• Sonuç bulunamadı

Millî Eğitim Bakanlığı Merkez Teşkilatı Yöneticilerinin Örgütsel Değişimi Yönetme Yeterlikleri İle Stratejik Liderlik Davranışları Arasındaki İlişkinin İncelenmesi

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "Millî Eğitim Bakanlığı Merkez Teşkilatı Yöneticilerinin Örgütsel Değişimi Yönetme Yeterlikleri İle Stratejik Liderlik Davranışları Arasındaki İlişkinin İncelenmesi"

Copied!
175
0
0

Yükleniyor.... (view fulltext now)

Tam metin

(1)
(2)
(3)

MİLLÎ EĞİTİM BAKANLIĞI MERKEZ TEŞKİLATI YÖNETİCİLERİNİN ÖRGÜTSEL DEĞİŞİMİ YÖNETME YETERLİKLERİ İLE STRATEJİK LİDERLİK DAVRANIŞLARI ARASINDAKİ İLİŞKİNİN İNCELENMESİ

Ömür ÇOBAN

DOKTORA TEZİ

EĞİTİM BİLİMLERİ ANA BİLİM DALI EĞİTİM YÖNETİMİ VE DENETİMİ BİLİM DALI

GAZİ ÜNİVERSİTESİ

EĞİTİM BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ

(4)

i

TELİF HAKKI ve TEZ FOTOKOPİ İZİN FORMU

Bu tezin tüm hakları saklıdır. Kaynak göstermek koşuluyla tezin teslim tarihinden itibaren 6 (altı) ay sonra tezden fotokopi çekilebilir.

YAZARIN

Adı: Ömür Soyadı: ÇOBAN

Bölümü: Eğitim Yönetimi ve Denetimi (Doktora Programı) İmza:

Teslim tarihi: TEZİN Türkçe Adı:

Millî Eğitim Bakanlığı Merkez Teşkilatı Yöneticilerinin Örgütsel Değişimi Yönetme Yeterlikleri ile Stratejik Liderlik Davranışları Arasındaki İlişkinin İncelenmesi

İngilizce Adı:

Examination of the Relationship between Top Managers’ Organizational Change Management Capacity and Their Strategic Leadership Levels at Ministry of National Education (MoNE)

(5)

ii

ETİK İLKELERE UYGUNLUK BEYANI

Tez yazma sürecinde bilimsel ve etik ilkelere uyduğumu, yararlandığım tüm kaynakları kaynak gösterme ilkelerine uygun olarak kaynakçada belirttiğimi ve bu bölümler dışındaki tüm ifadelerin şahsıma ait olduğunu beyan ederim.

Yazar Adı Soyadı: Ömür ÇOBAN İmza: ………..

(6)

iii Jüri Onay Sayfası

Ömür ÇOBAN tarafından hazırlanan “Millî Eğitim Bakanlığı Merkez Teşkilatı Yöneticilerinin Örgütsel Değişimi Yönetme Yeterlikleri ile Stratejik Liderlik Davranışları Arasındaki İlişkinin İncelenmesi” adlı tez çalışması aşağıdaki jüri tarafından oy birliği ile Gazi Üniversitesi Eğitim Bilimleri Ana Bilim Dalı, Eğitim Yönetimi ve Denetimi Bilim Dalında Doktora tezi olarak kabul edilmiştir.

Danışman: Prof. Dr. Servet ÖZDEMİR

Başkent Üniversitesi Eğitim Yönetimi ve Denetimi Bilim Dalı

Başkan: Prof. Dr. Temel ÇALIK

………...

Üye: Prof. Dr. Necati CEMALOĞLU

………...

Üye: Doç. Dr. Ferudun SEZGİN

………...

Üye: Yrd. Doç. Dr. Ali Çağatay KILINÇ

………...

Tez Savunma Tarihi: 28/01/2016

Bu tezin Eğitim Bilimleri Ana Bilim Dalı, Eğitim Yönetimi ve Denetimi Bilim Dalında Doktora tezi olması için şartları yerine getirdiğini onaylıyorum.

Eğitim Bilimleri Enstitüsü Müdürü Prof. Dr. Tahir ATICI

(7)

iv

TEŞEKKÜR

Türkiye’de eğitim yöneticiliği bir meslek olarak görülmemektedir. Bu nedenle eğitim alanındaki yöneticilerin önemli bir kısmı belli bir eğitim ve/veya süreçten geçerek yetiştirilmemektedir. Eğitim yöneticiliği genellikle kıdem esasına göre ve politik tercihlere göre şekillenmektedir. Bunun sonucu olarak, gerekli liyakat ve alt yapıya sahip olmayan yöneticilerin karar verici pozisyondayken aldıkları kararlar, ya geçmiş deneyimlerine dayanmakta ya da deneme-yanılma yoluyla olmaktadır. Dolayısıyla bu yöneticiler, örgütsel değişim yönetimi gibi örgütün yaşamını doğrudan etkileyen bir konuda gerekli değişim ve dönüşümleri tam anlamıyla yürütememektedirler. Stratejik liderlik bakış açısıyla Millî Eğitim Bakanlığı (MEB) örgütsel değişim yönetiminin değerlendirilmesine yönelik olarak kurgulanacak bu çalışmanın alandaki önemli bir boşluğu doldurması ve uygulamaya dönük önemli bir veri kaynağı sunması beklenmektedir. Ayrıca MEB yöneticilerine değişimi nasıl yönetmeleri gerektiği hususunda bir yol gösterici olacağı düşünülmektedir.

Bu çalışmada benden desteğini eksik etmeyen, çalışmanın tez izleme komitesinde yer alıp beni yönlendiren değerli hocalarım, Prof. Dr. Servet ÖZDEMİR, Prof. Dr. Necati CEMALOĞLU ve Doç. Dr. Adnan BOYACI’ya teşekkürü bir borç bilirim. Olumlu ve yapıcı eleştirilerinden dolayı Prof. Dr. Temel ÇALIK, Doç Dr. Ferudun SEZGİN, Yrd. Doç Dr. Ali Çağatay KILINÇ ve Yrd. Doç. Dr. Süheyla BOZKURT’a da teşekkür etmek isterim. Bunun yanı sıra ses kayıtlarının çözümü, Türkçe açısından incelenmesi ve bilgisayarla ilgili düzenlemeleri yapan Cahide DİŞLİTAŞ’a, Emrullah GÖKAHMETOĞLU’na, Zuhal MERT’e, Mehtap BULUT’a, Nesrin ŞANLI’ya, Bünyamin ve Gülderen ÖZDEMİR’e de yürekten teşekkür ederim. Ayrıca ölçeklerin dağıtılması, randevuların ayarlanmasında benden desteğini esirgemeyen ve isimleri bu sayfalara sığmayacak arkadaşlarıma, Daire Başkanım Hakan BÜCÜK’e teşekkürlerimi iletmek isterim. Son olarak okumanın ve eğitimli olmanın önemi yönünde bana hep öğütler veren rahmetli dedem Mustafa ÇOBAN’a, sevgili annem ve babama, değerli eşim Pınar ÇOBAN’a ve kızım Nil Hira ÇOBAN’a teşekkür ederim.

Ömür ÇOBAN

(8)

v

MİLLÎ EĞİTİM BAKANLIĞI MERKEZ TEŞKİLATI

YÖNETİCİLERİNİN ÖRGÜTSEL DEĞİŞİMİ YÖNETME

YETERLİKLERİ İLE STRATEJİK LİDERLİK DAVRANIŞLARI

ARASINDAKİ İLİŞKİNİN İNCELENMESİ

(Doktora Tezi)

Ömür ÇOBAN

GAZİ ÜNİVERSİTESİ

EĞİTİM BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ

Ocak, 2016

ÖZ

Bu araştırmanın amacı, MEB merkez teşkilatı yöneticilerinin stratejik liderlik davranışları ile örgütsel değişimi yönetme yeterlikleri arasındaki ilişkiyi ortaya koymaktır. Bu amaçla, MEB merkez teşkilatındaki üst düzey yöneticilerin stratejik liderlik davranışlarına ve örgütsel değişim yönetim becerilerine ilişkin çalışanların algı düzeyleri belirlenmiştir. Bununla birlikte, MEB üst düzey yöneticilerinin stratejik liderlik davranışları ile örgütsel değişimi yönetme becerileri arasında ilişkiler incelenmiştir. Ayrıca MEB üst düzey yöneticilerinin stratejik liderlik davranışları ve örgütsel değişimi yönetme becerileri konusunda çalışanların görüşleri ile çalışanlara ait cinsiyet, yaş, eğitim durumu, kıdem ve unvan değişkenleri arasında anlamlı bir farklılık olup olmadığı t-testi ve tek yönlü varyans analizi ile ortaya konulmuştur. Kadrolu çalışanlar ile kadrosu mülga olanların görüşü arasındaki anlamlı fark t-testi ile sunulmuştur. Buna ilâveten, MEB üst düzey yöneticilerinin stratejik yönetim davranışlarının örgütsel değişimi yönetme becerilerinin anlamlı bir yordayıcısı olup olmadığı regresyon analizi ile açıklanmıştır. Son olarak da MEB merkez teşkilatındaki üst düzey yöneticilerin yeniden yapılanma konusundaki görüşleri yarı yapılandırılmış görüşme formu ile toplanmıştır. Bu araştırmada karma yöntem kullanılmıştır ve araştırma ilişkisel bir araştırmadır. Araştırmanın evrenini, MEB Merkez teşkilatında görevli şef, eğitim uzmanı, millî eğitim uzman yardımcısı, şube müdürü, görevli öğretmen, daire başkanı, maarif müfettişi, genel müdür ve müsteşar yardımcısı kadrosunda çalışanlar oluşturmaktadır. Evrenin tüm birimlerine ulaşılarak veri toplandığı için bu araştırmada “sayım” yapılmıştır. Araştırmanın nicel boyutunda, Guerra ve Pisapia’nın (2009) geliştirdiği ve araştırmacı tarafından Türk dil ve kültürüne uyarlanan “Stratejik Liderlik Ölçeği” (SLÖ) ile Ak’ın (2006) geliştirdiği “Örgütsel Değişimi Yönetme Ölçeği” (ÖDYÖ), daire başkanları, millî eğitim uzman yardımcıları, eğitim uzmanlarına, şeflere ve görevli öğretmenlere uygulanmıştır. Araştırmanın nitel boyutunda, dört müsteşar yardımcısı ve dört genel müdür ile görüşme yapılmıştır. Bunun yanı sıra dokuz kişilik bir grupla da (2 şef, 1 görevli öğretmen, 2 eğitim uzmanı, 1 şube müdürü, 1 MEB eğitim uzman yardımcısı, 1 maarif müfettişi, 1 daire başkanı) odak grup görüşmesi yapılmıştır. Araştırmanın nicel boyutunda elde edilen sonuçlar, stratejik liderlik davranışları ile örgütsel değişim yönetimi becerileri arasında yüksek düzeyde olumlu yönde ilişki olduğunu göstermektedir. Stratejik

