MEB üst düzey yöneticilerinin yeniden yapılanmaya ilişkin görüşlerini saptamak için yarı yapılandırılmış sorulardan oluşan bir görüşme formu oluşturulmuş ve bu sorularla üst düzey yöneticilerin yeniden yapılanma ile ilgili görüşleri alınmıştır. Bunun yanı sıra aynı soruları kullanarak üçgenleme yapmak için bir de odak grup görüşmesi yapılmıştır.
Odak grup görüşmesine daire başkanı, şube müdürü, maarif müfettişi, iki şef, iki eğitim uzmanı, millî eğitim uzman yardımcısı, görevli öğretmen katılmıştır. Metin içerik analizi ile verilen cevaplar değerlendirilmiş ve temalar ve kodlamaların Şekil 3’te yer alan Tushman ve O’Reilly’nin değişim yönetimi modeli ile paralellik gösterdiği görülmüştür. Bu yüzden değerlendirme bu model üzerinden yapılmıştır. Verilen cevaplar doğrultusunda bu modelin “yapı” teması içerisine alt tema olarak “izleme değerlendirme sistemi” ve “kurumsallaştırma” eklenmiştir. Bunun yanı sıra “kültür” teması içerisine “kurumsal hafıza” alt teması ilave edilmiştir. Tushman ve O’Reilly’nin modelinde olup da katılımcıların cevaplarında yer vermediği alt temalara burada da yer verilmemiştir.
Nitel görüşmeler dört müsteşar yardımcısı ve dört genel müdür veya genel müdür düzeyinde birim amiri ile yapılmıştır. Görüşmecilerin kimliklerini gizli tutmak adına kodlamaya gidilmiştir. Kodlama da müsteşar yardımcıları için “MM” kodu kullanılmıştır ve her bir müsteşar yardımcısı da bir sayı ile kodlanmıştır. Örneğin, MM1 görülürse bu müsteşar yardımcısı ve birinci kişi olarak anlaşılmalıdır. Genel müdürler ve genel müdür düzeyindeki birim amirleri için “MG” kodu uygulanmış ve onlara da aynı müsteşar yardımcılarında olduğu gibi sayı verilmiştir. Mesela MG3 kodu, genel müdür ve üçüncü kişi içindir. Odak grup görüşmesi için ise “OG” kodu kullanılmıştır. OGD görüldüğünde, odak grup görüşmesindeki daire başkanı, OGŞ görüldüğünde, odak grup görüşmesindeki şube müdürü, OGŞE1 ise odak grup görüşmesindeki birinci şefi temsil etmektedir. OGE2, ikinci eğitim
78
uzmanı için kullanılırken, OGM maarif müfettişi için kullanılmıştır. OGME ise, millî eğitim uzman yardımcısı için kullanılan bir koddur. OGÖ, görevli öğretmenin kodudur. Bulgular yazılırken bu kodlar kullanılmıştır. Ayrıca Tablo 15’te yer alan “n” sayısı kişi sayısını değil, görüşme sayısını temsil etmektedir.
Şekil 19’da nitel araştırmada metin içerik analizi kodlamalarından ortaya çıkan ve Tushman ve O’Reilly’nin modeliyle paralellik gösteren model yer almaktadır. Bu model NVivo.10 programındaki modelleme bölümünden oluşturulmuştur.
Şekil 19. Nitel araştırma metin içerik analizi sonucu elde edilen model
Şekil 19 incelendiğinde, temaların ve kodların Tushman ve O’Reilly’nin örgütsel değişimi yönetme modeliyle paralellik gösterdiği görülmektedir. MEB merkez teşkilatında görevli dört müsteşar yardımcısı, dört genel müdür ve genel müdür düzeyinde yönetici ve odak grup görüşmesinde yapılan mülakatlar sonucunda elde edilen nitel veriler, NVivo.10 programında değerlendirilmiştir. Verilen cevapların örgütsel değişimin dört bileşeni olan insan, yapı, görev ve kültür üzerinde odaklandığı ve stratejik seçimler ve liderliğin ise örgütsel değişime yön veren unsurlar olduğu görülmüştür.
