Stratejik Liderlik

1960’lar ve 1970’lerin başlarında, işletmelerin karşı karşıya kaldıkları durum ve koşullar, yönetimsel davranışlar ile örgütsel çıktıların temel belirleyicisi olarak düşünülmüştür. İşletmelerin iç ve dış çevresinin etkisi ile kıyaslandığında, yöneticilerin işletmenin performansını etkileyecek kararları almak için çok az bir beceriye sahip olduklarına inanılmıştır (Ireland ve Hitt, 2005). Ayrıca 1950’li ve 1980’li yıllar arasındaki liderlik alan yazını da örgütlerdeki amir ve orta düzey yöneticiler ile ilgilenmiştir (Yukl, 2002). 1980’lerden sonra ise, liderlik araştırmaları yenilik ve değişime uğramış, özellikle 1980’lerin

30

ortalarından sonra değişim, yönetsel (supervisory) liderlik çalışmalarından stratejik liderlik çalışmalarına ve üst düzey yöneticilere doğru gerçekleşmiştir (Boal ve Hooijberg, 2001; Yukl, 2002). Liderlik araştırmalarının vurgusundaki bu değişimin, ilk önce Hambrick ve Mason’un (1984) Üst Kademe Teorisi’nde (Upper Echelon Theory) ortaya çıktığı söylenebilir. Hambrick ve Mason’a (1984) göre, üst düzey yöneticilerin yaş, eğitim, deneyim gibi demografik özellikleri, kullandıkları bilgi türü ve miktarını ve dolayısıyla verdikleri stratejik kararları ve örgüt performansını da etkilemektedir. Üst düzey yöneticilerine dair bu yaklaşım, küresel ekonominin yeni rekabetçi yapısı, örgütün yönünün tek bir bireyin bakış açısı ile belirlenmesini engellemiş ve 21. yüzyıl örgütlerin yapısını ve stratejik liderlik uygulamalarını farklılaştırmıştır.

Literatürde etkili bir stratejik liderin sahip olması gereken özelliklere ve yerine getirmesi gereken faaliyetlere ilişkin farklı fakat birbirine yakın görüşler yer almaktadır. Wheelen ve Hunger’a (1995) göre stratejik liderler olarak üst düzey yöneticilerin önemli bir sorumluluğu, tüm örgütün iklimini belirlemeleridir. Örgüt içerisinde çalışanlar, stratejik liderlerini rehber ve direktör olarak görürler ve hangi yöne doğru çalışmaları gerektiğini gösterecek bir vizyona sahip olmak isterler. Bu yönü çalışanlara verecek olan da stratejik liderlerdir. Bu tip liderler üç temel karakteristiğe sahiptirler. İlki örgüt için üstün bir amaç belirlemeleridir. Liderin örgüt için ortaya koyduğu vizyon, örgüt içi faaliyet ve çatışmaları yeni bir perspektife sokar. Tüm çalışanlara işi ile ilgili faaliyetlerin yenilendiği hissini verirken, işlerinin detaylarına takılıp kalmalarından çok, işlerinin tüm örgüt üzerindeki etkilerini görmelerini sağlar. Stratejik liderin ikinci özelliği izleyenleri için takip edilecek bir model sunmasıdır. Lider davranışları ve giyimi ile örnek teşkil eder. Liderin örgütün amaç ve faaliyetleri ile ilgili tutum ve değerleri oldukça kesindir ve sıkça konuşmalar ve eylemlerle ortaya koyulur. Üçüncü özelliği ise stratejik liderin yüksek performans standartları ortaya koyması, fakat aynı zamanda bu standartları karşılamak için izleyenlerinin becerilerine güven duymasıdır. Liderin burada üstleneceği koçluk rolü büyük önem taşımaktadır.