(9)

vi

liderlik davranışlarının çalışanların cinsiyetine göre anlamlı fark göstermesi hususu incelendiğinde, yönetsel liderlik ve politik liderlik alt boyutlarının cinsiyete göre anlamlı farklılık gösterdiği ortaya çıkmıştır. Çalışanların yaşları ve kıdemleri doğrultusunda stratejik liderlik davranışı ve örgütsel değişimi yönetme becerisi ile ilgili olarak anlamlı farklılığa bakıldığında, 21-30 yaş ile diğer yaş grupları arasında bütün stratejik liderlik davranışları ve örgütsel değişimi yönetme becerileri alt boyutlarında anlamlı farklılık olduğu görülmüştür. Kıdem ile ilgili olarak da 1-10 yıl kıdeme sahip çalışanların görüşleri ile diğer kıdem grubundakiler arasında, örgütsel değişimi belirleme boyutu hariç, anlamlı fark olduğu tespit edilmiştir. Eğitim durumu değişkenine göre yapılan analizde ise sadece örgütsel değişimi değerlendirme safhasında ön lisans mezunları ile lisansüstü mezunları arasında anlamlı bir farklılık olduğu ortaya çıkmıştır. Unvan değişkeni temel alınarak yapılan analizde ise, stratejik liderlik davranışları ve örgütsel değişimi yönetme becerileri alt boyutlarında, daire başkanları ile diğer unvanlar arasında anlamlı farklılık görülmüştür. MEB merkez teşkilatında kadrolu çalışanlar ile kadrosu iptal olanlar arasındaki analiz sonucunda ise, ilişkisel liderlik alt boyutu hariç, bütün boyutlarda anlamlı farklılık olduğu ortaya çıkmıştır. Regresyon analizi ile stratejik liderlik davranışlarının bütün alt boyutlarının örgütsel değişimi yönetme becerileri alt boyutlarının yordayıcısı olduğu tespit edilmiştir. Nitel araştırmada içerik analizi yapılmış ve bu analiz sonucunda ortaya çıkan temalar, Tushman ve O’Reilly’nin örgütsel değişim yönetim modeli ile paralellik göstermiştir. Bu modelde yer alan yapı, insan, kültür, görev, stratejik seçimler ve icracı lider başlıkları doğrultusunda Millî Eğitim Bakanlığındaki yeniden yapılanma değerlendirilmiştir. Bu temalara ait bulgular incelendiğinde, değişimle ilgili kararlarda katılıma özen gösterilmediği, değişimin çalışanlar üzerindeki etkisinin göz ardı edildiği, değişim sonrası kurgulanacak modelin iyi kurgulanamadığı, değişim sürecinde kaygı ortamının hâkim olduğu ve güven ortamının oluşturulamadığı, kurumsal hafızanın sekteye uğradığı, değişimi takip etmek için etkili bir izleme değerlendirme mekanizması kurulmadığı görülmüştür. Yeniden yapılanma sürecinde değişimin olumlu yönlerine bakıldığında ise, hantal yapının bir nebzede olsa ortadan kalktığı, Milli Eğitim uzman yardımcısı kadrolarının görev tanımlarının ve liyakatlerinin yasal düzenlemelerle ortaya konulduğu ve iş çakışma ve örtüşmelerinin daha düzenli hale geldiği söylenebilir.

Bilim Kodu : Eğitim Yönetimi ve Denetimi Bilim Dalı

Anahtar Kelimeler : stratejik liderlik, örgütsel değişim yönetimi, yeniden yapılanma Sayfa Adedi : xiv+158 sayfa

(10)

vii

EXAMINATION OF THE RELATIONSHIP BETWEEN TOP

MANAGERS’ ORGANIZATIONAL CHANGE MANAGEMENT

CAPACITY AND THEIR STRATEGIC LEADERSHIP LEVELS AT

MINISTRY OF NATIONAL EDUCATION (MoNE)

(PhD Dissertation)

Ömür ÇOBAN

GAZI UNIVERSITY

GRADUATE SCHOOL OF EDUCATIONAL SCIENCES

January, 2016

ABSTRACT

The purpose of this study was to indicate the relationship between strategic leadership levels of top managers that work at the head organization of MoNE and their organizational change management capacity. For this purpose, the perceptions of the workers at the head organization of MoNE related with the strategic leadership levels of top managers and their organizational change management capacity were given via standard deviation and arithmetical mean. Besides this, if there was a significant relation between the strategic leadership levels of top managers and their organizational change management capacity according to the perceptions of the workers was analyzed with Pearson correlation analysis. In addition to this, whether there was a significant difference between the strategic leadership levels of top managers and their organizational change management capacity or not, according to the workers’ sex, age, educational status, length of service and titles was given with t-test and ANOVA. The significant difference between active workers and passive workers was analyzed with t-test. Moreover, whether the strategic leadership levels of top managers were the meaningful predictors of their organizational change management capacity or not was indicated by regression analysis. Eventually, the ideas of top managers about the restructuring of MoNE were taken. Mixed research was used in this study. The population of the study was consisted of head workers, educational experts, MoNE specialist assistants, inspectors, unit managers, teachers working at the head organization of MoNE, department heads, director generals and deputy secretaries. The data was collected by reaching the all units of the population so in this study, “census” was done. In the quantitative research, “Strategic Leadership Questionnaire-SLQ” developed by Guerra and Pisapia (2009) and adapted into Turkish by the researcher and “Organizational Change Management Questionnaire-OCMQ” developed by Ak (2006) were given to department heads, MoNE specialist assistants, educational experts, inspectors, unit managers, teachers working at the head organization, head workers. In qualitative research, face to face conversations were made with four director generals and four deputy secretaries via semi-structured question set. Besides this, focus group interview was made with the group of nine people (two head workers, two educational experts, a MoNE specialist assistant, an inspector, a unit manager, a teacher). In the quantitative results of the study were like: it was seen that there was a highly positive relation between the strategic leadership levels of top managers and their organizational change management capacity. It was also seen that there was a significant

(11)

viii

difference in the managerial and political leadership of top managers according to the workers’ sexes. Besides this, it was obviously indicated that there was a significant difference between the age group, 21-30, and the other age groups of workers about the strategic leadership levels of top managers and their organizational change management capacity in all subcategories of the SLQ-managerial, ethical, transformative, political, relational leadership- and the OCMQ-determination phase, preparation phase, implementation phase and evaluation phase. According to their length of service, it was seen that there was a significant difference between the group of 1-10 year-workers and the others in all subcategories except determination phase of the OCMQ. For educational status, it was clearly determined that there was a significant difference between associate degree and postgraduate degree in the evaluation phase of the OCMQ. To titles of the workers, it was observed that there was a significant difference between department heads and the others in all subcategories. According to active workers and passive workers, it was obviously seen that there was a significant difference between them in all subcategories except relational leadership. It was also analyzed that the subcategories of the SLQ were the meaningful predictors of all subcategories of the OCMQ. In qualitative research, content analysis was used, and it was clearly seen that the themes and subcategories of the content analysis were paralleled with Trushman ve O’Reilly’s organizational change management model. In this model, structure, people, culture, duty, strategic choices and executive leadership were the topics and the reconstruction of MoNE was analyzed according to these topics. When these topics were examined, it was obviously seen that workers’ participations were neglected on the decisions of change management; the negative effects of change on workers were ignored, the model after the change was not built well, anxiety controlled the organizational climate, organizational memory disappeared and there was no monitoring and evaluating mechanism for organizational change management. In the restructuring process, when positive effects were examined, it was seen that bulky structure of MoNE became a bit active, MoNE expert assistants’ terms of reference and qualification were defined via legal regulations and workflow diagram became more ordered.

