Bu do rultuda k sa dönemde bütçeleri etkin olarak kullanabilecek ve uzun dönemli hedeflere odaklan labilecek modern performans de erlendirme yöntemlerine ihtiyaç ortaya ç km r. Modern performans de erlendirme yöntemleri, geleneksel yöntemlerin eksik yönlerini ortadan kald rmaya yönelik olarak tasarlanm lard r. BSK yöntemi modern yöntemlerin en önemlilerinden birisidir.

BSK; firmalar n misyon ve stratejilerini anla labilir performans ölçümlerine dönü türerek stratejik performans yönetimi için çerçeve olu turan (Kaplan ve Norton, 1996a: 2) ve üst yönetime firman n performans hakk nda geni bir bak aç sa layan stratejik bir performans de erlendirme yöntemidir. Ba ka bir deyi le BSK; firman n ula maya çal amaçlar na yönelik belirlemi oldu u stratejilerin, firmadaki tüm çal anlar kapsayacak ekilde eyleme dönü türülmesidir.

BSK kavram , Harvard Business School’un Arthur Lowes Dickinson Fakültesi’nde Muhasebe Profesörü olan Robert S. Kaplan ve uzmanl k alan performans ölçümü ve firmalar n yeniden yap land lmas olan Renaissence Solutions Inc. adl uluslararas dan manl k firmas n ba kan David P. Norton’un “Gelece in Organizasyonlar nda Performans Ölçümü” isimli ara rmalar na dayanmaktad r. Nolan Norton Enstitüsü sponsorlu unda 1990 y nda ba layan ve bir ldan fazla süren ara rmada, çe itli sektörlerde yer alan 12 firma temsilcisi bir y l boyunca ayda bir kez toplanarak yeni bir performans de erlendirme yöntemi geli tirmeye çal lard r. Kaplan ve Norton, ara rman n sonuçlar 1992 y nda Harvard Business Review (HBR) dergisinin Ocak- ubat say nda yay nlatt klar “The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance” isimli makalede (71- 79) anlatm lar ve ilk defa bu makale ile BSK kavram i letme literatürüne girmi tir.

Kaplan ve Norton, bu yay nlar ndan sonra birçok firman n talebi üzerine BSK uygulamalar gerçekle tirmi lerdir. Özellikle firmalarda kar la klar en önemli eksikli in, yöntemin uygulanmas sürecinde BSK ölçülerinin firma stratejileri ile uyumlu hale getirilememesi oldu unu görmü lerdir. Çünkü uygulamada yöneticiler, firmada kullan lan yöntemlerin performans art rmaya odaklan rken firma stratejilerini ba ar ya ula racak giri imlerin neler oldu unu tespit edememekteydi. Bu kapsamda yazarlar, BSK ölçülerinin firma stratejileriyle uyumlu olmas gerekti ini anlatan çal malar ayn derginin Eylül-Ekim 1993 say nda aç klam lard r.

Kaplan ve Norton, uygulamalarda elde ettikleri deneyimlerinden yola ç karak BSK’y yaln zca firma stratejisini aç klamak ve anlatmak için de il, ayn zamanda stratejiyi yönetmek amac yla da kulland klar ve böylece BSK’n n geli mi bir ölçme ve de erlendirme sistemi olmaktan ç karak temel bir yönetim sistemi haline geldi ini 1996 y nda ayn derginin ubat say nda yapt klar “Using Balanced Scorecard as a Strategic Management System” ba kl makalelerinde ifade etmi lerdir (Kaplan ve Norton, 1996a: ix).