Stratejik lider, stratejik düşünme ve stratejik planlamaya sahip olan liderdir. Stratejik liderin özelliklerinden olan stratejik düşünmede önem derecesi ve uzun vadeli getiri iki temel unsurdur. Önem derecesinden kasıt, çok önemli, önemli ve az öneme sahip olan arasında tercih yapabilmedir. Uzun vadeli getiri de ise kısa vadeli kazançlar yerine uzun vadede elde edilebilecek kazançları görebilme ve tercihini bu yönde gösterebilme büyük önem arz etmektedir (Aldair, 2005). Lider, stratejik planlamayı da iyi yapmalıdır. Stratejik planın bir

31

amaç değil araç olduğunu bilmeli ve Jack Welch gibi vizyon ve hedefler için açık ve geniş ifadeler kullanmalı, mesajı basit ve bol bol tekrar edilebilir şekilde bir slogan gibi oluşturmalıdır. Plan hem esnek olmalıdır hem de yeniden ayarlamalara fırsat vermelidir (Slater, 2000). Stratejik lider Latince “phronesis” denen ve zekâ, iyilik ve tecrübenin bileşiminden meydana gelen “pratik akıl”a sahip olmalıdır. Pratik akıllı olmak ile kastedilen doğru zamanda doğru şeyi yapabilmektir. Stratejik lider için de ilk 100 gün stratejilerini oluşturması için doğru zamandır (Aldair, 2005).

Guillot (2003) ise stratejik liderliğin bir tepe yöneticiliğinden doğduğunu ama bu tepeye basamak basamak çıkmak gerektiğini ifade eder. Ayrıca “Stratejik lider olarak doğulmaz fakat olunur.” felsefesini ortaya koyar. Ona göre stratejik liderlik işin temeli olan örgütsel değerler, standartlar ve etik ile başlamalıdır. Bu temeller üzerine yönetici deneyimlere bağlı olarak uzman bilgisi geliştirir. Sürekli eğitim bu gelişimi etkileyebilir ve hızlandırabilir. Sonraki aşamada, yönetici sorumluluk ve mesuliyetler ile yetkilendirilir. Bundan sonra stratejik düşünme becerileri konusundaki alacağı eğitim, yöneticinin yeteneklerini artırır. Stratejik yeteneklerin kazanılmasında stratejik bir lider ile çalışma fırsatını yakalayabilmek çok önemlidir.

Ireland ve Hitt’e (2005) göre ise stratejik bir lider aşağıdaki özellikleri yerine getirmelidir: Örgütün amaç ve vizyonunu belirlemek, örgütün temel becerilerini ortaya çıkarmak ve sürdürmek, insan kaynağını geliştirmek, etkili bir örgüt kültürü sürdürmek, etik uygulamaları vurgulamak, dengeli bir örgütsel kontrol oluşturmak.

Değişim sürecinin sağlıklı bir şekilde yürütülmesinden sorumlu olan liderlerin sahip olmaları gereken önemli becerilerinden biri de stratejik algılama, düşünme ve davranışta bulunmadır (Hambrick ve Mason, 1984). Diğer liderlikler her seviyede her konumdaki kişilere hitap edebilirken, stratejik liderlik yalnızca üst düzey karar vericilere hitap etmektedir (Vera ve Crossan, 2004). Baron ve Henderson (1995), stratejik liderliğin ayrı bir liderlik biçimi olduğunu belirtirken, Davies, Davies, ve Ellison (2006) stratejik liderliğin, dönüşümcü liderlik ve öğretim liderliği gibi bir liderlik biçimi olmadığını; ancak her tür liderlik biçimi için gerekli olan bir özellik olduğunu vurgulamaktadır. Thompson ve Stricland (2001) stratejik liderliği, pek çok liderlik rollerine sahip olma, doğru zaman ve koşullarda bu rollerinden uygun olanları yerine getirme olarak açıklamaktadır. Dolayısıyla stratejik liderlik, bünyesinde diğer liderlik biçimlerini barındıran şemsiye bir kavram olarak değerlendirilebilir.