79
Metin içerik analizi sonucunda Şekil 19’da da ortaya konulan kodlamalar çıkmıştır. Bu kodlamaların sayı ve frekans değerleri Tablo 15’de verilmiştir.
Tablo 15. Nitel Görüşmelere İlişkin Tema ve Kod Dağılımı
Temalar Kodlar n f
İcracı Liderlik İcracı liderlik 7 34
İnsan İnsan kaynakları (İK) kapasitesi 7 10
Yeterlikler 2 11
Görev Bütünleşik görevler 5 7
İş akış ve süreçleri 6 19
Stratejik seçimler Stratejik seçimler 8 31
Kültür İletişim ağları 6 15
Norm ve değerler 4 7
Kurumsal hafıza 8 18
Yapı Bilgi sistemleri 2 3
İK yönetim sistemi 8 36
İzleme değerlendirme sistemi 3 3
Kurumsallaştırma 4 5
Kariyer sistemi 2 6
Ödüllendirme 1 1
Örgütleme 9 25
Stratejik görev dağılımı 1 2
Tablo 15 incelenirken, icracı liderlik ve stratejik seçimlerin değişimi etkileyen, görev, insan, kültür ve yapının ise bir örgütün içerisinde değişime maruz kalan unsurlar olduğu akılda tutulmalıdır. Bu yüzden “icracı liderlik” ve “stratejik seçimler” temalarına ait kodlar bulunmamaktadır. Daha detaylı olarak bulgular ortaya konulmadan önce Tablo 15 incelenirse, görüşme sayısı bazında en fazla “örgütlenme” (n=9) alt temasından bahsedildiği, en az ise “ödüllendirme” (n=1) alt temasının ifade edildiği görülmektedir. Tablo 15, alt temaların geçme sıklığı açısından incelendiğinde ise en fazla “insan kaynakları” (f=36), “icracı liderlik” (f=34) ve “stratejik seçimler” (f=31) ifadelerinin kullanıldığı görülmektedir. Tablo 15’e göre alt temaların geçme sıklığı temel alındığında, en az sıklıkta olan alt temaların “ödüllendirme” (f=1) ve “stratejik görev dağılımı” (f=2) olduğu ortaya çıkmaktadır.
Tablo 16’da kodların dağılımı ve geçme sıklığı verilmiştir. Görüşme kodunun yanında parantez içinde verilen f değeri ise adı geçen kodun o görüşmeci tarafından (Odak grup görüşmesi tek bir görüşme gibi alınmış ve odak grup görüşmesinde görüşülen kişilere tabloda ayrı ayrı yer verilmemiştir.) ortaya konulma frekansını vermektedir.
80
Tablo 16. Tema ve Kodlara İlişkin Görüşmeci Dağılımı
Temalar Kodlar Görüşme kodu (f)
İcracı Liderlik İcracı liderlik MG1 (4), MG2 (2), MG3 (3), MG4 (4), MM3 (1), MM4 (3), OG (17) İnsan İK kapasitesi MG1 (2), MG2 (1), MG3 (1), MM1 (1), MM3 (1), MM4 (1), OG (3) Yeterlikler MM1 (3), OG (8)
Görev Bütünleşik görevler MG1 (2), MG4 (1), MM1 (1), MM2 (2), OG (1) İş akış ve süreçleri MG2(2), MG4 (4), MM2 (2), MM3 (1), MM4 (2), OG (8) Stratejik seçimler Stratejik seçimler MG1 (2), MG2(5), MG3 (4), MG4 (4), MM1 (1), MM3 (6), MM4(2), OG (7) Kültür İletişim ağları MG2(1), MG3 (2), MG4 (1), MM2 (1), MM4 (1), OG (9) Norm ve değerler MG2(2), MG3 (2), MG4 (1), OG (2) Kurumsal hafıza MG1 (3), MG3 (2), MG4 (4), MM1 (1), MM2 (1), MM3(3), MM4 (1), OG (3)
Yapı Bilgi sistemleri MG2(2), MM4 (1)
İK yönetim sistemi MG1 (3), MG2 (6), MG3 (4), MM1 (1), MM2 (1), MM3(2), MM4 (1), OG (18) İzleme değerlendirme sistemi MG2 (1), MG3 (1),OG (1) Kurumsallaştırma MG1 (1), MG2 (1), MM1 (1), OG (2) Kariyer sistemi MG1 (1), OG (6) Ödüllendirme OG (1) Örgütleme MG1 (2), MG2 (5), MG3 (2), MG4 (1), MM1 (6), MM2 (1), MM3 (4), MM4 (2), OG (2) Stratejik görev dağılımı OG (2)
Tablo 16 incelendiğinde, icracı liderlik konusunda 7 görüşmede 34 kez liderlik ile ilgili ifadenin geçtiği görülmektedir. İcracı liderlik ile ilgili görüşmeler incelendiğinde genellikle katılım ve paylaşım, süreç yönetimi, yönetim politikası, model oluşturma, ast ile ilişkiler, mevzuat düzenlemesi konularında görüşlerin yer aldığı görülmektedir.