Science Code : Department of Educational Administration and Inspection

Key Words : strategic leadership, organizational change management, reconstruction Page Number : xiv+158 pages

(12)

ix

İÇİNDEKİLER

TELİF HAKKI ve TEZ FOTOKOPİ İZİN FORMU... i

ETİK İLKELERE UYGUNLUK BEYANI ... ii

JÜRİ ONAY SAYFASI ... iii

TEŞEKKÜR ... iv

ÖZ ... v

ABSTRACT ... vii

İÇİNDEKİLER ... ix

TABLOLAR LİSTESİ ... xii

ŞEKİLLER LİSTESİ ... xiii

KISALTMALAR ... xiv BÖLÜM I ... 1 GİRİŞ ... 1 1.1. Problem Durumu... 1 1.2. Araştırmanın Amacı ... 7 1.3. Araştırmanın Önemi ... 8 1.4. Varsayımlar ... 9 1.5. Sınırlılıklar ... 9 1.6. Tanımlar ... 9 BÖLÜM II ... 11 KAVRAMSAL ÇERÇEVE ... 11

2.1. Örgütsel Değişim Yönetimi ... 11

2.1.1. Değişim ... 11

2.1.2. Örgütsel Değişim ... 12

2.1.3. Örgütsel Değişim Yönetimi ... 16

2.2. Modern Bir Liderlik Yaklaşımı -Stratejik Liderlik ... 24

2.2.1. Liderlik ve Liderlik Yaklaşımları... 24

2.2.1.1. Liderlik... 24

(13)

x

2.2.3. Stratejik Liderlik ... 29

2.3. Değişim ve Liderlik İlişkisi ... 38

2.4. Eğitim Alanındaki Değişimler ve Yöneticiler ... 42

2.5. Millî Eğitim Merkez Teşkilatının Yeniden Yapılandırılması ... 43

BÖLÜM III ... 51

YÖNTEM ... 51

3.1. Araştırmanın Modeli... 51

3.2. Evren ve Örneklem ... 52

3.3. Veri Toplama Araçları... 52

3.4. Verilerin Toplanması ve Analizi ... 53

BÖLÜM IV ... 59

BULGULAR VE YORUM ... 59

4.1. MEB merkez teşkilatındaki üst düzey yöneticilerin stratejik liderlik davranışlarına ilişkin çalışanların algıları ... 59

4.2. MEB merkez teşkilatındaki üst düzey yöneticilerin örgütsel değişimi yönetme yeterliklerine ilişkin çalışanların algıları ... 61

4.3. MEB merkez teşkilatındaki üst düzey yöneticilerin stratejik liderlik davranışları ile örgütsel değişimi yönetme yeterlikleri arasındaki ilişki ... 64

4.4. MEB merkez teşkilatındaki üst düzey yöneticilerin stratejik liderlik davranışları ve örgütsel değişim yönetimi yeterlikleri konusunda çalışanların görüşü ile onlara ait cinsiyet, yaş, eğitim durumu, kıdem ve unvan değişkeni arasında anlamlı fark için yapılan t testi ve tek yönlü varyans analizi ... 66

4.5. MEB merkez teşkilatındaki üst düzey yöneticilerin stratejik liderlik davranışları ve örgütsel değişim yönetimi yeterlikleri konusunda kadrolu çalışanların görüşü ile kadrosu iptal edilenlerin görüşü arasında anlamlı fark için yapılan t testi analizi ... 74

4.6. MEB üst düzey yöneticilerinin stratejik yönetim davranışlarının örgütsel değişimi yönetme becerilerinin anlamlı bir yordayıcısı olup olmadığı hususunda yapılan regresyon analizi ... 76

4.7. MEB üst düzey yöneticilerinin yeniden yapılanmaya ilişkin görüşleri ... 77

BÖLÜM V ... 103 TARTIŞMA ... 103 BÖLÜM VI ... 111 SONUÇ ve ÖNERİLER ... 111 6.1. Sonuçlar... 111 6.2. Öneriler ... 113

(14)

xi

Kaynakça ... 115

EKLER: ... 125

Ek-1 Eşdeğerlik İçin Uzman Değerlendirme Formu ... 126

Ek-2 Nicel Veri Toplama Aracı... 131

Ek-3 Nitel Veri Toplama Aracı ... 138

Ek-4 Stratejik Liderlik Ölçeği Çeviri Formu ... 139

Ek-5 Ölçek Kullanım İzinleri ... 144

Ek-6 MEB İzin Belgesi ... 146

Ek-7 Araştırmaya Katılanların Bazı Değişkenlere Göre Dağılımı ... 155

(15)

xii

TABLOLAR LİSTESİ

Tablo 1. Değişimde rol alacak kişiler ve rolleri ... 14

Tablo 2- Toplumsal süreçlerin yönetim anlayışı ve liderlik tiplerini etkilemesi ... 41

Tablo 3. MEB merkez teşkilatında çalışanların sayısı ... 52

Tablo 4. Ölçeğe ilişkin uyum indeksleri ... 58

Tablo 5. Stratejik liderlik özellikleri aritmetik ortalama ve standart sapma ... 60

Tablo 6. Örgütsel değişim yönetimine ilişkin aritmetik ortalama ve standart sapma ... 62

Tablo 7. SL ile ÖDY arasındaki pearson korelasyon analizi sonuçları ... 65

Tablo 8. SL ve ÖDY konusunda cinsiyet değişkeni için yapılan t testi sonuçları ... 66

Tablo 9. SL ve ÖDY konusunda yaş için yapılan ANOVA sonuçları... 67

Tablo 10. SL ve ÖDY konusunda eğitim durumu için yapılan ANOVA sonuçları ... 69

Tablo 11. SL ve ÖDY konusunda kıdem için yapılan ANOVA sonuçları ... 70

Tablo 12. SL ve ÖDY konusunda unvan için yapılan ANOVA sonuçları ... 72

Tablo 13. SL ve ÖDY kadrolu çalışan ve kadrosu iptal olanlara yapılan t testi sonuçları . 75 Tablo 14. SL ve ÖDY için yapılan regresyon analizi ... 76

Tablo 15. Nitel görüşmelere ilişkin tema ve alt tema dağılımı ... 79

(16)

xiii

ŞEKİLLER LİSTESİ

Şekil 1- Eylem araştırma yaklaşımına göre değişim süreci ... 12

Şekil 2. Örgütsel değişim süreci safhaları... 16

Şekil 3.Tushman ve O’Reilly’nin değişim yönetimi modeli ... 17

Şekil 4.Örgütsel değişim parametreleri... 19

Şekil 5.Yönetici kararlarını etkileyen faktörler ... 20

Şekil 6.Değişim yönetimi modeli ... 21

Şekil 7.Lider ve örgütün temel özellikleri ve değişime yansıması ... 22

Şekil 8.Burnes’ündeğişimi yönetme modeli ... 23

Şekil 9.Yönetici-liderlik ilişkisi ... 24

Şekil 10. Stratejik liderlikte üç temel unsur ... 32

Şekil 11. 3797 sayılı kanuna göre düzenlenmiş teşkilat yapısı ... 44

Şekil 12. Yeşil Belge’de ön görülen teşkilat yapısı ... 45

Şekil 13. 652 sayılı KHK ile ortaya konan teşkilat yapısı ... 46

Şekil 14. 6528 sayılı kanuna göre MEB teşkilat yapısı ... 49

Şekil 15. Araştırma modeli ... 51

Şekil 16. DFA uyum indekslerinin kriterleri ve kabulü için kesme noktaları ... 54

Şekil 17. SLÖ’ye ait maddelerinin boyutlara göre dağılımı ... 55

Şekil 18. SLÖ’ye ait path diyagramı üzerindeki t-değerleri ... 56

(17)

xiv

SİMGE VE KISALTMALAR

AGFI Adjusted Good of Fix Index -Düzeltilmiş İyi Uyum İndeksi AFA Açımlayıcı Faktör Analizi

CFI Comparative Fix Index –Karşılaştırmalı Uyum İndeksi DFA Doğrulayıcı faktör analizi

DYS Doküman Yönetim Sistemi

EARGED Eğitim Araştırma Geliştirme Dairesi Başkanlığı ERG Eğitim Reformu Girişimi

GFI Good of Fix Index –İyi Uyum İndeksi IFI Incremental Fix Index –Artan Uyum İndeksi KHK Kanun Hükmünde Kararname

KPSS Kamu Personeli Seçme Sınavı MEB Millî Eğitim Bakanlığı

ÖDY Örgütsel Değişimi Yönetme

ÖDYÖ Örgütsel Değişimi Yönetme Ölçeği RG Resmî Gazete

RMR Root Mean Square Residual – Ortalama Hataların Karekökü

RMSEA Root Mean Square Error of Approximation- Yaklaşık Hata Ort. Karekökü SL Stratejik Liderlik

SLÖ Stratejik Liderlik Ölçeği

SRMR Standardized Root Mean Square Residual – Standart Ort. Hata Karekökü TDK Türk Dil Kurumu

(18)

1

BÖLÜM I

GİRİŞ

Bu bölümde problem durumu, araştırmanın amacı, araştırmanın önemi, varsayımlar, sınırlılıklar ve tanımlar yer almaktadır.

1.1. Problem Durumu

Bilgi toplumunun ortaya çıkışı ile birlikte bilgi, çok kısa sürede geçerliliğini kaybetmekte ve yerini yeni bilgiye bırakmaktadır. Bilginin hızla değişmesi, küreselleşme ve teknolojideki hızlı değişimler de örgütleri kendi strateji ve yapılarını yeniden gözden geçirmeye zorlamaktadır (Drucker, 2006). Bu durum, örgütleri bilgi üretmek ve üretilen bilgiyi etkili bir biçimde kullanmak durumunda bırakmaktadır. Örgütler, ayakta kalmak için özünü değiştirmeden dönüşmeli ve çevreden gelen değişim baskısına karşı esnek ve hızlı bir biçimde cevap verebilmelidir (Özdemir, 2013). Bu esnek yapı, örgütsel gelişimi sağlama ve örgütsel değişimi başarılı bir şekilde yöneterek sağlanabilir.

Örgütsel değişimi başarılı bir şekilde yöneten örgütlerin gelişen, değişen topluma daha rahat ayak uydurdukları ve daha uzun ömürlü oldukları görülmektedir. Örgütün bu değişimi yaparken kendi strateji ve yapısında radikal değişimler yapması ve çevreden gelecek tehditleri hızlı bir şekilde savuşturmasının da önemli olduğu belirtilmektedir (Hannan ve Freeman, 1984). Örgütsel değişimde teknoloji, yapı, insan ve çevre ile birlikte örgütün kültürünün ve öğrenen örgüt yapısının da önemli rol oynadığı yapılan çalışmalarda ortaya konulmuştur (Benneth, 2008; Lawler ve Silitoe, 2010; Tseng ve Mclean, 2008).