32

Stratejik liderlik, örgütün amaçlarını ve yeteneklerini içeren bir bütün olarak örgütün bilinen ve bilinmeyen gerçeklik ve olasılıklarla mücadele etmesinde, devamlılık ve bütünlüğü sağlamak için temel değer ve kimliğini yeniden doğrulayarak geçmiş, bugün ve gelecek arasında bir köprü inşa eder; fırsat ve tehditleri karşılamada örgütün insan, yapısal ve sosyal sermaye ve yeteneklerine odaklanır ve bunları geliştirir. Bu çerçevede stratejik liderlik, çevresel kaos ve belirsizliğe anlam vererek örgütü geliştiren ve yenileştiren bir yol haritası ve vizyon sağlar (Boal, 2007). Stratejik liderlik aynı zamanda sürekli bir öğrenme sürecine göndermede bulunmaktadır. Sürekli öğrenme sistemi ise her şeyden önce yalnızca kendi kendisiyle, kendi kararlarıyla meşgul olmayıp etkin bir şekilde, diğer bakış açılarını da ortaya çıkarmaya çalışarak alınan kararları veya yeni durumları sorgulamayla ilişkilidir (Senge, 1990). Bu bakımdan, stratejik liderlerin yönetimde etkinliği sağlamalarında sürekli öğrenme faktörünün kritik bir rol oynadığı belirtilebilir (Akgemci, 2008).

Stratejik yönetim süreci; stratejik analiz, stratejik seçim ve stratejilerin uygulanmasından oluşmaktadır (Akgemci, 2008; Johnson ve Scholes, 1988). Stratejik analiz, işletmenin içinde bulunduğu ekonomik, politik, teknolojik, etik ve sosyal dünyanın irdelenerek tehdit ve fırsatların belirlendiği, örgütün kaynaklarının analizi sonucunda zayıf ve güçlü yönlerinin ortaya konduğu ve örgüt kültürünün şekillendirildiği bir süreci ifade etmektedir. Stratejik seçim, stratejik seçeneklerin oluşturulması, yapılabilirlik araştırması ile opsiyonların değerlendirilmesi ve stratejik kararın verilmesi ile ilişkilidir. Stratejinin uygulanması ise kaynak planlaması ve örgütsel yapıda değişimi beraberinde getiren bir süreç olarak değerlendirilebilir. Stratejik liderlikte ortaya konacak tüm stratejiler ve yapılacak tüm işler üç önemli unsur üzerinden yapılmalıdır. Bunlar, şekil 10’da gösterilmiştir.

Şekil 10. Stratejik liderlikte üç temel unsur Takım çalışması

ile hedefe ulaşmak

Ortak gayeyi başarmak Motive etmek ve geliştirmek Takım Görev Fert Kaynak: Aldair, J. (2005), s. 100.

33

Şekil 10 incelendiğinde, örgütün sağlıklı bir işlerlik kazanması ve bu şekilde yönetilmesi için takım, görev ve fert üzerine eşit ağırlıklı olarak önem vermek gerekmektedir. Örgütte yapılacak görevler her zaman ortak gayeye odaklanmalı ve o doğrultuda olmalıdır. Örgüt içindeki fertler ortak gaye için motive edilmeli ve daha da önemlisi kapasiteleri bu doğrultuda geliştirilmelidir. Takım çalışması ile ise ortak akıl ortaya konulmalıdır.

Stratejik liderlikle ilgili ampirik çalışmaların yapılması yönünde Pisapia bir ölçek geliştirmiştir. Bu ölçek beş boyuttan oluşmaktadır: Bartering-pazarlık yapma, managing- yönetme, bonding-bağ kurma, bridging-ilişkiler geliştirme, transforming-dönüştürme (Pisapia, Guerra ve Semmel, 2005). Türkçeye dönüştürülürken ölçekteki ifadeler daha önce stratejik liderlik ile ilgili Türkiye’de yapılan çalışmalarda değiştirilmiştir. Managing- yönetsel liderlik, bonding-etik liderlik, bridging-politik liderlik, transforming -dönüşümcü liderlik, bartering-ilişkisel liderlik (Altınkurt, 2007; Aydın, 2012; Elma, 2010; Kılınçkaya, 2013; Uğurluoğlu, 2009; Ülker, 2009). Bu çalışmada da Türkçede kullanıldığı gibi alt boyutlara yer verilmiştir. Şimdi bu alt boyutlar anlatılacaktır.

