MEB merkez teşkilatındaki üst düzey yöneticilerin örgütsel değişim yönetimi becerileri konusunda çalışanların algılarını tespit etmek için çalışanların görüşlerinin aritmetik ortalaması ve standart sapması hesaplanmış ve Tablo 6’da verilmiştir.
62
Tablo 6. MEB Merkez Teşkilatındaki Üst Düzey Yöneticilerin Örgütsel Değişim Yönetimi Becerileri Hususunda Çalışanların Görüşlerinin Aritmetik Ortalaması ve Standart Sapması
Maddeler Örgütsel değişim yönetimi becerileri ifadeleri S 1 Dünyada meydana gelen gelişmeler karşısında kurumun görevlerini yeniden tanımlarlar. 2.75 1.11
2 Toplumun kurumdan beklentilerini sürekli değerlendirirler. 2.87 1.11
3 Sürekli toplantılar yaparak paydaşların beklentilerini belirlerler. 2.84 1.13
4 Dünyada meydana gelen teknolojik ve sosyoekonomik gelişmelerin eğitim öğretime ne
yönde etki edeceğini belirlerler.
2.74 1.11
5 Kurumun işleyişini sürekli kontrol eder, varsa problemleri ortaya çıkarmaya çalışırlar. 2.86 1.17
6 Kurum üyeleriyle (şef, eğitim uzmanları şube müdürleri, MEB uzman yard ve daire
başkanları) sürekli toplantılar yaparak eğitim öğretimi etkin kılma konusunda görüş ve fikirleri alırlar.
2.80 1.16
7 Değişimin kurumlar için önemini ve gereğini tüm kurum üyelerine (şef, eğitim uzmanları
şube müdürleri, MEB uzman yardımcısı ve daire başkanları) açık- net bir biçimde anlatırlar.
2.56 1.19
8 Kurum üyelerinin değişim baskılarına karşı duyarlı hâle gelmesini sağlarlar. 2.53 1.17
9 Kurum üyelerine eğitim alanında medyana gelen gelişmeleri açık bir biçimde anlatırlar. 2.62 1.19
10 Değişimin gerekliliğini, kurum ortamındaki tüm üyelerle birlikte gerekçeleri ile ortaya
koyarlar.
2.54 1.23
11 Bütün kurum üyelerinde değişime gereksinim duygusu oluştururlar. 2.50 1.18
12 Değişimdeki amaç ve hedefleri kurumun üyeleri ile birlikte belirlerler. 2.41 1.20
13 Değişim ile ulaşılmak istenen noktayı açık bir şekilde tanımlarlar. 2.60 1.19
14 Değişim çabalarını yönlendirebilecek bir değişim vizyonu geliştirirler. 2.57 1.16
15 Kurum üyeleri ile birlikte uygulanabilir bir değişim modeli geliştirirler. 2.52 1.14
16 Değişime geçişin ne zaman başlayacağını belirlerler. 2.74 1.21
17 Kurumda değişimin hangi alanlarda meydana geleceğini (teknolojik, fiziksel, mevzuat
vb.) belirlerler.
2.85 1.21
18 Kurumda ne düzeyde bir değişimin (köklü bir değişim mi yoksa kısmi bir değişim
mi)gerekli olduğuna kurum üyeleri ile birlikte karar verirler.
2.47 1.17
19 Değişimin sağlayacağı yararların herkes tarafından anlaşılmasının sağlarlar. 2.51 1.12
20 Değişim için sorumluluk üstlenecek kişileri belirlerler. 2.88 1.22
21 Kurumda değişim sürecinde sorumluluk alan tüm üyelere destek verirler. 2.72 1.16
22 Değişimin nasıl gerçekleşeceğini kurum üyelerine etkili bir biçimde iletirler. 2.61 1.21
23 Değişim için kurum üyelerinin desteğini almaya çalışırlar. 2.59 1.19
24 Ortak bir değişim gereksinimi duygusu geliştirmek için kurumun bütün üyeleriyle etkili
bir iletişim kurarlar.
2.42 1.17
25 Kurum üyelerini değişim için duygusal bakımdan hazırlamaya çalışırlar. 2.29 1.14
26 Değişimin kurum üyeleri üzerinde ne gibi etkiler yaratacağını önceden kestirmeye
çalışırlar.
2.40 1.15
27 Değişimin temelinde her zaman insan olduğunu göz önünde bulundururlar. 2.56 1.18
28 Gerçekleştirmek istediği değişikliklere yalnız kendi açısından değil başkalarının
açılarından da bakarlar.