Kaplan ve Norton, yönteme kar yap lan ele tirileri de erlendirerek ve kendi uygulamalar nda kar la klar sorunlar da ele alarak neden-sonuç ili kileri konusundaki eksikli i gidermek için 2000 y nda yeni bir yay nla strateji haritalar düzenlemi lerdir. Kaplan ve Norton, 2001 y ndaki yay nlar ndan sonra BSK’y

performans de erlendirme yöntemi olarak de il, bir stratejik yönetim modeli olarak tan tmaya ba lam lard r. Önceleri sadece kâr amaçl i letmeler taraf ndan kullan lmak için önerilmi olan model, son y llarda sivil toplum kurulu lar ve kamu sektöründeki kurum ve kurulu lar taraf ndan da uygulanmaya ba lanm r. Böylece taraflar, toplad klar ya da kendilerine tahsis edilen kaynaklar amaçlar na ula abilecekleri en iyi stratejilerle kullanmaya çal maktad rlar.

BSK, gerek Kaplan ve Norton’un gerekse di er konu ile ilgilenen ara rmac lar n çal malar ile her geçen gün yenilenen bir hal almaktad r. Ancak sistemin temel çat , 1992 y nda Kaplan ve Norton’un yapt çal mayla s rl bulunmaktad r. Yap lan çal malar incelendi inde, çal malar n büyük ço unlu unun çe itli alanlarla BSK aras nda ili kiler kurma yönünde oldu unu söyleyebiliriz.

BSK konusunda yap lan çal malar, skor kartlar n günümüze dek üç jenerasyon geçirdi ini göstermektedir. BSK’n n bu geli imini Cobbold ve Lawrie (2002: 1-6) “BSK Nesilleri” olarak adland rm r. Yazarlar n belirttikleri nesil tan mlamas na göre birinci nesil BSK, Kaplan ve Norton’un bir performans de erlendirme yöntemi olarak 1992’de ortaya koyduklar ve dört boyutla ifade ettikleri ilk halidir. kinci nesil BSK, yöntemin bir performans de erlendirme arac olarak de il, bir yönetim sistemi olarak alg lanmas esas almaktad r. Bu alandaki en önemli geli me, yine Kaplan ve Norton’un geli tirdikleri Strateji Haritalar r. Bu sayede stratejiler aras nda neden-sonuç ili kileri kurulmu tur. Üçüncü nesil BSK ise, öncekilerde olmayan karakteristikleri ve mekanizmalar sürece dahil etmektedir. Ba ka bir deyi le üçüncü nesil BSK’da, sistemin etkili uygulanabilmesi için çe itli ilkeler öngörülmü ve BSK, stratejik yönetimin bir arac olarak gösterilmi tir. Üçüncü nesil BSK kapsam nda firmalar, öncelikle neyi ba armak istediklerini (vizyon) tespit etmelidirler. Ancak bu tespit, firman n gelecekle ilgili foto raf çekmekle birlikte yöneticilerin dikkatlerini neyin üzerinde yo unla rmalar gerekti i konusunda bilgi vermez. Bu yüzden orta vadede firman n ba ar düzeyini art racak nelere ihtiyaç duyuldu unun tespitine de ihtiyaç vard r. Bu durum, stratejik amaçlar arac yla gerçekle tirilmektedir. Daha sonra firmalar, BSK boyutlar geli tirerek strateji haritalar ile boyutlar aras nda neden-sonuç ili kilerini kurmal rlar. Bu neslin son önerisi ise, stratejik amaçlara ula abilmek için gerekli olan faaliyet ve projelerin ölçme ve de erlendirme süreciyle ili kilendirilmesidir. Tüm bu süreçler, özellikle

farkl i letme fonksiyonlar na sahip firmalarda esneklik sa layabilecek yap da tasarlanm ve geli tirilmi tir.

Dünya çap nda uygulama örnekleri incelendi inde, BSK yönteminin firmalarda örgüt kültürünün güçlenmesine, yönetim süreçlerine olan kat m düzeyinin artmas na, stratejilerin ve hedeflerin daha do ru olarak belirlenip bölüm, tak m ve bireylere göre ayr larak düzenli denetim alt nda gerçekle tirilmesine, üst yönetimin kontrol faaliyetlerine daha az zaman ay rmas na, yatay ve dikey ileti imi art rmaya ve kurumsal performans n çok daha h zl ve k sa sürede de erlenmesine olanak sa lad görülmektedir (Utkutu , 2007: 17).