Dönüşümcü liderlik, ilk olarak Dawston’un (1973) “İsyan Liderliği” (Rebel Leadership) adlı çalışmasında belirtilmiştir. Sosyolojik bir tez olan “dönüşümcü liderlik” kavramı daha sonra 1978 yılında James McGregor Burns tarafından sistematize edilmiştir Politik liderlik üzerine yazdığı klasik eseri “Liderlik” de, işe yönelik (transactional) liderlik ve dönüşümcü (transformational) liderlik olmak üzere iki tür liderlik modeli tanımlamıştır. Bass (1985) ise bu ayrımı bir adım daha öteye götürerek genişletmiş ve üzerine deneysel araştırmalar yapmıştır (Burnes, 2004). Ona göre lider, takımdakiler üzerinde yüksek düzeyde moral, motivasyon ve performans yaratan kişidir. Dönüşümcü liderler, çevrelerini değiştirebilen liderlerdir. Bu liderler çevresel durumlara tepki göstermez, aynı zamanda yeni bir çevre yaratırlar (Bass ve Avolio, 1993).

Cemaloğlu’na (2013) göre dönüşümcü liderlik, vizyonunu gerçekleştirmek için, izleyenleri yetkilendirme, güçlendirme ve dağıttığı yetkiyi, gücü eylem birliğine dönüştürme yeteneğidir. Dönüşümcü liderliğin ögeleri ise; vizyon, iletişim, kararlılık, bağlılık, yoğunlaşma, yetkilendirme, güçlendirme, örgütsel öğrenme olanakları sağlamadır. Dönüşümcü lider izleyicinin eğilimini, ihtiyacını, isteğini fark eder ve bu ihtiyacı izleyiciyi güdülemek için kullanır. Günlük örgütsel işlemlerin ötesinde idealleştirilmiş etki, telkinle güdüleme, entelektüel uyarım ve bireysel destek sağlama gibi davranışları ve özellikleri kendinde toplar (Karip, 1998). Dönüşümcü liderliğin boyutları aşağıda kısaca açıklanmıştır:

34

Karizma veya İdealleştirilmiş Etki: Liderlere hayranlık, saygı ve güven duyulur. İzleyenler kendilerini liderleriyle özdeşleştirirler. Lider, kendine güvenir, kararlıdır, tutarlıdır ve risk almaya isteklidir. Karizma, lidere izleyenler tarafından atfedilir. İdealleştirilmiş etki, karizmadan farklı olarak liderin izleyenleri ile etkileşimde bir vizyon oluşturma ve misyon belirleme davranışlarını içerir. Burada liderin etkisi, özellikleri ve davranışları izleyenleri tarafından idealleştirilmiştir (Karip, 1998).

Esinlenmiş Motivasyon (İlham Verme, Telkinle Güdüleme): Lider gelecek için harekete geçirici, gruba ivme kazandıran bir vizyon oluşturarak bu vizyonu gerçekleştirmede azim ve kararlık gösterir. Esinlenmiş motivasyon bir başka anlamıyla; vizyon oluşturma, vizyonu iletme, izleyenlerin çabalarına semboller kullanarak yoğunlaşma ve uygun davranışlar için model olma ve oluşturma sürecidir (Cemaloğlu, 2013).

Entelektüel Uyarım: Problemleri daha fazla farkına varmalarını, farklı, yeni bir bakış açısıyla problemleri görebilmelerini sağlamak için izleyenleri etkileyebilme sürecidir (Erçetin, 2000). Lider, güçlüklerle ve engellerle baş edebilmek için, daha önceden de var olan problemler hakkında yeni bakış açıları oluşturmalarını sağlayarak, astların alışılagelmiş davranış ve düşünüş kalıplarını sorgulamalarını gerçekleştirir. Böylece astlar öteden beri var olan kabullenmeleri ve geleneksel çözüm yollarını sorgulayabilir (Karip, 1998). Dönüşümcü liderler, entelektüel uyarım yönetim tarzında, astlarının yaratıcılığını teşvik ederek onların, geleneksel yaklaşımlardan ziyade yeniliği ve değişimi tercih etmelerini sağlarlar (Cemaloğlu, 2013).