2.45 1.14
29 Değişimin toplumun beklentilerini karşılayıp karşılamayacağını değerlendirirler. 2.65 1.16
30 Kurum üyelerinde değişim için gerekli özellikleri kazandırmaya çalışırlar. 2.63 1.13
31 Kurum üyelerine değişimin sağlıklı bir şekilde gerçekleştirilebilmesi için eğitim
imkânları (hizmet içi eğitim, seminer, kurs vb) sağlarlar.
63
Tablo 6’nın devamı…
32 Kurum üyelerinin değişime karşı hazır bulunuşluluğunu değerlendirirler. 2.54 1.13
33 Kurum üyelerinin değişim süreci sonunda sahip olması gereken özellikleri belirlerler. 2.67 1.13
34 Değişim için gerekli bütçeyi hazırlarlar. 2.99 1.19
35 Değişime destek olacak kaynakları (araç-gereç, para vb) hazırlarlar. 3.03 1.21
36 Dış paydaşlardan kurumdaki değişim süreci için destek sağlamaya çalışırlar. 2.89 1.14
37 Değişime engel oluşturan olası etkenleri belirlerler. 2.80 1.17
38 Değişimi kolaylaştıran olası etkenleri belirlerler. 2.82 1.17
39 Değişime karşı oluşabilecek direnişin nedenlerini belirlerler. 2.68 1.14
40 Direnişleri giderme stratejilerini belirlerler. 2.79 1.22
41 Değişim sürecinde personeli yönlendirebilecek yönetsel beceriye sahip olurlar. 2.69 1.14
42 Değişimi yönlendirecek değişim vizyonunu kurumun bütün birimlerine iletirler. 2.74 1.17
43 Değişimi uygularken güçlükleri aşmaları için kurum üyeleriyle sürekli iletişim kurarlar. 2.64 1.19
44 Kurum üyelerinin değişimin uygulanmasına etkin bir biçimde katılımlarını sağlarlar. 2.64 1.14
45 Değişimi uygularken kurumun üyelerinin değerlerine gerekli önemi gösterirler. 2.54 1.20
46 Değişimi uygularken kurum üyelerinin motivasyonlarını sürekli artırmaya çalışırlar. 2.41 1.15
47 Değişime karşı isteksiz olan kurum üyeleri için teşvik edici ödüller kullanırlar. 2.13 1.13
48 Kurum üyelerini etkilemek için örnek davranışlar sergilemeye özen gösterirler. 2.47 1.15
49 Değişimi uygularken kurum üyeleri arasında güven duygusu oluşturmaya çalışırlar. 2.40 1.13
50 Değişim sürecinin kişiler üzerinde duygusal etkiler yaratacağını bilirler. 2.31 1.15
51 Değişimi uygulama sürecinde takım yaklaşımı ortaya koyarlar. 2.64 1.15
52 Kurumdaki bütün üyelerin işbirliği içinde hareket etmesini sağlarlar. 2.66 1.17
53 Değişim sürecini kontrol amaçlı düzenli toplantılar yaparlar. 2.73 1.17
54 Değişim sürecinde yer alan personelin performanslarını değerlendirirler. 2.63 1.19
55 Değişimi planlanan zamanda gerçekleştirmek için plan zaman çizelgesine mümkün
olduğunca bağlı kalmaya çalışırlar.
2.75 1.17
56 Değişimin gereğinden hızlı bir biçimde gerçekleşmesi için zorlamalarda bulunmazlar. 2.69 1.13
57 Değişime karşı oluşan direnişleri uygun stratejilerle giderirler. 2.65 1.17
58 Değişimin beklenmedik sonuçlar doğurabileceğini bildiğinden hazırlıklı olurlar. 2.63 1.20
59 Değişimi uygularken risk almaktan çekinmezler. 2.90 1.21
60 Değişimi uygularken engeller karşısında cesaretleri kırılmaz. 2.94 1.21
61 Değişim sonucu oluşan yeni yapıyı çeşitli etkinliklerle canlı tutmaya gayret ederler. 2.81 1.15
62 Değişim sonucu meydana gelen yeni oluşumun kurum yapısına yerleşmesini sağlarlar. 2.86 1.17
63 Değişimin kurumun çevresi üzerinde yaptığı etkileri değerlendirirler. 2.66 1.16
64 Değişimin eğitim sistemi üzerinde yaptığı etkileri değerlendirirler. 2.70 1.16
65 Değişimin kurum üyeleri üzerinde yaptığı etkileri değerlendirirler. 2.58 1.21
66 Değişim sürecinin her aşamasında değişim sürecine katılanların görüşlerini
değerlendirirler.