İcracı liderlikte katılım ve paylaşım konularında şu görüşler yer almıştır:
MG1: “6528’in oluşturulması aşamasında genel müdürlük olarak/genel müdür olarak çalışıyordum. O yasanın yasalaşması aşamasında bir iki hususta bana/bize görüş soruldu. Fakat şunu yani vermiş olduğumuz görüşlerin birebir yasaya yansıdığını söylemek çok da kolay değil.”
81
MG2: “6528 sayılı kanunla ilgili hususta tabii ki Bakanlık kendi içinde özellikle birim amirleri düzeyinde orda değerlendirmeler oldu ve orada herkes görüşlerini ifade etti.”
MG3: “(…)bu değişim görüşler alınarak yapılsaydı.”
MM4: “6528 sayılı Kanun’a görüş ve önerilerimle katıldım. Bilfiil sürecin içindeydim. Grup başkanlığının daire başkanlığına dönüştürülmesi, daire başkanlığı sayısının 100’den 140’a çıkarılmasında etkin rol oynadım. (…)Burada en büyük sorun üstte üretilen politikalar etkin şekilde taşraya aktarılamıyor.”
OGÖ: “(…)niyetin çok iyi olduğunu ama daha doğrusu atılımın çok iyi bir şeye vesile olabileceğini ama bir şekilde iyi vurgulanmadığı için süreçte çok fazla sekte yaşandığını düşünüyorum.”
Bu bilgiler ışığında katılım ve paylaşımla ilgili olarak müsteşar yardımcılarının görüşlerinin alındığı, genel müdürlerin ise görüşlerinin kısmen alındığı söylenebilir. Odak grup görüşmesinde görevli öğretmenin ifade ettiği bilgiden yola çıkılarak paylaşım konusunda yeterli bir paylaşım sağlanmadığı belirtilebilir.
İcracı liderlik temasında süreç yönetimi ile ilgili olarak nitel görüşmelerde şu ifadeler ortaya çıkmıştır:
MG1: “(…) yani madem 652 ile böyle bir değişiklik yapılmıştı bu değişiklikte ısrarlı kalıcı olunmalıydı. Niye hemen aradan çok kısa bir zaman geçtikten sonra 6528’le böyle bir değişikliğe gidildi eleştirisini duyuyoruz yani çalışanlardan.”
MG3: “Yeniden yapılanma gerekli idi ama bu süreç iyi yönetilemedi. (…) Bu süreci sekteye uğratan hususlardan birisi de torba kanunla 4+4+4 uygulamasının değişim ile yakın bir zamana gelmesi, değişimi başlatan Bakan’ın gitmesi ve 6528 sayılı Kanun olarak sayılabilir. Bunlar planlanan değişim sürecini engelledi.”