Bireysel Destek: İzleyenlere bilgi, beceri ve deneyimlerini geliştirerek destek sağlama, özendirme sürecidir. Bireysel destek yönetim tarzına sahip dönüşümcü liderler, temelde ekip elemanlarının kişisel ihtiyaçlarına eğilirler. Bu tarz liderler astlarıyla birebir ilişkiler kuran ve onların kişisel gelişmelerine önem veren empati kurma becerileri gelişmiş liderlerdir (Cemaloğlu, 2013; Karip, 1998).

Yönetsel liderlik, istikrar ve düzeni kapsamakta ve var olan düzenin korunmasını gerektirmektedir. Yönetsel liderler günlük faaliyetleri ve kısa dönemli amaçları yönetmede oldukça iyidirler. Bazı örgütler çalışanlarını yönetsel liderler olmaya zorlar. Farklı alanlara yönlenmiş örgütler, özellikle de devlet kurumları, diğer iş alanlarına göre çalışanlarına daha fazla yönetsel liderler olarak davranırlar. Bunun en önemli sebebi de bu tür örgütlerde güçlü finansal sistemlerin gerekliliğidir (Mullins, 1996).

35

Yönetim kültürü akıcılığa ve kontrole vurgu yapar. Bir yönetsel lider, enerjisini hedeflere, kaynaklara, örgüt yapılarına ya da insanlara yönlendirmiş olsa da bir problem çözücüdür. Hangi problemlerin çözülmesi gerektiği, insanların örgüte katkıda bulunmayı sürdürmeleri için gereken sonuçlara ulaşmanın en iyi yollarını arar. Yönetsel lider olmak deha ya da kahramanlık değil sebat, kararlılık, çok çalışma, zekâ, analitik yetenek, hoşgörü ve iyi niyet gerektirir. Yönetsel lidere göre amaçlar gereklerden doğar ve bu nedenle örgütün tarih ve kültüründe derinlemesine yer etmiştir. Yönetsel liderler çalışmayı, stratejiler oluşturmak ve kararlar almak için karşılıklı etkileşim içinde bulunan insan ve fikirlerin bir bileşimini gerektiren kolaylaştırıcı bir süreç olarak görme eğilimindedirler. Bir yandan müzakere edip pazarlık yaparken diğer yandan ödüllere, cezalara ve diğer baskı biçimlerine başvururlar (Hoy ve Miskel, 1991).

Yönetsel liderler insanlarla çalışmayı tercih eder, tek başına yapılan faaliyetlerden tedirgin olur ve uzak durmaya çalışırlar. Birlikte çalışacakları ve iş birliği yapacakları diğer kişileri arama ihtiyacı yönetsel liderlerin önemli bir özelliği olarak göze çarpmaktadır. Yönetsel liderler insanlarla bir olay dizisinde ya da bir karar alma sürecinde üstlendikleri role göre ilişki kurarlar (Robbins ve Judge, 2013).

Etik liderliği anlatmadan önce etik kavramını açıklamak gerekir. Etik sözcüğü, Yunanca "karakter "anlamına gelen "ethos" sözcüğünden türetilmiştir. Ethos'tan türetilen "ethics" kavramı da ideal ve soyut olana işaret ederek ahlak kurallarının ve değerlerinin incelenmesi sonucu ortaya çıkmaktadır. Bu anlamda etik, toplumda yaygın olan ahlak kurallarından daha özel ve felsefidir. Etiğin ilgi alanı, insanın bütün davranış ve eylemlerinin temelinin araştırılmasıdır (Aydın, 2002).