2.48 1.17
67 Değişimin devam etmesi ya da etmemesi konusunda değerlendirmeler yaparlar. 2.69 1.23
Ö rg ütsel değ iş imi yö neime a lt bo yutla rı
Örgütsel değişimi belirleme safhası
Örgütsel değişimi hazırlama safhası Örgütsel değişimi uygulama safhası Örgütsel değişimi değerlendirme safhası
Tablo 6’ya bakıldığında, MEB çalışanları, üst düzey yöneticilerinin örgütsel değişimi yönetme becerilerinden “değişime karşı isteksiz olan kurum üyeleri için teşvik edici ödüller kullanırlar ” ( = 2.13), “kurum üyelerini değişim için duygusal bakımdan hazırlamaya çalışırlar” ( = 2.29), “değişim sürecinin kişiler üzerinde duygusal etkiler yaratacağını sürekli göz önünde bulundururlar” ( = 2.31), “değişimin kurum üyeleri üzerinde ne gibi etkiler yaratacağını önceden kestirmeye çalışırlar” ( = 2.40), “değişimi uygularken kurum
64
üyeleri arasında karşılıklı güven duygusu oluşturmaya çalışırlar” ( = 2.40), “değişimdeki amaç ve hedefleri kurumun üyeleri ile birlikte belirlerler” ( = 2.41), “değişimi uygularken kurum üyelerinin motivasyonlarını sürekli artırmaya çalışırlar” ( = 2.41), “ortak bir değişim gereksinimi duygusu geliştirmek için kurumun bütün üyeleri ile etkili bir iletişim kurarlar” ( = 2.42) davranışlarını nadiren sergilediklerini ifade etmişlerdir.
MEB çalışanları, bakanlık üst düzey yöneticilerinin “değişime destek olacak kaynakları hazırlarlar” ( = 3.03), “değişim için gerekli bütçeyi hazırlarlar” ( = 2.99), “değişimi uygularken engeller karşısında cesaretleri kırılmaz” ( = 2.94), “değişimi uygularken risk almaktan çekinmezler” ( = 2.90), “dış paydaşlardan kurumdaki değişim süreci için destek sağlamaya çalışırlar” ( = 2.89) davranışını genellikle ortaya koyduklarını belirtmişlerdir. Tablo 6 incelendiğinde, MEB çalışanlarının üst düzey yöneticilerin örgütsel değişim yönetimi becerilerini “ara sıra” sergilediklerini düşündükleri görülmektedir. Üst düzey yöneticilerin örgütsel değişimi yönetme becerileri ile ilgili görüşler incelendiğinde, üst düzey yöneticilerin en fazla “değişime destek olacak kaynakları hazırlarlar” ( = 3.03) becerisini sergiledikleri görülmektedir. En az gösterdikleri beceri ise “değişime karşı isteksiz olan kurum üyeleri için teşvik edici ödüller kullanırlar ” ( = 2.13) şeklindedir.
Tablo 6’da örgütsel değişimi yönetme alt boyutlarına bakıldığında, bakanlık üst düzey yöneticilerinin bu safhalarla ilgili becerileri ara sıra ortaya koydukları görülmektedir. Çalışanların algılarına göre, üst düzey yöneticilerin en fazla örgütsel değişimi belirleme becerisini ( = 2.72) gösterdikleri, en az ise örgütsel değişimi değerlendirme becerisi ( = 2.62) gösterdikleri görülmektedir.
Bu bulgulardan yola çıkılarak, MEB üst düzey yöneticileri, kaynak ve paydaş desteği konusunda becerilerini ortaya koyarken, ödül sistemi, iletişim, çalışanların psikolojisi konusunda yeterli beceriye sahip olmadıkları söylenebilir. Alt boyutlarla ilgili bulgular incelendiğinde, üst düzey yöneticilerin, örgütsel değişimi değerlendirme boyutuna göre örgütsel değişimi belirleme becerilerinin daha iyi olduğu söylenebilir.
4.3. MEB merkez teşkilatındaki üst düzey yöneticilerin stratejik liderlik davranışları ile örgütsel değişimi yönetme yeterlikleri arasındaki ilişki
MEB merkez teşkilatındaki üst düzey yöneticilerin stratejik yönetim davranışları ile örgütsel değişimi yönetme yeterlikleri arasındaki ilişki aşağıdaki tabloda verilmiştir.