MG4: “Tam işler oturdu derken yeni uygulamaya giren 6528 sayılı Kanun’la tekrar görev değişimleri oldu ve süreç sil baştan başladı. Bu sıklıkta bir değişimin olması doğru değil. Ayrıca işe yarayan personel ile işe yaramayan personel ayıklanmalı. Herkese aynı şekilde davranılmamalı.”
MM3: “652 sayılı KHK’dan hemen sonra 6528 sayılı Kanun’un peş peşe gelmesi doğru değildi.”
82
OGŞ: “değişimin yönetilememesi ile ilgili bir sorun olduğunu düşünüyorum. Değişim anlatılamadı, ne kurgulanıyor anlaşılmadı, unvanlar değişti, işler işlemler aslında değişmedi. (…) gerekliliğine hepimiz hazırdık o gerekliliğine de destek vermeye bence bütün kademeler de hazırdı o psikolojiyi doğru yönetilseydi. Evet, gerekiyor ya tamam benim artık burada benim bir işlevim yok. Ben bu işi yapmaya yeterli değilim de kişiler kendini kurgulayabilirdi. Ama orda sorun sistemde değilmiş de sanki sorun kişilerdeymiş gibi oldu. Yani, mesela şube müdürleri gitsin hadi geri gelin, görevli öğretmenlerin hepsi gitsin; hadi geri gelin yani.”
OGÖ: “(…) gerçekten ilk başta çok ümitliydim ben gerçekten ama sonra süreç boyunca gördüm ki her şey baş aşağı yani gerçekten.”
OGD: “Ben hep şey bu değişimin gerekli olduğunu kesinlikle çok doğru noktaları yakaladığını düşünmekle birlikte planlamanın iyi yapılmamasından kaynaklı hâlâ çok fazla aksaklık yaşandığını hâlâ sil baştan başlamak gerekliliği doğurduğunu düşünüyorum yani sürekli mesela bir süreç işliyor işliyor tekrar başa dönüyor.” OGM: “Yeniden yapılanma ile gerçekleştirilen radikal değişiklikler eski anlayış ile uygulamaya geçirildiği için beklediğim noktaya ulaşılamadı. Fakat bu yapılanmanın yanlışlığı ile ilgili olmaktan ziyade maksimum düzeyde fayda alınacak şekilde uygulamaya geçirilememesinden kaynaklanmaktadır.”
Süreç yönetimi ile ilgili görüşler incelendiğinde, değişimin çalışanlar üzerindeki psikolojik yönünün göz ardı edildiği belirtilebilir. Değişimin planlama ve uygulama safhasında ise 4+4+4 ile ilgili düzenleme ile değişim sürecinin yakın tarihlerde olmasının değişim yönetimini sekteye uğrattığı en önemlisi de 652 sayılı KHK’dan sonra 6528 sayılı Kanun’la değişimle ilgili yeni bir düzenlemeye gidilmesinin sürecin işleyişini olumsuz etkilediği söylenebilir.
İcracı liderlik temasının içeriği incelendiğinde, yönetim politikası ile ilgili de ifadelerin olduğu görülmektedir.
MG2: “(…) bu yeni oluşturulan yapının eğer çok da iyi işlemeyen ya da aksayan ya da bugünün ihtiyaçlarını göre farklılaştırılması gereken yönleri varsa bu düzenlemeleri yapmaktan da çok kaçınmamak korkmamak gerekiyor. Çünkü bu yapı ilahi nihai böyle gitmeyecek. Diğer taraftan, tabi bu yapıyla ilgili konularda şöyle bir yanılgıya da düşmemek gerekiyor. İllaki hani bir isim değişikliği yapmak ya da kurumsal değişiklik yapmak da değil. Ya bugün kurumların isimlerini muhafaza
83
edersiniz, bilinen isimlerini muhafaza edersiniz ama oradaki işleyişi orda yaptığınız her şeyi değiştirebilirsiniz.”
MG4: “Toptan görevden alma yerine peyderpey görevden alma olmalıydı. O zaman süreç daha sağlıklı işlerdi.”
MM3: “İkinci kanun (6528 sayılı Kanun) sadece taşra teşkilatının yapılandırılması ile ilgili olsaydı daha doğru olurdu.”