Etik, insan davranışında neyin doğru, neyin yanlış olduğuyla ve davranışın kontrolüyle ilişkilidir. İnsanın ya da onun davranışının iyi, kötü, doğru ya da yanlış olduğuna karar vermenin neye göre algılandığı ile ilgili sorulara yanıt arar. Ahlaki karar ve yargılarda kişisel ilginin veya diğer insanların ilgilerinin ne derecede etkili olduğunu araştırır (Bennis, 1995). Etik, insanların kurduğu bireysel ve toplumsal ilişkilerin temelini oluşturan değerleri, normları, kuralları, doğru-yanlış ya da iyi-kötü gibi ahlaksal açıdan araştıran bir felsefe disiplinidir (Aydın, 2002).

Etik liderlik konusunda çeşitli çalışmalar yapılmış ve etik liderlik belli bir modele oturtulmaya çalışılmıştır. Etik liderliğin kurucusu Bili Grace 4V modelini geliştirmiştir. Bu modelin temel boyutlarını değerler (values), vizyon (vision), ses (voice) ve erdem (virtue)

36

oluşturmaktadır (Çelik, 2000). Liderin karakterinin sağlam olması çalışanlarının tavırlarını da doğrudan etkiler. Etik davranışın benimsenmesi üst yönetimde başlamalı, orta yöneticilere ve daha sonra örgütün tüm iş görenlerine aktarılmalıdır (Aydın, 2002).

Etik liderlik kuramına göre belirli etik değer ve ilkelere sahip olması önemli görülmekle birlikte bu etik liderliğin gösterilebileceği ortamında uygun olması gerekir. Ortamın uygunluğu ise daha çok örgüt kültürü ile ilgilidir. Bu bakımdan etik liderlik ile kültürel liderlik arasında yakın bir ilişki görülmektedir. Etik değer ve ilkelerin lideri izleyenler tarafından da benimsenmesi gerekir. Etik değerlerin iş görenler tarafından benimsenmesi güçlü bir örgüt kültürünü gerektirir. Dolayısıyla örgüt kültürünün güçlü ya da zayıf olması, etik liderin etkinliğini belirleyen temel bir faktörüdür (Çelik, 2000).

Etik liderlik, liderliğin kalbi olarak ifade edilmekte ve yönetim açısından büyük önem taşıyan bir kavram olarak görülmektedir. Eğer liderin beyni ve kalbi, elinden ayrılırsa, yaptığı eylemler, verdiği kararlar ve davranışları anlaşılamaz. Liderliğin kalbi, liderin (liderlik yapan kişinin) değerleri, inançları ve arzularını ifade etmektedir. Yani liderin gerçeklik anlayışının temeli olan iç dünyasını anlatmaktadır. Liderliğin beyni ise, liderin sürekli geliştirdiği zihin kapasitesi, uygulamaya ilişkin teorileri ve yeteneklerini yansıtmaktadır. Lider bunları karşılaştığı durumlara yansıtarak eylemde bulunur. Liderin beyni, kalbi tarafından biçimlendirilir. Kararlar ve eylemler beyin ve kalp tarafından doğrulanır ya da yeniden biçimlendirilir (Yukl, 2002).

Politik liderlik, politik davranışlar gerektirir. Yöneticiler politik davranışa karşı negatif bir bakış açısı geliştirmekte ve politik davranışları onaylamamaktadırlar (Hoy ve Miskel, 1991). Politikanın böylesine olumsuz bir anlamda kullanılmasının altında, politika kavramının örgüt tarafından onaylanmayacak birtakım faaliyetleri kapsadığı, kişisel çıkarlar için kullanılabileceği ve aldatma ve hile gibi kavramlarla ilişkilendirilmesin dayanan bir bakış açısı yatmaktadır. Politika böyle olumsuz bir şekilde kullanılabiliyor olmasına karşın, politik davranışın uygun ve doğru kullanımı, örgüt amaçlarına da hizmet edebilir. Politika bu şekilde ele alındığında, çıkar grupları arasındaki farklılıkları eritecek doğal bir örgütsel süreç olarak görülebilir. Politika, fikirlerdeki farklılık ve çatışmaların üstesinden gelebilmek için kullanılan bir pazarlık ve müzakere sürecidir. Örgütsel teori perspektifi de politikayı bu bakış açısıyla normal bir karar verme süreci olarak görmektedir. Politika, basitçe uyuşmazlık ve belirsizliklerin çözümünde hangi gücün kullanılacağı ile ilgili faaliyettir. Dolayısıyla politikaya belirsizlik yüksek olduğunda ya da amaç ya da önceliklerle ilgili anlaşmazlıklar

37

söz konusu olduğunda, fikir birliğine varılması için gerekli bir mekanizma olarak bakılabilir (Mullins, 1996).