Eğitim alanında örgütsel değişim ile ilgili yapılan bir araştırmada, örgütsel gelişim ile örgütsel değişim incelenmiş ve örgütsel gelişim sağlayan örgütlerin değişimi yürütmek için öncelikle örgütsel bağlılığı artırmaları, örgütsel bağlılığı artırdıktan sonra örgütsel değişimi planlamaları gerektiği vurgulanmıştır (Tarraco, Hoover ve Knippelmeyer, 2005). Başka bir araştırmada ise, örgütlerin değişime başlamadan önce değişime hazır bulunuş düzeylerinin saptanması gerektiği belirtilmiştir (Annulis ve Gaudet, 2007). Türkiye’de eğitim alanında

(19)

2

yapılan ve örgütsel değişim yönetiminde sürecin boyutlarını ortaya koyan bir diğer araştırmada, “değişim ihtiyacını belirleme, okulu değişim sürecine hazırlama, okulda değişimi uygulama ve değişimi değerlendirme” hususlarında yöneticilerin görüşleri “yüksek” ve “çok yüksek” çıkarken; öğretmenlerin bu alt boyutlarla ilgili görüşleri “orta” düzeyde bulunmuştur (Ak, 2006). Ağaoğlu (2006), Chermach, Lynham ve Merwe (2006), Lawler ve Silitoe (2010) ile Wang (2007) yaptıkları çalışmalarda büyük yapılı örgütlerde kurumsal örgütsel değişim yönetiminde örgütsel öğrenmenin ve öğrenen örgüt yaklaşımının önemine dikkat çekmiştir.

Örgütlerin değişimi yönetmeleri ile ilgili yukarıdaki araştırmaların sonucunda, örgütsel değişimin, örgütsel gelişimi sağlamada önemli unsurlardan birisi olduğu görülmektedir. Bunun yanı sıra, örgütlerde değişime başlanılmadan önce, örgütlerin değişim hususunda hazırbulunuşluk düzeylerinin saptanması, örgütsel bağlılığın yüksek olması, örgütlerin öğrenen örgüt özellikleri taşımaları ve örgütlerde yapılacak değişimlerde değişim yönetiminin safhalarının önemine dikkat edilmesi gerektiği ifade edilmektedir.

Örgütler, değişime başlamadan nelere ihtiyaçları olduğunu belirledikten sonra, değişimi yürütürken nelere ihtiyaç duyacaklarını da iyi saptamalıdırlar. Örgütlerin değişimi yürütebilmesinde, örgütün sahip olduğu kültür, ortak vizyonu tüm paydaşlarla paylaşma, değişimde görev alacakların performansı, güçlü bir liderlik ögesinin var olup olmadığı, değişime direncin nasıl yönetileceği önemli kriterlerdir. Töremen (2002) yaptığı araştırmada, örgütsel değişimin önündeki bu engellere dikkat çekmiş ve bu engelleri ortadan kaldırmanın üç yolu olduğunun altını çizmiştir. Bunlar; eğitim, örgüt üyelerinin değişime katılımının sağlanması ve zorlayıcı ve baskıcı taktiklere başvurmadır. Cadwell ve Gould (1992), örgütlerde değişimin önündeki engelleri kaldırmak ve böylece daha etkili bir örgütsel değişim sağlamak için vizyon geliştirme, ölçme, liderlik stratejileri geliştirme, güven sağlama, iletişimi geliştirme, değişim için etkili bir takım oluşturma ve değişim için bir yapı veya model oluşturmanın önemli olduğunu belirtmişlerdir.

Yukarıda bahsedilen araştırmalar, genel olarak örgütsel değişimi yürütmede, ortak vizyon, stratejiler oluşturma, değişim için bir model oluşturma gerekliliğinin yanı sıra, güçlü bir liderlik ögesinin önemine vurgu yapmaktadır. Bunun nedeni, örgütler açık sosyal sistemlerdir ve bu yüzden başarılı bir değişim yapmak oldukça güçtür. Çünkü değişim yaparken sadece yapısal süreçler değil, zihni ve duygusal boyutlarda dönüştürülmelidir. Zihni ve duygusal dönüşümü sağlamanın yolu da liderlikten geçer (Burnes, 2004).

(20)

3

Tuncer (2009) çalışmasında örgütsel değişimin sıradan yöneticiler tarafından değil, vasıfları olan güçlü yöneticiler tarafından gerçekleştirilebileceğini vurgulamaktadır. Buna ilaveten Tuncer (2009), güçlü yöneticilerin bu değişimi, örgüt kültürü ve motivasyon unsurlarından yararlanarak yapabileceklerini ifade etmiştir. Bu araştırmaya paralel olarak, Geijsel, Krüger, ve Sleegers (2010) Hollanda’da, okulları geliştirmek ve değişimi yönetmek için okul liderlerinin belli başlı özelliklerini belirlemek için bir araştırma yapmışlardır. Bu araştırmanın sonucunda, okul liderlerin sorgulama zihniyetine sahip, veri okuma becerisi olan ve okullarında kültürü yeniden oluşturma kapasiteleri olması gerektiğini belirtmişlerdir. Harris (1986) de, teknik yönetici (manager as techician), idari yönetici (manager as conductor) ve geliştirici yönetici (manager as developer) tiplerinden hangisinin örgütsel değişimi en iyi şekilde yöneteceğini araştırmış ve araştırma sonucunda, geliştirici yöneticinin diğerlerine göre çok daha başarılı bir şekilde örgütsel değişimi sağlayabileceğini belirtmiştir. Ayrıca geliştirici yöneticinin en önemli özellikleri olarak da, paylaşılan vizyon ile grup üyelerinin değişim kapasitelerini artırmak; değişimi birlikte yürütmek; gerektiğinde grup üyelerini yetkilendirerek onlara inisiyatif vermek olduğunu belirtmiştir. Ulukan (2005) yaptığı araştırmada, günümüzde yükseköğretimde yapılacak değişimlerde yöneticilerin üç temel becerisi olan kişiler arası ilişkiler rolü, karar verme rolü ve bilgilendirme rolünün yetersiz kaldığını, üniversitede değişimi sağlamak için dönüşümcü liderlik rollerine ihtiyaç olduğunu belirtmiştir. Değişimi sağlamada liderlik rolleri ile ilgili yapılan diğer bir araştırmada ise, liderin değişimi sağlamak için öncelikle yolu çizmesi, paylaşılan bir vizyon oluşturması, süreç içinde değişimi yönetecek mücadele gücüne sahip olması, takipçilerini motive ederek harekete geçirmesi, takipçilerinin gönüllerini fethederek onlara değişimi sürdürme enerjisi vermesi gerekliliği ortaya konulmuştur (Morris, 2011). Örgütlerde değişim yönetiminde liderliğin rolü üzerine farklı bir bakış açısı sunan Randolph (2006) ise her bir örgütün kendine has olduğundan bahsetmiş ve değişimi yönetirken liderlerin örgütlerin bu kendine has özellikleri doğrultusunda stratejik planlar oluşturmaları gerektiğini bu planları da paydaşların katılımı ile yapmaları gerektiğini ifade etmiştir.

Örgütsel değişimi yönetmede, özellikle örgütü dönüştürmede basit bir yönetici rolünden ziyade yukarıdaki araştırmalarda bahsedilen güçlü bir liderlik rolünün önemli olduğu ortaya konulmuştur. Yukarıdaki araştırmalarda ortaya çıkan bir önemli konu da, bir değişim ve dönüşüm yaparken tüm paydaşların katılımıyla ortaya konulan ve örgütün kendine has özelliklerini yansıtan bir stratejik plan olması gerekliliğidir. Başka bir ifadeyle, örgütler değişim yaparken iki temel unsurla hareket etmelidir. Bunlar güçlü bir liderlik rolü ve

(21)

4

paylaşılan ve ortak oluşturulmuş bir strateji. Bu iki temel unsuru bir araya getiren yaklaşım ise stratejik liderliktir. Nitekim Nutt ve Backoff (1993) da yaptıkları çalışmada kamu örgütlerini dönüştürmede başarılı olmanın yolunun stratejik liderlik ve stratejik yönetim anlayışıyla dönüşümü sürdürmek olduğunu vurgulamaktadırlar. Vera ve Crossan’a göre örgütler, değişim istiyorlarsa; öğrenen örgüt özellikleri taşımalarıdır. Öğrenen örgütler oluşturmak için ise üst yöneticilerin stratejik liderlik özellikleri göstermeleri gerekmektedir (Vera ve Crossan, 2004).

Alan yazında, stratejik liderlik özellikleri ve stratejik liderlik ile örgütsel performans arasındaki ilişkiyi ortaya koymak için birçok araştırma yapılmıştır. Serfontein (2010) Güney Afrika’daki örgütlerde stratejik liderliğin strateji uygulama üzerindeki etkisi ve örgütsel performans üzerine etkisini araştırdığı çalışmasında, stratejik liderliğin unsurları olan disiplin (dicipline), eylem (action) ve bütüncüllüğün (coherence), stratejik uygulama unsurları olan strateji temelli olma ve örgütün mükemmelliğinin yordayıcıları olduğu sonucuna ulaşmıştır. Boal ve Hooijberg (2001) yaptıkları çalışmada karizmatik, vizyoner ve dönüşümcü liderlik teorilerinin aslında stratejik liderlik teorisinin yan çıktıları olduğu, asıl çatının stratejik liderlik olduğu sonucuna ulaşmışlardır. Carter ve Greer (2014) stratejik liderliğin örgütsel performans üzerinde etkili olup olmadığına bakmışlar ve kavramsal olarak stratejik liderliğin örgütsel performansın bileşenleri olan finansal, sosyal ve çevresel unsurları üzerinde etkili olduğunu ortaya koymuşlardır. Altınkurt’un (2007) ve Ülker’in (2009) araştırma bulguları okul yöneticilerinin srtatejik liderlik uygulamalarında genel olarak başarılı olduklarını, stratejik liderlik önündeki engellerin yasal, bürokratik engeller, zaman ve mali kaynakların azlığı olduğunu göstermektedir. Ayrıca okul lideri özellikleri ile stratejik liderlik arasında da yüksek düzeyde olumlu ilişki olduğu saptanmıştır.