OGÖ: “Sistematik açıdan teşkilat yapısını değiştirmek mi gerekliydi yoksa kişilere yönelik mi bir şey oldu.”
OGE2: “(…) aslında politikalar buradan (alttan) üretilse çalışanlar en alttaki dahi politikaya katkı sağlar.”
Yönetim politikası ile ilgili düşüncelerden yola çıkılarak önemli olanın içeriği, işleyişi değiştirmek olduğu, değişimde insan kaynağını toptan değiştirmenin değişim sürecini sekteye uğratabileceği, değişimle ilgili politikaları astlarla birlikte yapmanın işleyişi kabullenme ve değişimi sahiplenme açısından önemli olduğu, 6528 sayılı kanunun 652 sayılı KHK’yı destekler nitelikte ve onun devamı şeklinde bir kanun olması gerektiği söylenebilir. İcracı liderlik teması ile ilgili olarak model oluşturma konusundaki fikirler aşağıdaki gibidir:
MG3: “Değişimin süreç içinde iyi yönetilememesinin en büyük nedeni, bir kurgunun olmayışıdır.”
OGŞE2: “(…) iyi yapılandırılamadı. (…) Amacına bu işin ulaştırılmadığı konusunda yapılandırılması konusunda sıkıntılar var.”
OGE1: “(…) teknik açıdan isimler falan güzel konulmuş şekil iyi yani tam Türk işi. Şekiller çok iyi eğitim politikaları izleme değerlendirme ama siz altını boş bıraktığınız zaman bu sefer yani yarattığınız beklentiyi karşılayamayıp daha kötü duruma düşüyorsunuz.”
Model oluşturma ile ilgili görüşler incelendiğinde, değişimle ortaya konulan modelin ya iyi kurgulanmadığı ya da iyi anlatılamadığı görülebilir. Ayrıca bir model oluşturmanın yanı sıra onun işlerliğini de sağlamanın gerekli olduğu söylenebilir.
İcracı liderlik konusundaki son ifade ise ast ile ilişkilerdir. Ast ile ilişkiler konusunda özellikle odak grup görüşmesinde oldukça fazla ifade yer almaktadır.
84
MG4: “Bence kadrolar oturtulmalı. Kişilerin tedirginlikleri kaygıları giderilmeli. Hızla geleceğe dönük neler yapılabilir nerelerde iyileştirmeye ihtiyacımız var bunlar tespit edilip düzeltilmeli. (…) Ben zamanla havada askıda kalan noktaların yerli yerine oturacağını düşünüyorum. Kadrolar oturtulmalı, kişilerin tedirginlikleri giderilmeli.”
OGŞ: “Neredeyse artık hani yetki yani hiçbir yetkimiz yok, birçok sorumluluğumuz var. Bu değişimin yönetilememesiyle ilgili başta psikolojik olarak özlük haklarımız çok zarar gördü. İşin kötüsü kendimizi ifade edebileceğimiz Bakanlıkta hiçbir merci yok, kimse çünkü randevu istediğimizde de bunlarla görüşemiyoruz. (…) Psikolojik olarak hani gerçekten psikolojik olarak her hafta birimizin başı dertte oluyor. Ya öğretmenler okula gönderilmekle tehdit ediliyor ya tehdit değil tabii ki bu da psikolojisi işin böyle görülüyor ya işte memurların başı dertte ya görevli öğretmenlerin ya şube müdürlerinin eğitimde sürekli birilerimizin canı sıkkın. Yani bu duygu da değişimin sağlıklı yürütülemediğinden psikolojisinin yürütülemediğini düşünüyorum. (…) değişim kırılıp dökülerek yapıldı. (…) süreç işlerken hatalar yapıldı, insanların psikolojisi ile ilgili şeyler oldu.”
OGŞE2: “Kimse aldığı karar ya da aslında gerçekten eğitim adına alınması gereken karardan ziyade üst yönetimin her dediğini, eğitimsel olarak fikirleri olmasına rağmen bile konuşamadıkları ve direk emirlerin koşulsuz yerine getirilmeye çalıştığı bir ortam.”
