Performans De erlendirme Sürecinde Yap lan Hatalar

Performans de erlendirme süreci ile ilgili yap lm olan uygulamalar incelendi inde, süreçte s kl kla yap lan birtak m hatalar tespit edilmektedir.

Literatürde kapsaml ekilde ara lm olan bu hatalar; halo etkisi, boynuz etkisi, yak n geçmi teki olaylardan etkilenme, kontrast hatalar , fazla ho görü, kat k, tek ölçüt, ki isel önyarg lar, at f hatalar , ortalama e ilim, aç k görü mede çat ma, araç hatas ve statüden etkilenmedir.

Halo etkisi; de erlendiricinin çal an , belli bir i alan ndaki mükemmelli ine bakarak, di er alanlarda da mevcut durumundan daha yüksek de erlendirmesidir. Örne in bir çal an ara rma projesinde çok ba ar olmu ise, onun di er alanlarda da ayn ölçüde ba ar olarak de erlendirilmesi söz konusu olabilir. Oysa çal an, asl nda di er alanlarda ba ar olmayabilir (Can vd., 2001: 173).

Boynuz etkisi; bir çal an i in bütün yönlerinde ba ar olmas na ra men bir tek yönde ba ar de ilse, ba ar olmad taraf n öne ç kar lmas r (Palmer, 1993: 20). Boynuz etkisi, ters halo etkisi olarak da adland lmaktad r (Ada, 2008: 33).

Yak n geçmi teki olaylardan etkilenme; performans de erlendirme döneminin son zamanlar ndaki davran lar n, de erlendiricinin zihninde yer tutmas r. Firmalarda performans de erlendirmeleri, genellikle bir y l gibi uzun bir aral kta yap lmaktad r. Bu durum, de erlendiricilerin ak llar nda sadece son zamanlardaki davran lar n performans n kalmas gibi bir sak ncay beraberinde getirmektedir. Dolay yla de erlendirici, çal an n son zamanlardaki ba ar oran , sanki dönem boyunca ayn ekildeymi gibi de erlendirebilir. Bu yüzden performans de erlendirme periyotlar n çok uzun olmamas ya da hat rlat bilgilerin kaydedilmesi gibi yöntemlere ba vurulmas nda yarar vard r.

Kontrast hatalar ; de erlendiricinin k sa süre içerisinde birçok ki iyi de erlendirmesi sonucunda, ki ileri birbirleri ile kar rarak objektif standartlardan uzakla mas durumudur. Ba ka bir deyi le her bir ast, kendisinden önce de erlendirilen ki inin ald puandan etkilenecektir. Örne in, ba ar bir çal an oldukça ba ar z birkaç ki inin hemen ard ndan de erlendiriliyorsa, gerçek performans düzeyinin alt nda bir puan almas söz konusu olabilir. Bu tür kontrast hatalar n önlenmesi için ki ilerin ba ar ya da ba ar z olarak grupland lmadan, kar k bir s ralama ile de erlendirmeye tabi tutulmalar önerilmektedir (Uyargil, 2008: 108).

Fazla ho görü; de erlendiricinin çal anlar n performans , oldu undan daha yüksek puanlarla de erlemesidir. De erlendiricilerin bir k sm çal anlar n motivasyonu, bir k sm ise onlar n tepkisinden çekindi i için a ho görülü bir tav r içerisine girebilir.

Kat k; de erlendiricinin çal anlar n performans , oldu undan daha dü ük puanlarla de erlemesidir. De erlendiricinin bireysel egolar ve ki ilik olarak sert tutumu gibi nedenlerden dolay ortaya ç kabilir.