Kılınçkaya (2013) yaptığı araştırmanın sonucunda il millî eğitim müdürlerinin stratejik liderlik özelliklerini genelde az kullandığını ortaya koymuştur. Stratejik liderliğin alt boyutları olan “yönetimsel uygulamalar”, “etik uygulamalar” ve “iletişim becerisine yönelik uygulamaları” yüksek ama geliştirilmesi gereken düzeyde; “dönüşümsel uygulamaları” ortaya yakın düzeyde, bunun aksine “politik uygulamaları” ise çok az seviyede uyguladıkları araştırmanın sonucunda ifade edilmiştir. Aydın (2012), devlet okulları ile özel okul müdürlerinin algılanan stratejik liderlik puanları arasında bütün boyutlarda anlamlı bir fark bulmuştur. Her iki okula ait müdürlerin en çok “etik liderlik” davranışını gösterdiğini, en az da “politik liderlik davranışı” ortaya koyduklarını tespit etmiştir. Bu araştırmada ayrıca stratejik liderlik ile örgütsel öğrenmenin düzeyleri arasında anlamlı farka bakılmış ve bütün

(22)

5

boyutlarda anlamlı fark çıkmıştır. Bunun yanı sıra stratejik liderlik ile örgütsel öğrenmenin boyutları arasındaki ilişki incelenmiş ve yine bütün boyutlarda anlamlı ilişki ortaya çıkmıştır. En güçlü anlamlı ilişkiler dönüşümsel liderlik uygulamaları ile örgüt düzeyi ve toplum düzeyi öğrenme arasında bulunmuştur. Ayrıca bu araştırmada hem kamu hem de özel ilköğretim okullarında dönüşümsel, etik ve politik liderlik uygulamalarının örgütsel öğrenme üzerinde anlamlı yordayıcılar olduğu sonucu ortaya çıkmıştır. Diğer taraftan yönetimsel liderlik uygulamalarının örgütsel öğrenmenin hiçbir boyutu üzerinde anlamlı bir yordayıcılığı bulunmamıştır. Bu araştırmanın sonucu olarak, okul müdürlerinin stratejik liderlik davranışları gösterme sıklığı arttıkça okullarda algılanan örgütsel öğrenme düzeyinin arttığı şeklinde bir yargıya ulaşılmıştır. Elma (2010) ise çalışmasında kamu yönetimindeki kurumsal dönüşümlerin stratejik liderlik bakış açısıyla çözülmesi gerektiği ve etkili bir dönüşümün bu bakış açısıyla elde edileceği sonucuna varmıştır.

Bu araştırmalar sonucunda, değişim ve dönüşümü sağlamak için güçlü bir liderlik olması gerektiği söylenebilir. Değişimi biçimsel olmaktan çıkarıp onu sistematik ve teknolojik (kültürel) hale getirecek olan da, ne yaptığını bilen ve takipçilerini de bu yönde aydınlatan güçlü yöneticilerdir.

Türkiye’de özellikle 1980’li yıllardan sonra, eğitimde değişim ve dönüşüm yapma adına birçok önemli değişim girişimlerinin yapıldığı görülmektedir. Toplam Kalite Yönetimi uygulamaları, 5018 Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu doğrultusunda stratejik plan oluşturma, yapılandırmacı yaklaşım doğrultusunda öğretim programlarının oluşturulması, zorunlu eğitimin 4+4+4 şeklinde 12 yıla çıkarılması, dershanelerin kapatılması, ortaöğretime geçiş sınavı ve yükseköğretime geçiş sınav sistemlerinin yeniden düzenlenmesi, öğretmen kariyer basamakları sistemi, İlköğretim Kurumları Standartları ve Fatih Projesi bu girişimlerden bazılarıdır. Bu değişim çalışmalarının eğitim sisteminin yapısı, örgütün teknolojik ve insan kapasitesini geliştirmesi ve örgütün hedef ve amaçlarını daha etkin şekilde yerine getirmesi için yapıldığı görülmektedir. Ancak amacı, eğitim sisteminin daha verimli olarak işlemesini sağlamak olan bu değişim çalışmalarının, biçimsel değişim olmanın ötesine geçemediği görülmektedir (Hesapçıoğlu, 2003; Kaptan, 2001; Özdemir, 2013; Toklucu, 2001; Toptan, 2001; Türk, 1998).

Bu çalışmada da, Millî Eğitim Bakanlığı’nda yapıda değişiklik öngören yeniden yapılanma süreci ele alınacaktır. Milli Eğitim Bakanlığı, 2010 yılından sonra yeniden yapılanmaya giderek, daha etkin ve hızlı bir örgüt yapısına kavuşmayı hedeflemiştir. Bu hususta Yıldırım

(23)

6

ve Çarıkçı (2013) yaptıkları araştırmada, MEB taşra örgütü yöneticilerinin MEB örgütsel yapısında bir değişim ihtiyacının varlığını istatistiksel olarak kabul ettiklerini ve MEB’de başlatılan değişim ile ilgili olarak temel hazırlıkların yapıldığını tespit etmişlerdir. Adı geçen araştırmada değişim yürütülürken paydaşların sürece dâhil edilmemelerinin olumsuz bir nokta olarak ortaya koyulduğu görülmektedir. Elde edilen sonuçlara göre; kamu örgütlerinin çağın koşullarına yönelik olarak yeniden yapılanmalarının gerekliliği; ortaya konulacak değişim planlamasında ve gerçekleştirilmesinde ise ilgili paydaşların ve çalışanların tamamının sürece katılımları, gerçekçi bir değişim vizyonunun zorunluluğu ve değişim hedeflerinin kamuoyu ile paylaşılarak değişim sürecine kamuoyu desteğinin sağlanması gerektiği üzerinde durulmuştur. Bu araştırmadan da anlaşılacağı gibi kapalı kapılar ardında yapılan değişimlerin açık iletişim olmadığı ve gerekli bilgi paylaşımları yapılmadığı için başarısız olması kaçınılmazdır (Özdemir, 2013). Öztürk ve Balcı (2014) yaptığı araştırmada ise okul müdürlerinin 652 KHK ile yeniden yapılanma sürecine ilişkin görüşleri alınmış ve değişimi olumlu buldukları ama kamuoyunun değişim hususunda yeterince bilgilendirilmediği sonucu ortaya çıkmıştır. Eğitim Reform Girişimi’nin (ERG) (2011) hazırladığı “Eğitim İzleme Raporu 2011” incelendiğinde merkez yapının sadeleştirildiğini ancak bunun yerel teşkilatın kapasitesi güçlendirilmeden yapıldığı için bazı yönetsel risklere neden olacağının altı çizilmektedir. Bu araştırmada aynı isimdeki grup başkanlıklarının bir müsteşar yardımcısına bağlanmasının olumlu bir adım olduğu ancak karar verici sayısının 320’den birden bire 80’e düşmesi ve bunların da hemen atanmamasının çalışmaları aksattığı ve karar süreçlerini yavaşlattığı ifade edilmektedir. Bu yeniden yapılanma ile Eğitimi Araştırma ve Geliştirme Dairesi Başkanlığının (EARGED) kapatılmasının ve yerine yeni bir birimin kurulmamasının araştırma ve geliştirme çalışmalarını sekteye uğratacağı vurgulanmıştır. Daha da önemlisi eski yöneticiler ile yeni yöneticiler arasında bir bayrak devri olmadığı için, iş, işlem ve kararlarda büyük boşluk oluştuğu, var olan “kurumsal hafıza” bu 320 karar vericinin görevden alınması ile yok olduğu bu raporda ortaya konulmuştur. Yapılan bir çalışmada da MEB’teki yeniden yapılanma ile teşkilat yapısının dikey yapıdan daha yatay bir yapıya dönüştüğü, hantal yapıdan kurtulduğu, daha yalın hâle geldiği ve dinamizm kazandığı belirtilmiştir. Bununla birlikte karar verme ve iletişim sürecinin önceki yapıya göre hızlandığı, genel müdürlüklerin daha işlevsel olarak yeniden yapılandırıldığı sonucuna varılmıştır. Yeniden yapılanmada olumsuz yön olarak da kurumsal hafızanın zayıflaması, örgüt kültürünün oluşmaması ve sık sık karar vericilerin görevinin değişmesi gösterilmiştir (Tabak, 2013). Yıldırım’ın 6528 sayılı Kanun’un okuldaki yapıya

(24)

7

etkisi üzerine yaptığı araştırmada taşra teşkilatındaki atamalarda kriterlerin henüz ortaya konulmamış olmasının kayırmacılığa yol açabileceği, sendika ve il\ilçe parti teşkilatlarının atamalarda etkin rol alabileceği üzerinde durulmuştur (Yıldırım, 2014).

Yapısal değişimler kadar önemli olan bir husus da yeni yapının getirdiği yeni davranışlardır. Bu yeniden yapılanma sürecinde Millî Eğitim Bakanlığı çalışanlarının algılarına göre yöneticilerinin nasıl bir örgütsel değişim yönetimi stratejisi izledikleri, yeniliğin kurumsallaşması bakımından önem arz etmektedir. Ayrıca yine çalışanların algılarına göre, yöneticilerin stratejik liderlik davranışları yeni yapıyı yönetme kapasiteleri de önemli görülmektedir. Milli Eğitim Bakanlığı’nda yaşanan yeniden yapılanma sürecinin değerlendirilmesinde, üst düzey yöneticilerin liderlik davranışları ve değişimi yönetme becerileri daha önceden detaylı olarak ele alınmamıştır. Bu çalışmada, Millî Eğitim Bakanlığında yürütülen değişim çalışmalarının ve bu çalışmalara yöneticilerin liderlik etme becerilerinin çalışanlar tarafından nasıl algılandığının ortaya konulması amaçlanmaktadır. 1.2. Araştırmanın Amacı

Bu araştırmanın amacı, Millî Eğitim Bakanlığı merkez teşkilatı yöneticilerinin stratejik liderlik davranışları ile örgütsel değişimi yönetme yeterlikleri arasındaki ilişkiyi ortaya koymaktır. Bu amaçla aşağıdaki sorulara yanıt aranacaktır:

1. Çalışanların algısına göre, Millî Eğitim Bakanlığı merkez teşkilatındaki üst düzey yöneticilerin stratejik liderlik davranışları nasıldır?