OGE2: “(…) burada mesela üretim aşağıdan yukarıya doğru yapılmıyor. Üretim yukarda yapılıyor, aşağıdakiler iş yapıyor. Sadece yani yapılan üretimin işini üretim varsa aşağıdan hiçbir iş çıkmaması. Oradan bize bir şey gelmediği zaman bizim burada boş oturmamız anlamına geliyor. Aslında ve bazı gruplar burada 365 gün çalışıyorsa 200 gün çalışıyor kimisi; kimisi 300 gün çalışırken kimi 100 gün çalışıyor. Dolu dolu ama yani o işlerin üretilememesi de bu sistemin getirdiği bir şey. Yani tamamıyla yönetim becerisine bağlı.”
Ast ile ilişkiler konusunda, çalışanların değişimle ilgili kaygılarını giderici mekanizmaların oluşturulmadığı, astlara işleyiş veya karar alma konusunda inisiyatif verilmediği ve güven ortamının tesisinde eksikliklerin olduğu belirtilebilir.
Tablo 15 ve 16’da yer alan ikinci tema “insan” temasıdır. İnsan teması altındaki İK kapasitesi konusunda görüşmecilere ait ifadeler aşağıda yer almaktadır:
85
MG1: “Bu alışılagelmiş işleri yapabilecek personelim pek yok yani. Eskiden genel müdürlüğün iş ve işleyişleri ile ilgilenen personelim var ama aynı personeli ben genel müdürlüğe yeni tevdi edilen işlerin planlanması ve yürütülmesinde kullanamıyorum. Dolayısıyla şeye baktığımızda kurumun personel kartına baktığımızda belki 90-100 personelim var burada ama etkili kullanılan personel sayısına baktığımızda az.” MG2: “(…) on yıl yirmi yıl sonrası için düşündüğünüzde sistemin içinde tabandan işin başlangıcından itibaren mutfağında yetişmiş çok ciddi bir kapasite oluşturacak (Millî eğitim uzman yardımcıları için söylenmiştir.).”
MG3: “652 KHK ile o dönemde göreve başlayan grup başkanları çok deneyimsizdi. Yönetim becerileri oldukça düşüktü. Yine o dönemde uygulamaya geçen millî eğitim uzman yardımcılığı çok sıkıntılı oldu. Millî eğitim uzman yardımcısı olarak gelenler meslek hayatına daha yeni atılmış yetiştirilmesi ve eğitilmesi gereken bir gruptu.” MM1: “Getirilen kariyer uzmanlığı önemli bir değişimin başlangıcı Türk millî eğitim sisteminde. Kariyer uzmanlığı bildiğiniz gibi Kamu Personeli Seçme Sınavı (KPSS)’ndan en yüksek puanı alan gençlerimiz arasından yapılan mülakatla seçim sonrası puan usulü ve mülakat sonucu uzman yardımcısı olarak başlıyorlar. Uzman yardımcılığından uzmanlığa geçmek için de hem yabancı dilden en az C seviyesinde yeterliliğe sahip olmak hem de verilen tez konusunu başarıyla tamamlamış olmak böyle bir uzmanlığın her bir birimde oluşturulması kapasitenin kurumsal kapasite ile insan kaynakları kapasitesinin artırılmasını sağlayacaktır.”
MM3: “Eğitim öğretimde iki kilit unsur var. Bunlar öğretmen ve okul yöneticisi. Bakanlık bu iki kilit unsur üzerine eğilmeli ve onların kapasitelerini artırma yönünde hareket etmeli. Zaten onların kapasitesi üst düzeyde olursa eğitim öğretim de daha etkin şekilde yapılır.”
MM4: “(…) işler şu anda millî eğitim uzman yardımcıları ile yürütülmeye çalışılıyor. Bu uzman yardımcılarının alan tecrübesi yok. Çoğu eğitim kökenli bile değil. Büyük çoğunluğu iktisat ve işletme mezunu. İş başarma kapasiteleri oldukça düşük. Taşrayı bilen eleman oldukça az.”