Mintzberg (2014) örgütleri politik arenalar olarak nitelendirmekte ve bu politik arenalarda başarılı olabilmek için, belirli durumlarda bireylerin politik davranışlar ve beceriler göstermesi gerektiğini ifade etmektedir. Yönetici ve çalışanlar, kendilerini diğerlerinden izole edecek bireysel görev ve yükümlülüklerle uğraşmak yerine çabalarını diğerleriyle bir takım hâlinde çalışmaya yönlendirmekte, müşteri ve alıcılarla direkt iletişime girmekte ya da yönetsel becerilerini görüşme, koordinasyon ve de diğerlerinin işlerini kolaylaştırmaya yansıtmaktadırlar. Bu durum örgütleri yeniden yapılanmaya itmiş, koordinasyon ve kontrol mekanizmalarının dikeyden çok yatay olarak işlediği daha yassı ve dikdörtgen biçiminde yapılanmalar ortaya çıkmıştır. Bu yapılar içerisinde hiyerarşi kavramı, bilgi teknolojileri, takım çalışmaları ve örgüt kültürüne bağlı norm ve denetimlerle yer değiştirmiştir. Çalışanlar eskiden olduğu gibi sabit ve katı iş tanımları yerine, akıcı ve değişken rolleri yerine getirmeyi beklemektedirler.

Örgütsel yapının değişmesi, yönetsel yapılanmanın ve liderin rolünün de değişmesine neden olmuştur. Değişen iş ortamında, eskiden denetici olarak görülen bir lider, günümüzde bir koç ya da kolaylaştırıcı olarak görülmektedir. Başarılı liderler çalışanlara katı ve tepeden inme bürokratik kuralları uygulamak yerine, engelleri kaldırmak, koordinasyonu sağlamak ve takım performansını kolaylaştırmaktan sorumlu olmaktadırlar. Bu değişiklikler de doğal olarak liderlerin örgütlerde kişiler arası etkileşime imkân verecek yeni becerilere ve özellikle sosyal ve politik becerilere sahip olmasını gerektirmektedir (Drucker, 1996).

Politik beceri, önceleri ikna, manipülasyon ve müzakere yoluyla diğerlerini etkileme becerisi olarak tanımlanırken, günümüzde iş yerinde diğerlerini etkin bir biçimde anlayabilme ve bu bilgiyi örgütsel amaçlara ulaşmak için diğerlerini etkileme sürecinde kullanabilme becerisi olarak görülmektedir. Dolayısıyla politik liderlerin, sosyal işaretleri kolaylıkla algılayabildikleri ve izleyenlerinin davranışsal güdülerini okuyabildikleri, insanlar ve koşullar üzerinde etkileme ve kontrol becerisine sahip oldukları ve örgüt içerisindeki iletişim ağlarını etkin bir şekilde inşa ettikleri söylenebilir (Burnes, 2004).

Liderin politik becerisi, takım ve örgüt performansı için gerekli olan iletişimi artırmaları ve kişiler arası etkileşimi, en iyi sonucu alacak şekilde düzenlemeleri konusunda bir katalizör görevi görecektir. Politik beceri lidere dinamik örgütsel çevrelerde başarı için gerekli olan esneklik ve adaptasyonu sağlayarak, etkin olarak çalışma fırsatı tanıyacaktır (Aldair, 2005).

38

Liderin politik becerisi, izleyenlerinin ihtiyaç ve isteklerine etkili bir şekilde cevap vermesini sağlayacak ve izleyenin lidere olan güven ve desteği ile iş memnuniyetini artıracaktır.