Liderlik

Lider, yönetimde gücü ve etkisi olan kimse, önder, şef anlamına gelmektedir (TDK, 2014). Lider amaçlarının gerçekleşmesi için başkalarını etkileyen kişidir. Liderlik ise hedeflerin başarılması yolunda yönetimde ve süreçte rehberlik etme, etkili olma, etkili yönetim gösterme ve gösterilen hedefe her bir bireyi inandırarak o hedefe ulaşma yolunda çaba gösterme faaliyetlerinin tümüdür (Bateman ve Snell, 2004). Alan yazında lider ile yönetici hep birbirine karıştırılan iki kavramdır ve bu konuya açıklık getiren de birçok çalışma yer almaktadır. Bu çalışmalarda ortak olarak vurgulanan hususlar, yöneticilerin işi doğru yaparken, liderlerin ise doğru işi yaptıkları, yöneticilerin günlük işlere odaklanırken, liderlerin uzak geleceğe odaklandıkları, yöneticilerin yetkilerini kullanırken, liderlerin etkileme becerilerini kullandıkları, yöneticilerin var olan rutin durumu idare ederken liderlerin her zaman değişim ve yenileşmeden yana oldukları şeklindedir (Cemaloğlu, 2013; Schlechty, 2011; Sezgin, 2012). Liderlik ve yöneticilik aslında birbirine zıt iki kavram olmayıp aksine birbirini tamamlayan iki kavramdır. Kişinin yönetim kapasitesi ve yönetim deneyimi aslında o kişinin lider olup olamayacağının bir göstergesi olabilir. Zayıf yöneticinin liderlik özellikleri göstermesi pek olası değildir. Aşağıda yer alan şekilde de görüldüğü gibi, istenen yönetici ve ideal yönetici liderlik özellikleri sergileyebilir.

Şekil 9.Yönetici-liderlik ilişkisi

2.2.1.2. Liderlik Yaklaşımları

Liderlik ile yöneticilik arasındaki belli başlı farklar ortaya konulduktan sonra irdelenmesi gereken bir diğer konu da liderlik yaklaşımlarıdır. Liderlik yaklaşımları ile ilgili alan yazın

Yöne ti ci De ne yim i Yönetim Kapasitesi Düşük Yüksek

Az Zayıf Yönetici İstenen Yönetici Çok İstenmeyen

Yönetici

25

incelendiğinde, ilk yaklaşımın kişilik özellikleri yaklaşımı ya da büyük adam yaklaşımı olduğu görülür.

Kişilik Özellikleri Yaklaşımında liderlik özelliklerinin doğuştan gelen özellikler olduğu üzerinde durulmuştur. Ancak yaşayan liderlerden yola çıkılarak liderlik özellikleri sınıflandırılmaya çalışıldığında bunun pek de mümkün olmadığı görülmüştür. Akşit (2004) liderliğe kişisel özellikler olarak yaklaşan teorilerin öncesinde bir “üstün insan lider” teori dönemi olduğunu vurgulamaktadır. 18. yy.dan 20. yy. başlarına kadar üstün insan teorileri üretilmiştir. Akşit’e göre ilk sistemli liderlik araştırmaları, 1900’lerin başından yüzyılın ortalarına kadar özellik ve nitelik yaklaşımları şeklinde yürütülmüştür. 1940’lardan itibaren yapılan çalışmalar liderin fiziksel özelliklerini, kişisel özelliklerini, sosyal özelliklerini ve kişisel yeteneklerini ölçmeye çalışmıştır. Daha sonra bu özelliklere davranışsal esneklik ve sosyal duyarlılık ve etkileme gücü ihtiyacı özellikleri de eklenmiştir. Bunun üzerine liderin özelliklerinden çok, astları ile ilişkisine ve görev odaklılığına bakılan davranışsal liderlik yaklaşımı ortaya çıkmıştır.

Davranışsal Liderlik Yaklaşımının ortaya çıkışında Ohio Devlet Üniversitesi ve Michigan Üniversitesindeki araştırmalar önemli rol oynamıştır. Ohio State Üniversitesinde, lider davranışları ve bu davranışların etkililiğine ilişkin yapılan çalışmalar sonucu "Lider Davranışlarını Tanımlama Ölçeği" (The Leader Behavior Description Questionnaire- LBDQ) geliştirilmiştir. Ölçeğin "yapıyı kurma" ve "anlayış gösterme" olarak iki boyutu bulunmaktadır. Bu ölçekle liderlik davranışları; örgütün yapısı, örgütsel süreçler ve liderin izleyenlerle arasındaki ilişki bağlamında incelenmiştir. Yapıyı kurma davranışları, örgütün yapılanma biçimi, örgütsel politika ve prosedürler ve örgütsel iletişim ağları ile ilgilidir. Anlayış gösterme ise lider ve izleyenler arasında saygı, güven, ilgi ve arkadaşlık ilişkilerine yönelmektedir (Hoy ve Miskel, 1991).

Michigan Üniversitesinin çalışmasında ise grup üyelerinin iş tatmini ve örgütün etkililiği ön plana çıkan iki faktördür (Hoy ve Miskel, 1991; Robbins ve Judge, 2013). Michigan Üniversitesinde, Rensis Likert öncülüğünde, liderlikle ilgili yapılan araştırmaların temel amacı, etkili liderliğin ilke ve yöntemlerini ortaya koymaktır. Lider ve izleyenlerle yapılan görüşmeler sonucunda iki liderlik stili ortaya konmuştur: İş merkezli (job-centered) ve iş gören merkezli (employee-centered) liderlik. Görev merkezli liderlik, iş görenlerin yapacakları işi önceden belirlenmiş bir takım prosedürlere uygun şekilde sürdürmelerini sağlamayı amaçlamaktadır. Görev-merkezli liderlik stilinde lider daha çok ödül, ceza ve

26

baskı gücünü kullanarak izleyenleri etkilemek ve örgütsel amaçların gerçekleştirilmesini sağlamak istemektedir. İş gören merkezli liderlik stilinde ise lider örgütsel kararlara katılımı sağlayarak ve iş görenlerin ilgi ve ihtiyaçlarını karşılama yoluna giderek olumlu bir örgüt iklimi yaratmaya çalışmaktadır. Bununla birlikte, iş gören merkezli lider daha çok iş görenlerin kişisel gelişimleri ve başarılarıyla ilgilenmekte ve grubun desteğini kazanmak istemektedir (Akşit, 2004; Hoy ve Miskel, 1991).