2. Çalışanların algısına göre, Millî Eğitim Bakanlığı merkez teşkilatındaki üst düzey yöneticilerin örgütsel değişimi yönetme yeterlikleri nasıldır?

3. Çalışanların algısına göre, Millî Eğitim Bakanlığı merkez teşkilatındaki üst düzey yöneticilerin stratejik liderlik davranışları ile örgütsel değişimi yönetme yeterlikleri arasında anlamlı bir ilişki var mıdır?

4. Millî Eğitim Bakanlığı merkez teşkilatındaki üst düzey yöneticilerin stratejik liderlik davranışları ve örgütsel değişimi yönetme yeterlikleri konusunda çalışanların algısı ile çalışanların cinsiyet, yaş, eğitim durumu, kıdem ve unvan değişkenleri arasında anlamlı bir farklılık var mıdır?

5. Millî Eğitim Bakanlığı merkez teşkilatındaki üst düzey yöneticilerin stratejik liderlik davranışları ve örgütsel değişim yönetimi yeterlikleri konusunda kadrolu çalışanların görüşü ile kadrosu iptal olanların görüşleri arasında anlamlı bir farklılık var mıdır?

(25)

8

6. Millî Eğitim Bakanlığı merkez teşkilatında çalışanların algısına göre yöneticilerin stratejik liderlik davranışları, yöneticilerin örgütsel değişimi yönetme yeterliklerinin anlamlı bir yordayıcısı mıdır?

7. Millî Eğitim Bakanlığı merkez teşkilatındaki üst düzey yöneticilerin yeniden yapılanmaya ilişkin görüşleri nelerdir?

1.3. Araştırmanın Önemi

Türkiye’de eğitim alanındaki yöneticilerin önemli bir kısmı belli bir eğitim ve süreç sonucunda yetiştirilmemektedir. Eğitim alanındaki yönetici atamasında liyakat esaslarının, politik tercihler kadar etkili olmadığı da sıklıkla dile getirilmektedir. Alan yazında da sıkça tartışma konusu edildiği gibi, gerekli liyakat ve alt yapıya sahip olmayan bu yöneticilerin karar verici pozisyondayken aldıkları kararlar ya geçmiş deneyimlerine dayanmakta ya da deneme-yanılma yoluyla olmaktadır. Dolayısıyla bu yöneticiler, örgütsel değişim yönetimi gibi örgütün yaşamını doğrudan etkileyen bir konuda yetersiz kalmakta ve gerekli değişim ve dönüşümleri tam anlamıyla yürütememektedirler. Eğitim alanındaki yöneticilerin örgütsel değişim yönetimi konusunda yeterliklerinin artırılması ve onlara örgütsel değişim yönetimi sürecinde bir bakış açısı kazandırmak adına sahip olmaları gereken bazı beceriler ve izleyeceği yollarla ilgili seçenek sunmak gerekmektedir.

Örgütsel değişim yönetimi sürecini stratejik liderlik bakış açısıyla yürütmek ortaya konulacak seçeneklerden biridir. Stratejik liderliğin eğitim alanındaki araştırmaları incelendiğinde, genellikle stratejik liderliğin okul temelli olarak incelendiği görülmektedir. Stratejik liderlik ile örgütsel değişim yönetiminin birlikte çalışıldığı sınırlı sayıda araştırma vardır. MEB merkez teşkilatındaki örgütsel değişim yönetimi ve stratejik liderlik konusundaki araştırma sayısı da oldukça azdır. Stratejik liderlik bakış açısıyla MEB örgütsel değişim yönetiminin değerlendirilmesine yönelik olarak kurgulanacak bu çalışmanın alandaki önemli bir boşluğu doldurması ve uygulamaya dönük önemli bir veri kaynağı sunması beklenmektedir. Ayrıca adı geçen çalışmanın MEB yöneticilerine özellikle de karar vericilere değişim yönetimi süreçlerini nasıl bir liderlik ile yönetmeleri gerektiği hususunda bir yol gösterici olacağı düşünülmektedir. Bu sayede Milli Eğitim Bakanlığı’nda gelecekte yapılacak değişimlerin biçimsel olmaktan çıkıp sistematik ve kültürel değişimler olma yolunda ilerlemesi beklenmektedir.

(26)

9 1.4.Varsayımlar

Bu araştırmanın temel varsayımı, Millî Eğitim Bakanlığı (MEB) merkez teşkilatında 652 sayılı KHK ile başlayıp 6528 sayılı Kanun’la devam eden yeniden yapılanma sürecini başladığı günden verilerin toplandığı güne kadar merkez çalışanlarının izlediği ve bu doğrultuda kendilerine ait bir görüş oluşturdukları şeklindedir.

1.5. Kapsam ve Sınırlılıklar

Bu araştırma, MEB Merkez teşkilatında 652 sayılı KHK ile başlayan yeniden yapılanma süreci hakkında çalışanların ortaya koyduğu görüşleri içermektedir.

Araştırma, 2014-2015 yılları arasında MEB Merkez teşkilatında çalışanların görüşlerini içermektedir.

Bu araştırmanın sınırlılığı, veri toplama safhasının Haziran 2015 25. Dönem Milletvekilliği seçimi öncesine gelmesi ve bu yüzden araştırmaya katılım düzeyinin beklenenin altında kalmasıdır.

1.6.Tanımlar

Değişim: Mevcut durumdan gelecek duruma doğru harekettir. Planlı ya da plansız olabilir (Bursalıoğlu, 2000). Bu çalışmada MEB örgüt yapısında gerçekleşen 652 sayılı KHK ile yapılan ve daha sonra 6528 sayılı Kanun’la yeniden düzenlenen uygulamalar ve değişimler anlaşılmaktadır.

Örgütsel Değişim: Örgütün alt sistemleri ya da çevreyle olan ilişkileri açısından farklılaşmayı belirtmektedir. Bu değişim planlı, plansız, acil ve aşamalı olabilmektedir (Özdemir, 2013).

Örgütsel Değişim Yönetimi: Örgütün değişen dünya koşulları karşısında, toplumun beklenti ve gereksinimlerini etkili bir biçimde karşılamak ve amaçlarına etkili bir biçimde ulaşmak için planlı ve sistematik değişiklikler gerçekleştirme sürecidir (Robbins ve Judge, 2013). Bu çalışmada değişim yönetimi, değişim ihtiyacını belirleme, değişim sürecine hazırlama, değişimi uygulama ve değişimi değerlendirme boyutlarından oluşan bir kavram olarak incelenmektedir.

Stratejik Liderlik: Geleceği öngörerek şekillendirebilmek, bunun için gerekli stratejik yönetim anlayışını oluşturabilmek ve bu doğrultuda diğer yönetici ve çalışanları yetkilendirerek, onları kuruluş vizyonu doğrultusunda yenilikçi ve yaratıcı hedeflere yönlendirerek karmaşık küresel rekabet ortamında, gerektiğinde hızla stratejik değişimi

(27)

10

sağlayabilmektir (Boal ve Hooijberg, 2001). Bu doğrultuda stratejik liderler, yönetsel, etik, politik, dönüşüm ve ilişkisel anlamda liderlik özellikleri gösterirler (Pisapia, Guerra ve Semmel, 2005).

(28)

11

BÖLÜM II

KAVRAMSAL ÇERÇEVE

2.1. Örgütsel Değişim Yönetimi

2.1.1. Değişim

Bursalıoğlu (2000) ve Özdemir (2013) değişimi herhangi bir sistemin bir süreç veya ortamın belli bir durumdan başka bir duruma dönüşmesi olarak tanımlar. Başaran’a (1992) göre ise değişim bir bütünün ögelerinde, ögelerin birbiriyle ilişkilerinde öncekine göre nicelik ve nitelik açısından gözlenebilir bir ayrılığın oluşmasıdır. Bu bakış açısıyla değişim bir varlık veya durumun zaman içerisinde öncekine oranla farklı bir görüntüye veya başka bir içeriğe dönüşmesidir.

Alan yazında değişim ile gelişim, yenileşme, dönüşüm, reform ve yeniden yapılandırma kavramları birbirleri yerine kullanıldığı görülmektedir. Ancak bu kavramlar birbirlerinden farklı anlamlar içermektedirler. Yenileşme; önceden planlanmış belirli bir değişmedir (Bursalıoğlu, 2000). Tanımda da görüldüğü gibi yenileşme bir değişimdir ancak burada göz önünde bulundurulması gereken nokta değişimin planlı şekilde yürütülmesidir. Dönüşüm, değişimden farklı olarak eski yapının yerini tamamen yeni ve farklı bir yapıya bırakması olarak değerlendirmektedir. Burada da bir değişim vardır ancak bu değişim köklü bir değişimdir; eskinin yerine yeninin gelmesi şeklinde bir değişimdir. Gelişme, küçüklükten büyüklüğe, yalınlıktan karmaşıklığa doğru nitelik ve nicelik olarak değişmenin bir oluşumudur. Reform; bir şeyi daha iyi duruma getirmek için yapılan değişiklik, iyileştirme, düzeltme ve ıslahattır. Yeniden yapılandırma, bir örgütteki çalışanların aralarındaki rollerin ve ilişkilerin değiştirilmesi ve yeni baştan tanımlanmasıdır (Özden, 2000).