Tek ölçüt; de erlendiricinin birçok ölçüt/gösterge yerine, tek ya da az say da ölçüt/göstergeye bakarak karar vermesidir. Çal an n performans de erlendirmesi yap rken birçok performans ölçütü/göstergesi kullan r. De erlendiricinin, bu ölçüt/göstergelerden birini ya da birkaç önemli görerek di erlerini dikkate almadan de erlendirme yapmas durumunda, de erlendirme yanl olabilecektir. Bu durumda çal anlar, di er i leri önemsemeyerek yaln zca de erlendiricinin dikkate ald ölçüt/göstergeyi yükseltmeye çal acak davran lar sergileyebilir.

Ki isel önyarg lar; de erlendiricinin çal an personel üzerindeki önyarg lar ya da dü üncelerini de erlendirme sürecine yans tmas r. Bu durumda de erlendirici, çok ba ar bir çal an , ona kar olan önyarg lar sebebiyle ba ar z olarak de erlendirebilir. Ayr ca çal an n i d ndaki çe itli konularda de erlendiricinin bak aç na uygun davran lar sergilemiyor olmas da ki isel önyarg olu turabilir. Örne in çal an n i d nda içki, sigara vb. kötü al kanl klara sahip olmas de erlendiriciyi olumsuz etkileyebilir.

At f hatalar ; de erlendiricinin, çal an n performans seviyesindeki yüksekli in veya dü üklü ün ya da belli bir faaliyetteki ba ar n veya ba ar zl n sebebini çal an n ki ili ine ya da d çevre faktörlerine dayand rmas r. Belirlenen performans seviyesi çal an n ki ili ine dayand yorsa içsel at f, yöneticisinin talimatlar na dayand yorsa d sal at f olarak nitelendirilmektedir (De Cenzo ve Robbins, 1996: 338; Gözütok, 2006: 57).

Ortalama e ilim; de erlendiricinin çal anlar n büyük bir ço unlu unun performans orta de ere yak n bir seviyede puanlamas r. De erlendirme yetene ine güvenmeyen, tepkilerden çekinen ya da alçak de erler vermekten kaç nan de erlendiricilerin varl , bu hatan n ortaya ç kmas na sebebiyet verir. Böyle bir ilim, performans de erlendirme ile ula lmak istenen karar verme sürecini

zorla r. Bu problemin giderilebilmesi için, de erlendiricilerin bilinçlendirilmesi ve e itilmesi gerekmektedir (Barutçugil, 2002: 231).

Aç k görü mede çat ma; hedeflerin belirlenmesinde ya da de erleme sonuçlar n iletilmesinde de erlenen ki inin memnun olmamas durumunda, istenmeyen bir tart ma ve çat ma ortam na girmesi durumudur (Süngü, 2004: 34).

Araç hatas ; performans de erlendirme sürecinde kullan lan formlar n, ifadelerin, puanlaman n, sonuç de erlemenin vb. unsurlar n hatal olu turulmas r. Böyle bir durumda performans de erlendirme, kendisinden beklenen do ru sonuçlar yans tmayacakt r. Araç hatas n önlenebilmesi için performans de erleme için kullan lan formun, gerçek kullan mdan önce mutlaka pilot çal maya tabi tutulmas , ba ka bir deyi le birçok ki iye uygulanarak sonuçlar n geçerlilik ve güvenirlik analizlerinin yap lmas gerekmektedir. Gerçek uygulamadan önceki pilot uygulama, ifade hatalar ndan puanlamaya ve sonuçlar n yorumlanmas na kadar pek çok hatay önceden görüp gidermeyi sa lamaktad r (F nd kç , 2001: 304).

Statüden etkilenme; de erlendiricinin, de erlendirdi i ki inin bulundu u i pozisyonundan etkilenerek de erleme yapmas r. Firma içerisinde yüksek i pozisyonlar nda bulunan çal anlara daha fazla puan verip, dü ük i pozisyonlar nda bulunan çal anlara daha az puan verilmesi durumuyla kar la labilir. Bu tür durumlarda yöneticiler, de erleme sürecinde ki ilerin nitelikleri ve i sonuçlar ndan ziyade onlar n firma içerisindeki pozisyonlar esas alarak de erlendirme yapm olurlar.