Yöneticiler, firman n maddi olmayan varl klar n de erini tahmin etmek için bir yol bulabilirlerse firman n rekabetçi pozisyonunu daha kolay ve do ru ekilde yönetebilir ve ölçümleyebilirler. BSK, bu tespiti ve uygulama süreçlerini ortaya koymaktad r (Kaplan ve Norton, 2004d: 52). Skor kartlar n bir firmada neyi olu turmaya çal u örnek aç kça göstermektedir: Bir finans firmas nda 25 üst düzey yöneticinin tamam n, firma stratejisinin hedef mü terilere üstün hizmet sunmak oldu u konusunda hemfikir oldu u varsay lmaktayd . Mü terilerle ilgili amaçlar n belirlenerek skor karta yaz lmas a amas nda, asl nda her yöneticinin üstün hizmet kavram ve hedef mü terilerin kim oldu u konular nda farkl fikirlere sahip oldu u ortaya ç km r. BSK, böyle bir firma için 25 üst düzey yöneticinin oybirli i ile hedef mü terileri ve bu mü terilere sunulacak ürün ve hizmetleri belirleme konusunda katk sa lamaktad r (Kaplan ve Norton, 1996a: 10). BSK yöntemi, firman n vizyonu ile stratejileri ve amaçlar aras nda neden-sonuç ili kilerini kuran ve maddi olmayan varl klar n firman n finansal geli imine olan katk ortaya koyan bir performans de erleme yöntemidir.

BSK yönteminin uygulama yayg nl na bak ld nda ise, firmalar n bu yönteme çok fazla de er verdikleri görülmektedir. Literatürde Electronic Circuits Inc. (Kaplan ve Norton, 1992: 72), General Electric (Davis, 1996: 17), Rockwater, Metro Bank, National Insurance, Kenyon Stores, Pioneer Petroleum, FMC Corporation, Analog Devices (Kaplan ve Norton, 1996a: 45-46), KappAhl, ABB, Halifax, Skandia, Electrolux, British Airways, Coca-Cola Beverages Sweden, SKF (Olve vd., 1999: xi, 84-114), Telenor (Epstein ve Wisner, 2001: 4), Nova Scotia (Niven, 2002: 32), Ericsson, Mobil, Cigna, Allied Chemicals, Xerox, Natwest Life,

British Telecom, Volvo Car Corporation, ABB Switzerland, Halifax, Texaco, UPS, Motorola, Eastman Kodak (Ecevit ve çi, 2007: 131-132) gibi firmalar n BSK uygulamalar na rastlamaktay z. Dünyada BSK uygulamalar gerçekle tiren bunlar n d nda ismini zikredemedi imiz birçok firma bulunmakla birlikte, birçok kamu kurum ve kurulu u ve sivil toplum kurulu u da bu uygulamay gerçekle tirmektedir.

Türkiye’deki firmalar n BSK uygulamalar na bak ld nda ise; ilk 500 içinde yer alan büyük sanayi i letmelerinden 107’sinin kat ld bir çal mada 64’ünün BSK’y hiç kullanmad (%59,81), 11’inin firman n baz birimlerinde kulland (%10,28), 9’unun firman n tamam nda kulland (%8,41), 3’ünün uygulama haz rl klar yapt (%2,80), 1 firman n ise önceden uyguland ve uygulaman n rak ld (%0,93) yönünde aç klamalar olmu tur (Co kun, 2005: 268). Dolay yla Türkiye’deki firmalar n büyük ço unlu unun BSK uygulamalar na gereken önemi vermediklerini söyleyebiliriz.