Bu tanımlardan da görüldüğü gibi değişim aslında bir şemsiye, bir üst kavramdır. Gelişim, dönüşüm, yenileşme, reform ve yeniden yapılandırma ise değişimin bir türü, bir şeklidir. Başka bir ifade ile değişimin türevleridirler. Değişim ifadesinin tanımının ardından örgütsel değişimin açıklamasına yer verilmiştir. Örgütsel değişim, alan yazında örgütsel değişimle ilgili temel birkaç modelden anlatılmıştır.

(29)

12 2.1.2. Örgütsel Değişim

Örgütsel değişim, örgütün alt sistemleri ya da çevreyle olan ilişkileri açısından farklılaşmayı belirtmektedir. Bu değişim planlı, plansız, acil ve/veya aşamalı olabilmektedir. Örgütsel değişim örgütlerde amaç, yapı, süreç ve strateji boyutlarında olmaktadır (Özdemir, 2013). Miller, değişimin olacağı örgütün dört alt sistemi olduğunu ve değişiminde bu dört alt sistemde (hedef ve değerler alt sistemi, teknik alt sistem, psikolojik alt sistem, yönetim alt sistemi) olabileceğini ifade etmiştir (Miller, 2001, Akt. Burnes, 2004). 1960’lı yıllarda planlama örgütsel değişimde ön planda iken, 1970-1980’li yıllarda sistem yaklaşımı ön plana çıkmıştır. 1980’li yılların sonu ile 1990’lı yıllarda ise toplam kalite yaklaşımı ön plana çıkmıştır (Floyd, 2002). 1990’lı yılların ortalarında ise Senge (1990) beşinci disiplin yaklaşımı ile öğrenen örgütler yaklaşımını ortaya koymuş ve örgütlerin değişiminde öğrenen örgüt kavramının çok önemli bir unsur olduğunu ifade etmiştir.

Robbins ve Judge (2013), planlı değişimlerle ilgili öne çıkan ve Lewin’e ait dört temel yaklaşımı eserlerinde ortaya koymaktadırlar. Bunlar, güç alanı kuramı, grup dinamikleri, eylem araştırması ve üç aşamalı değişim modelidir. Güç alanı kuramında, örgütteki değişimi destekleyenler ile değişimin önünde engel olarak duranların denge içinde oldukları varsayılır. Değişim yapmak istenilirse, değişimin önünde engel teşkil edenlerin ikna edilmesi ve değişimi desteklemeleri yönünde bir çaba harcanmalıdır (Özdemir, 2013). Grup dinamikleri yaklaşımına göre örgütsel davranışın temelini bireysel davranışlar değil karşılıklı etkileşimler oluşturur (Robbins ve Judge, 2013). Eylem araştırmasında ise çalışanların sorgulama ve eyleme geçme noktasında sorumluluk alması gereklidir. Bu yaklaşımda verilerin sistematik olarak toplanmasına ve analiz edilen verilerin sonuçlarına göre değişim eyleminin seçimine dayalı bir değişim süreci olması gerekir (Hoy ve Miskel, 1991). Ortaya çıkan bu süreç Özdemir (2013) tarafından şekil 1’deki gibi özetlenmiştir.

Şekil 1- Eylem araştırma yaklaşımına göre değişim süreci

Üç aşamalı değişim modelinde ise Lewin, değişimi çözülme (unfreezing), harekete geçme (moving) ve donma (defreezing) şeklinde ortaya koymuştur. Çözülme safhası, örgütü değişime hazırlama safhasıdır. Harekete geçme, örgütsel değişim sürecinin başladığı ve ilerlediği safhadır. Tekrar dondurma ise değişimin örgütün kurumsal yapısı içinde kabul

Tanı analiz geri

bildirim eylem

değerlen dirme

(30)

13

görmesi ve örgüt üyeleri tarafından içselleştirilmesi safhasıdır (Örücü, 2012). Lawler ve Silitoe (2010), Lewin’in üç aşamalı değişim sürecindeki çözülmenin, örgüt kültüründe ve mevcut iş süreçlerinde çözülme sağlama, hareket geçmenin yeni bir sisteme geçerek kurumsal değişimi başlatma, tekrar donmanın ise ortaya çıkan yeni sistemin tüm tutum ve uygulamalarını kurumsallaştırma olarak anlamak gerektiğini ifade etmektedirler. Çözme safhasında çalışanlara psikolojik olarak güvende olduklarını hissettirmek, harekete geçme safhasında motivasyon ve güç, tekrar donma safhasında ise yeni sisteme ayak uydurmayı sağlayacak değerler ve tutumlar üzerinde durmak çok önemlidir (Burnes, 2004).

Lewin’in değişim yönetimi yaklaşımına benzer bir yaklaşımı Fullan (2007) ortaya koymuştur. Fullan değişim sürecini başlangıç, uygulama ve kurumsallaştırma olmak üzere üç aşamada ortaya koymuştur. Fullan’a göre, başlangıç aşamasında herkes değişimle alakalı olmalıdır. Bu alakalı olma, liderlik ve ihtiyacın ortaya çıkması ile olur. Bununla birlikte fikirler, planlar ve insan kapasitesi hazır olmalıdır. Nihayetinde de değişim için olmazsa olmaz kaynaklar sağlanabilir olmalıdır. Değişim başlarken alanın beklentileri, haricî değişim ajanları, toplum baskısı, yeni politikalar ve fonlar göz önünde bulundurulmalıdır.

Uygulama safhasında ise değişimin gerekliliği, hedefleri, niteliği ortaya konulmalı, değişimde görev alan üst düzey yöneticiler, orta düzey yöneticiler ve çalışanlar bunları özümsemelidirler. Uygulama safhasının en önemli aktörü yönetici yani değişime liderlik yapacak kişi ya da kişilerdir. Bu aşamada açık iletişim ve güven ortamı oluşturma değişimin sağlıklı işlemesi açısından çok önemlidir. Fullan’a (2007) göre, değişimde unutulmaması gereken bir nokta da değişimde yukarıdan aşağı yetkilendirme, aşağıdan yukarıda katılımın sağlanmasıdır. Örgüt kültürü ve iklimi bu temeller üzerine inşa edilmelidir. Bunun kadar önemli bir husus da değişimin uygulama aşamasında bir izleme değerlendirme mekanizmasının olmasıdır. Oluşturulacak bu mekanizmalarda şu nokta göz ardı edilmemelidir: Değişime destek sağlamadan yapılan baskı (denetim) dirence yol açar. Baskı olmadan yapılan destek ise kaynakların boşa gitmesine neden olur. Bu yüzden başarılı bir değişim çalışması için baskı (denetim) ile destek arasında bir denge oluşturmak gerekir. Fullan (2004), değişimde kimlerin nasıl görev alması gerektiğini de ortaya koymuştur. Ona göre görev alacak kişinin bir yetkiye sahip olup olmaması ve değişimi yöneten mi etkilenen mi olduğu önemli faktörlerdir. Buna göre değişimdeki rolleri ve görevleri ortaya çıkmaktadır ve değişimde karar verici olarak mı yoksa planlayıcı olarak mı rol alacakları

(31)

14

belirlenmektedir. Bu bilgilerden hareketle araştırmacı tarafından aşağıdaki tablo oluşturulmuştur. Tablo 1’de değişimde rol alacak kişiler ve rolleri yer almaktadır.

Tablo 1. Değişimde Rol Alacak Kişiler ve Rolleri

Değişimdeki rolü

Yetki sahibi mi?

Evet Hayır

Değişimi yöneten Politika yapıcı (karar verici) Planlayıcı (uzman) Değişimden etkilenen Genel Müdür, Daire Başkanı

Memur, Şef, Uzman

Fullan’a göre, kamudaki değişim uygulayıcıları kuralları koyma konusunda yeterli kapasiteye sahipken değişimi uygulama ve kurumsallaştırma noktasında yetersiz kalmaktadırlar (Fullan, 1991).

Bu iki değişim yönetimi yaklaşımının daha detaylı şekilde ortaya konulduğu Kotter’in sekiz aşamalı değişim uygulama planı ise şu şekildedir: Değişimde aciliyet hissini uyandırmak, değişim sürecini etkileyen güçlerle koalisyon oluşturmak, vizyon yaratmak ve strateji belirlemek, vizyonu yaymak, vizyonu uygulamak için değişimin muhataplarını cesaretlendirmek, kısa dönemli kazanımlar planlama ve ödüllendirme, değişimi değerlendirme ve değişimi kurumsallaştırma. Kotter’in sekiz aşamalı değişim uygulama planı incelendiğinde, ilk üç aşamasının Lewin’in çözülme veya Fullan’ın başlangıç aşamasıyla, ikinci üç aşamasının harekete geçme veya uygulama aşamasıyla ve son iki maddesinin ise tekrar dondurma veya kurumsallaştırma aşaması ile örtüştüğü görülmektedir (Robbins ve Judge, 2013). Kotter, değişimin nasıl olması gerektiği ile ilgili de bir yaklaşım ortaya koymuştur. Ona göre değişimler ya “Devrimsel-Kökten-Değişim” (Bold Strike) ya da “Evrimsel-Uzun soluklu-Değişim” (Long Marches) şeklindedir (Burnes, 2004). İlki örgütlerin stratejik kararları ve hizmet veya ürün boyutundaki değişiklikleri ortaya koyar ve anlık olabilir. İkincisi ise örgütün felsefe, anlayış, değer ve kültüründeki değişime odaklanır ve uzun soluklu olmalıdır. Bu yüzden ikincisinde tüm örgütün katılımı önemlidir. Kotter’ın uzun soluklu değişimlerinde Handy’nin ortaya koyduğu Triple I –Üç I- modeli bir yol göstericidir ve uzun soluklu değişimler, bu Üç I (Intelligence-zekâ-, Information-bilgi- ve Ideas-fikir) bazında olmalı ve değişim ve dönüşüm bu şekilde sağlanmalıdır (Burnes, 2004). Peters ve Waterman, örgütlerdeki değişimle ilgili bir çalışma yapmışlardır. Bu çalışmalarında Mc Kinsey’in örgütsel değişimin nerelerde olacağı ile ilgili olarak ortaya koyduğu 7S Framework-7S Çerçevesi- (Strategy-strateji-, Structure-yapı-, System-sistem-, Staff-personel-, Style-yönetim tarzı-, Shared Values-paylaşılan değerler, Skills-beceriler)

(32)

15

yaklaşımı üzerine odaklanmış ve bunları iki temel kategoriye ayırmışlardır. İlki örgütün yapısallığı ile ilgili olan, strateji, yapı ve sistem şeklindedir ve buna “hard S-yapısal S” ismini vermişlerdir. İkincisi ise örgütün ruhu ile ilgili olan ve örgüt kültürünü de besleyen “soft S-yazılımsal S” şeklindedir ve bunlar beceri, yönetim tarzı, paylaşılan değerler ve personeldir. Yukarıda da anlatıldığı gibi, yapısal S’leri değiştirmek kolay iken asıl dönüşümün sağlanması gereken yer, örgütün kültürünün de dönüşeceği yazımsal S’lerdir (Peters ve Waterman’dan aktaran Burnes, 2004).