Davranışsal liderlikten sonra Fiedler iki soruya cevap aramıştır. Bu sorular: 1. Niçin belirli bir durumda, benzer, hatta hemen hemen aynı niteliklere sahip liderlerden biri etkili iken, diğeri etkili olamamaktadır? 2. Niçin belli bir durumda, etkili olan bir lider, bir başka durumda etkili olamamaktadır? (Erçetin, 2000).

Durumsal Liderlik Yaklaşımı Fiedler’in cevabını aradığı bu iki sorudan ortaya çıkmıştır. Fiedler, üç boyutlu bir çıkarımda bulunmuştur: 1) Liderin grup üyeleri ile olan bireysel ilişkileri 2) Grubun yürütmekle yükümlü olduğu görevler ve bunların derecesi 3) Liderlik konumunda bulunan güç ve otorite (Leblebici, 2008). Durumsal liderlik yaklaşımının önemli savunucularından Vroom ve Jago (2007) ise durumsal liderlik yaklaşımın büyük adam teorisine karşıt bir yaklaşım olduğunu vurgulamaktadırlar. Buna göre, liderler sosyal güçlerin ve sosyal etmenlerin etkisi altındadırlar ve davranışlarını bu güç ve etmenlere göre şekillendirmek durumundadırlar. Örgütsel etkililiği ise lider davranışlarından çok içinde bulunulan durumun özellikleri belirlemektedir.

Vroom ve Jago'nun liderlik modeli, Fiedler'den farklı olarak iş görenlerin örgütsel kararlara katılımlarını düzenlemeye yönelik normatif bir model olma özelliği göstermektedir. Bu modelin önemli amaçlarından biri, iş görenlerin hangi durumlarda karar süreçlerine katılımlarının sağlanacağını belirlemeye çalışmasıdır. Model, iş görenlerin karar süreçlerine katılımlarında kararın önem düzeyi ve kararın iş görenin kabul alanı içinde olup olmamasını dikkate almaktadır (Robbins ve Judge, 2013). Durumsal liderlik yaklaşımının önemli kavramlarından bir diğeri yol-amaç (path-goal) teorisidir. Beklenti teorisine göre yapılandırılan bu teoriye göre, lider etkililiği liderin iş görenlerin ilgi, beklenti ve değerlerini geliştirmeye yönelik davranışlar sergilemesine bağlıdır. Başka bir ifadeyle, yol-amaç teorisi atanmış liderlerin iş görenlerin motivasyon ve iş doyumlarını nasıl etkilediği ile ilgilidir. Lider davranışlarının kabul edilebilirliği, doyum sağlayıcılığı ve motive ediciliği, iş görenlerin lider davranışına ilişkin algıları ile gerçekleşmektedir (House, 1996).

27

Durumsallık yaklaşımdan sonra ise modern liderlik yaklaşımı ortaya çıkmıştır. Etik liderlik, öğretim liderliği, karizmatik liderlik, vizyoner liderlik, paylaşılmış liderlik, otantik liderlik, hizmetkâr liderlik, kültürel liderlik bu yaklaşımın sonucunda ortaya çıkan liderlik çeşitleridir.

Modern Liderlik Yaklaşımları, özellikle Bass’ın 1985 yılında ortaya koyduğu etkileşimci liderlik (işlemci liderlik) ve dönüşümcü liderlik modeli ile birlikte ortaya çıkmış ve liderlik kavramı yeni bir boyuta ve anlama geçmiştir (Hoy ve Miskel, 1991). Bass’ın ortaya koyduğu dönüşümcü liderlik, liderin takipçilerine sadece lideri takip edip bir yerlere ulaşmayı değil takipçilerin de zihinsel ve duygusal olarak dönüşümlerini, değişimle bütünleşmelerini sağlamayı vaat etmektedir. Dört boyuttan oluşan bu liderlikte idealleştirilmiş etki ile lider izleyenlerine örnek olur. Örgütün vizyon ve misyonuna göre nasıl hareket etmeleri gerektiğini izleyicilerine lider gösterir. Telkinle güdülemede ise lider, takipçileri arasında güçlü bir ortak amaç duygusu yaratır, takım ruhu oluşturur, onların yaptığı işleri anlamlı hâle getirir. Entelektüel uyarım ile çalışanların mevcut kabullenmeleri sorgulamalarını ve sorunlara stratejik çözümler üretmelerini sağlar. Son olarak bireysel destek ile de iş görenlerin potansiyellerini görmelerini sağlar ve var olan bu potansiyellerini ortak amaçlar için nasıl kullanacakları konusunda onlara yol gösterici olur (Cemaloğlu, 2013).

Hambrick ve Mason (1984) ortaya koyduğu stratejik liderliğe göre dönüşümcü liderlik, stratejik liderliğin bir yan ürünüdür (Thompson ve Strickland, 2001). Stratejik liderlik, çevresel kaos ve belirsizliğe anlam vererek örgütü geliştiren ve yenileştiren bir yol haritası ve vizyon sağlar (Boal, 2007).