Akademisyenler ve uygulay lar, kavram olarak BSK’n n Türkçe kar konusunda tam bir fikir birli ine varamam lard r. Türkçe yaz nda yap lm olan çal malar n bir k sm balanced scorecard kavram tercüme etmeden ngilizce olarak kullan rken (Kutlu, 2009; Dinçer, 2007; Erdo an, 2007; Yüksel ve Da deviren, 2007; Tunçer, 2006; Y ld m, 2006; Ensari, 2005; entürk, 2005a; Çak , 2003; Güçlü, 2003), di er baz çal malarda öyle isimlendirilmi tir: 1-Denge Kontrol Paneli (Örnek, 2000; Akbulut, 2006), 2-Denge Skorkartlar (Güçlü, 2009), 3-Denge Skoru (Gazi, 2006), 4-Dengelenmi Gösterge Denetimi (Tarcan, 2001), 5-Dengelenmi Kurumsal Performans Karneleme (Hocalar, 2007),…, gibi. Bu

ekilde Türkçe yaz nda tespit etti imiz 38 farkl kavram bulunmaktad r.

Co kun (2007: 92-93; 2005: 87-89) çal mas nda, Türkiye’de yap lm olan çal malarda balanced scorecard yerine kullan lm 25 farkl kavram ortaya koymu tur. Bertan (2009: 2527) çal mas nda, balanced scorecard kavram yerine kullan lan 16 farkl tercümeyi zikretmi tir. Yapt z literatür incelemesi sonucunda elde etti imiz 38 farkl kavrama Co kun taraf ndan tespit edilen 9 farkl kavram (ba ar karnesi, dengeli çetele, dengeli performans ölçüm cetveli,…) ve Bertan taraf ndan zikredilen 3 farkl kavram (dengelenmi sonuç çizelgesi, dengeli de erlendirme kart , kurumsal performans yönetimi) eklendi inde tercüme say

50’ye ula maktad r. Literatür d nda tespit etti imiz Türkiye’de faaliyet gösteren bir firman n farkl bir kullan da ( irket karneleri) dahil edince balanced scorecard kavram yerine Türkçe yaz nda kullan lan 51 farkl tercümeyle kar kar ya kalmaktay z.

Bat kökenli bir kelime grubu olan balanced scorecard içinde yer alan her bir kelime (balanced, score, card), yayg n kullan mlar ndan dolay Türkçe’ye telaffuz edildi i ekliyle girmi ve Türkçele mi tir. “Balans” kelimesi Frans zca’dan (TDK, 2005: 190), “skor” kelimesi ngilizce’den (TDK, 2005: 1781) ve “kart” kelimesi Frans zca’dan (TDK, 2005: 1095) Türkçe’ye girmi ve yayg n olarak kullan lmaktad r. Bu nedenle çal mam zda balanced scorecard kavram telaffuz edildi i gibi balans skor kart olarak kullanmay tercih etmekteyiz.

Kaplan ve Norton’a göre (1996a: viii) BSK kavram ndaki “balance” kelimesi, sistemin uzun ve k sa dönemdeki amaçlar, finansal ve finansal olmayan ölçüt/göstergeler, ard l ve öncü ölçüt/göstergeler, iç ve d mü teriler olmak üzere firman n tüm taraflar ve skor kart boyutlar aras nda olu turdu u dengeyi ifade etmektedir. Niven’a göre (2002: 22-23) “balance” kelimesi firman n üç alandaki dengesini tan mlar. Bunlardan ilki finansal ve finansal olmayan ba ar ölçüt/göstergeleri aras ndaki dengedir. Firman n performans ölçüt/göstergeleri sadece finansal ya da finansal olmayan ölçüt/göstergelerle olu turulmamal , her ikisi de bulunmal r. kincisi, firman n içsel ve d sal bile enleri aras ndaki dengedir. Hissedarlar ve mü terilerden olu an d sal bile enler ile çal anlar ve firma içi levlerden olu an içsel bile enler, skor kart sürecinde dengeli ekilde bulunmal r. Üçüncüsü ise, geçmi te kalm ve gelecekle ilgili ölçüt/göstergelerin dengesini ifade eder. Mü teri memnuniyeti ve gelirler gibi firman n geçmi dönemleriyle ilgili ölçüt/göstergelerin yan s ra gelecekteki faaliyet ve süreçlerin ölçümünü içeren ölçüt/göstergelerin de skor kartlarda yer almas gereklidir.