Bu kısma kadar planlı örgütsel değişimle ilgili kuramlardan bahsedilmiştir. Bu aşamadan sonra ise plansız değişimle ilgili yaklaşımlar yer alacaktır.

Planlı değişimlerle veya örgütsel yenileşmelerle örgütlerin gelişim sağlamasının zor olduğuna vurgu yapan Weick ise önceden planlanmış bir takım stratejiler ile örgütün yenilikçi bir yapıya yöneltilmesinin oldukça zor olduğunu söylemiştir (Weick, 2000; Akt: Özdemir, 2013). Doğaçlama ya da planlanmamış bir örgütsel değişimde değişimin içeriden dışarıya ve alttan üstte doğru olması ve örgütün iç dinamiklerinin çevresiyle uyumunu kaybetmemesi önemli unsurlardır (Hoy ve Miskel, 1991).

Çevresel faktörlerin belirsizliği içinde planlı gelişimin sağlanmasının zorluğu üzerinde ortaya çıkan bir kuram da kaos kuramıdır. Kaos teorisinde beş temel unsur vardır. Bunlar; kaos teorisi 1) Evrenin doğrusal olmayan yönlerini açıklamaya yardımcı olur. 2) Newton modelinin indirgemeci yaklaşımı ile kuantum fiziğinin rastgele oluşu arasında bir köprüdür. 3) Sistemin başındaki küçük değişimlerin büyük sonuçlara gidebileceğini gösterir. 4) Evrenin açık bir sistem olduğunu gösterir. 5) Birçok beşeri sistemi en iyi şekilde açıklar (Altun, 2001; Töremen, 2002). Kaos teorisinde doğrusal olmayan (nonlinear) ve kendi kendine oluşan (self organizing) bir yapı bulunmaktadır. Düzensizlik içinde bir düzen yer almaktadır. Örgütlerin kaos ortamında en verimli oldukları nokta ise kaosun kıyısında oldukları (edge of chaos) noktadır. Kaos yönetiminde merkezî olmayan, esnek yapıdaki örgütler önemlidir (Burnes, 2004).

Planlı veya belirsizlikten ortaya çıkan değişime örgütlerin ayak uydurabilmesi için örgütsel öğrenme önemlidir (Probst ve Büchel, 1996). Senge öğrenen örgütlerin ne gibi özelliklere sahip olması gerektiğini vurgularken, Argyris ve Schon ise bireylerin ve örgütlerin öğrenme modelleri üzerinde durmuşlardır. Birinci döngü öğrenme (adaptive learning –intibak edici öğrenme) örgütlerin sadece gerekli durumlarda öğrenmeye ihtiyaç duymasını belirtirken, ikinci döngü öğrenme (constructive learning- yapılandırıcı öğrenme) belli bir konuda

(33)

16

sistematik öğrenmeyi içerir. Öğrenen örgütlerin ulaştığı üçüncü döngü öğrenme (transformative learning- dönüşümcü öğrenme) kültür, yapı ve uygulamaları dönüştürmeyi sağlamaktadır (Burnes, 2004). Probst ve Büchel (1996), örgütsel öğrenmede öğrenmenin değişimi, dönüşümü sağladığını ve öğrenen örgüt olmak için yöneticilerin ve çalışanların strateji geliştirmeyi bilmesi, yapıyı geliştirmeyi öğrenmesi, kültürünü geliştirmeyi öğrenmesi ve insan kaynaklarını geliştirmeyi öğrenmesi gerektiğini dile getirirler. Bunları bilen bir yönetici örgütsel değişimi yönetmede bir adım öndedir.

2.1.3. Örgütsel Değişim Yönetimi

Örgütsel değişim yönetimi, örgütün değişen dünya koşulları karşısında, toplumun beklenti ve gereksinimlerini etkili bir biçimde karşılamak ve amaçlarına etkili bir biçimde ulaşmak için planlı ve sistematik değişiklikler gerçekleştirme sürecidir (Robbins ve Judge, 2013). Örgütlerde değişim yönetimi, değişim ihtiyacını belirleme, değişim sürecine hazırlama, değişimi uygulama ve değişimi değerlendirme boyutlarından oluşmaktadır. Bu aşağıdaki şekilde daha detaylı olarak ortaya konulmuştur (Özdemir, 2013).

Şekil 2. Örgütsel değişim süreci safhaları

Şekil 2 incelendiğinde, değişim ihtiyacının belirlenmesi, değişimin nasıl yapılacağının belirlenmesi, buna uygun bir planın, programın yapılması ve uygulanan bu programın etkililiğinin değerlendirmesi gerekmektedir.

Değişim İhtiyacını belirlenmesi Tanı koyma Değişim Programı Değişim Programının uygulanması Değerlendirme

(34)

17

Örgütsel değişim yönetimi hususunda Robbins ve Judge (2013) benzer bir model ortaya koymuşlardır. Bu modelde ilk safhada değişimi başlatan güçler ve değişim ajanları yer almaktadır. Bunlar değişimi etkileyen veya başlatan unsurlardır. Değişimi başlatan unsurların neyi değiştireceği ise, müdahale stratejilerini gerektirir ve nelerin değişeceğin cevabı da yapı, görev, insan ya da teknolojidir. Uygulama safhasında ise değişim süreci devreye girer ve çözülme-hareket-dondurma safhaları uygulanır. Bu süreçler uygulanırken süreci yönetecek kişi veya ekibin kullanılacağı taktikler ise müdahale, katılık, ikna ve emir şeklindedir. Bu safhaların sonucunda değişim olur. “Örgütsel değişim kurumsallaştıktan sonra ne kadar etkili?” veya “Örgütsel etkililiği nasıl etkiledi?” soruları cevaplanır.

Robbins ve Judge gibi Tushman ve O’Reilly (2004) de değişimde insan, yapı, görev ve kültür üzerinde durmuşlar ve uygun bir liderlik ve uygun bir strateji ile bu değişimin nasıl yürütülmesi gerektiğini ortaya koymuşlardır. Şekil 3’te bu model görülmektedir.

Şekil 3.Tushman ve O’Reilly’nin değişim yönetimi modeli

Stratejik seçimler *strateji *hedefler *vizyon İcraacı Liderlik *yeterlikler *demografik özellikler *grup süreçleri *İnsan Kaynakları Kapasitesi *Yeterlikler *Normlar, değerler *İletişim ağları *İnformal roller *İnformal güç

*Stratejik görev dağılımı *Örgütleme

*Ödüller *Bilgi Sistemleri

*İnsan Kaynakları Yönetim Sistemleri *Kariyer Sistemleri

Bütünleşik görevler *iş akışları ve süreçleri

Kültür

Yapı İnsan

Kritik Görev

Şekil

Tablo 1. Değişimde Rol Alacak Kişiler ve Rolleri
Şekil 3.Tushman ve O’Reilly’nin değişim yönetimi modeli
Şekil 4.Örgütsel değişim parametreleri
Şekil 5 incelendiğinde, yönetici kararlarında sektörde var olan teamüllerin, millî kültüre dair  baskıların, iş çevresinin ve en önemlisi de örgütün özelliklerinin kararlar üzerinde baskısı  olduğu,  bir  karar  alırken  bu  faktörleri  de  göz  önünde  bu
+7

Referanslar

Benzer Belgeler

Arkamdan iki sevgili bırakıyorum.Biri Münir,diğeri Süheyl.Zira biri düşündüğümü terennüm ediyor,öteki de çiziyor.. Maraş

Medine-i Harput mahallesinden Esediyeiye mahallesi sakinlerinden iken bundan akdemfevt olan Çöteli-zade El-Hac Mehmed Alemdar’ın kölesi El-Hac Ali nam mutevaffanın

(1996)’nin ilk KKO algoritması (Karınca Sistemi) üzerine çalışmaya başlamalarından beri, birkaç araştırmacı, gezgin satıcı problemi, karesel atama problemi,

The duration of CSF rhinorrhea from diagnosis to man- agement varied from immediate (the iatrogenic fistula of the fovea ethmoidalis as a complication of endoscopic nasal

ihtiyaçlarını hisse senedi, tahvil ve diğer mali araçlar yoluyla karşılamışlardır. Bunları yapabilmeleri ise bi- lanço hesaplarının denetimden geçirilmesine ve bu- nun

Tez çalışmasının uygulama kısmında, günümüzde en çok kullanılan mobil işletim sistemlerinden olan Android ve iOS yüklü cihazları üzerine; Facebook,

Anket sonuçları bize bağlantı elemanları olarak E5’in, TEM’in ve odak noktası olarak Taksim Meydanı’nın yüksek seviyede (%75-100), sınır elemanı olarak

Alan yazındaki pek çok çalışma öğrencinin daha önce bilgisayar dersi alması veya teknoloji ile ilgili deneyimi olması bilgisayar kaygısını azalttığını