OGD: “(…) bu insanların kendilerini geliştirmeleri tam anlamıyla bir uzmanlık sıfatına sahip olabilmeleri için o insanların da zamana ihtiyacı var.”
86
OGÖ: “Politika üreten, proje ortaya koyan personelden sadece uygulayıcı personele dönüştük.”
OGŞ: “(…) bütün başkanlıklar ciddi eleman eksikliğiyle ve uzman eksikliğiyle çalışıyor. Hani ölçme değerlendirme uzmanı yok, istatistikçi yok. Şey olarak baktığınız zaman uzmanlık olarak ilgili başkanlıklar ya da program yeterince program geliştirmeciler yok ve eleman yok.”
İK kapasitesi ile ilgili görüşler değerlendirildiğinde, var olan insan kaynakları kapasitenin yeni oluşuma göre dönüştürülemediği, yeni oluşturulan kadrolardaki grup başkanlığı ve millî eğitim uzman yardımcılığı kadrolarının da etkili olabilmesi için zamana ihtiyacı olduğu yorumu yapılabilir. Ayrıca öğretmen ve okul müdürlerinin kapasitelerini geliştirme konusunda sağlıklı işleyen bir mekanizmaya ihtiyaç duyulduğu ifade edilebilir.
İnsan teması ile ilgili olarak yeterlik alt temasına bakıldığında ise şu ifadelerin yer aldığı görülmektedir:
MM1: “(…) uzman yardımcılığından uzmanlığa geçmek için de hem yabancı dilden en az C seviyesinde yeterliliğe sahip olmak hem de verilen tez konusunu başarıyla tamamlamış olmak. (…) Dünya gelişiyor. Türkiye’deki Türk eğitim sistemini yönetenlerin de dünya ile bütünleşebilecek yeterliliklere sahip olması lazım bunun da temel dayanağı bir yabancı dili dört temel beceriye sahip olarak anlama, konuşma, yazabilme ve yazılanı okuyabilme becerisine sahip insan gücüyle güçlendirmeye çalışıyoruz. (…) eğitimde temel amacımız, Türk gençlerini bugüne değil geleceğe hazırladığımızı biliyoruz. Gelecekteki yaşayacakları şartlara uygun beceriler kazandırmak, ulusal ihtiyaçlarımızı karşılayacak bilgi beceri ve davranışın ötesinde uluslararası gençlerle rekabet edebilecek niteliklere dayalı hazırlamak ama en önemlisi de bu ülkenin vatandaşı olmanın haklı gururunu yaşayan millî ve manevi değerlerine sahip birer insan olarak yetiştirmeyi öngörüyoruz.”
OGE2: “Bazı insanların tamamen o koltuğa hükmetme ya da artık tamamen kendi yerinde oturup belli bir zamandan sonra artık kendi hatasını dahi görememeye başlamış insanlardan bir şekilde arındırıldığını (…) bu unvanların gerektirdiği yeterlilikler de tam kurgulanmadan yapıldı.”
OGŞ: “(…) bu unvanların (grup başkanı, millî eğitim uzman yardımcısı) gerektirdiği yeterlilikler de tam kurgulanmadan yapıldı. (…) Yani şeye hani sizin şu cümlenize katılıyorum. Yani olumlu yönü olarak bu soruya cevap aradığımızda önceden
87
gerçekten referans kültürüyle bazı kadrolar ve şeyler kişiler unvanlar doluyordu. Bu unvanların altları doluyordu. Hani işini çok iyi yapıyor, bu insanın burada olması yararlı olacak diye. Ama bunun bir artık sınavla bir yeterlilikle oluyor olması ve dışarıdaki herkesin aslında açık oluyor olması başarılı.(…) Millî Eğitim Bakanlığı zaten mümkün olduğu kadar yerele devretmeye de çalışılıyor. Hani bu konuda kararlar aldı ki ben öyle düşünüyorum. Şu an sadece yapılanmadan dolayı mümkün