65
Tablo 7. MEB Merkez Teşkilatındaki Üst Düzey Yöneticilerin Stratejik Yönetim Davranışları ile Örgütsel Değişimi Yönetme Yeterlikleri Arasındaki İlişkiye Dair Pearson Korelasyon Sonuçları
1 2 3 4 5 6 7 8 9 S tra tejik Lide rlik 1.Yönetsel - .63* .72* .62* .50* .41* .48* .51* .49* 2.Etik - .74* .83* .83* .59* .64* .71* .65* 3.Politik - .77* .73* .55* .62* .67* .61* 4.Dönüşümcü - .86* .63* .69* .73* .66* 5.İlişkisel - .61* .65* .72* .65* Ör gütsel De ğişi m 6.Değişimi belirleme - .81 * .73* .64* 7.Değ. hazırlanma - .85* .73* 8.Değişimi uygulama - .81* 9.Değ. değerlendirme - *p<.01
MEB üst düzey yöneticilerinin stratejik liderlik davranışları ile örgütsel değişimi yönetme yeterlikleri arasındaki ilişkiyi gösteren Tablo 7 incelendiğinde, yönetsel liderlik ile değişimi belirleme boyutu (r =.41, p < .01), değişime hazırlama boyutu (r = .48, p < .01), değişimi uygulama boyutu (r = .51, p < .01) ve değişimi uygulama boyutu (r = .49, p < .01) arasında pozitif yönde orta düzeyde anlamlı ilişki olduğu görülmektedir. Bunun yanı sıra etik liderlik davranışı ile değişimi belirleme boyutu (r = .59, p < .01), değişime hazırlama boyutu (r =.64 p < .01), değişimi uygulama boyutu (r = .71, p < .01) ve değişimi değerlendirme boyutu (r = .65, p < .01) arasında pozitif yönde anlamlı bir ilişki bulunmaktadır. Bununla birlikte politik liderlik davranışı ile değişimi belirleme boyutu (r =-.55, p < .01), değişime hazırlama boyutu (r = .62, p < .01), değişimi uygulama boyutu (r = .67, p < .01) ve değişimi değerlendirme boyutu (r = .61, p < .01) arasında pozitif yönde anlamlı ilişki tespit edilmiştir. Ayrıca dönüşümcü liderlik davranışı ile değişimi belirleme boyutu (r = .63, p < .01), değişime hazırlama boyutu (r = .69, p < .01), değişimi uygulama boyutu (r = .73, p < .01) ve değişimi değerlendirme boyutu (r = .66, p < .01) arasında pozitif yönde anlamlı ilişkilere rastlanmıştır. Son olarak da ilişkisel liderlik davranışı ile değişimi belirleme boyutu (r = .61, p < .01), değişime hazırlama boyutu (r = .65, p < .01), değişimi uygulama boyutu (r = .72, p < .01) ve değişimi değerlendirme boyutu (r = .65, p < .01) arasında pozitif yönde anlamlı ilişki saptanmıştır. Bu bulgulardan hareketle okul yöneticilerinin stratejik liderlik davranışları arttıkça örgütsel değişimi yönetme becerileri de artmaktadır denilebilir.
66
4.4. MEB merkez teşkilatındaki üst düzey yöneticilerin stratejik liderlik davranışları ve örgütsel değişim yönetimi yeterlikleri konusunda çalışanların görüşü ile onlara ait cinsiyet, yaş, eğitim durumu, kıdem ve unvan değişkeni arasında anlamlı fark için yapılan t testi ve tek yönlü varyans analizi
MEB üst düzey yöneticilerinin stratejik liderlik davranışları ve örgütsel değişim yönetimi yeterlikleri konusunda çalışanların görüşleri ile onlara ait cinsiyet değişkeni arasında anlamlı bir fark olup olmadığı t-testi ile ortaya konulmuştur.
Tablo 8’de MEB üst düzey yöneticilerinin stratejik liderlik davranışları ve örgütsel değişim yönetimi yeterlikleri konusunda çalışanların görüşleri ile onlara ait cinsiyet değişkeni arasında anlamlı fark için yapılan t testi sonuçları yer almaktadır.
Tablo 8. MEB Üst Düzey Yöneticilerinin Stratejik Liderlik Davranışları ve Örgütsel Değişim Yönetimi Yeterlikleri Konusunda Çalışanların Görüşleri ile Cinsiyet Değişkeni için Yapılan T Testi Sonuçları
Değişkenler Erkek N=288 Kadın N=238 t p X̅ ss X̅ ss Yönetsel 3.33 .83 3.59 .82 3.66 .00* Etik 2.87 .89 2.98 .95 1.41 .15 Politik 3.00 .83 3.18 .80 2.55 .01* Dönüşümcü 2.73 .85 2.87 .89 1.88 .06 İlişkisel 2.62 .84 2.64 .89 .28 .77 Değişimi belirleme 2.73 .90 2.72 .87 .17 .85 Değişime hazırlanma 2.63 .84 2.65 .87 .24 .80 Değişimi uygulama 2.59 .82 2.67 .85 1.06 .28 Değişim değerlendirme 2.57 .98 2.68 1.06 1.24 .21
Tablo 8 incelendiğinde, MEB üst düzey yöneticilerinin stratejik liderlik davranışlarına ilişkin etik liderlik davranışında [t (524) = 1.41, p > .05], dönüşümcü liderlik davranışında [t (524) = 1.88, p > .05] ve ilişkisel liderlik davranışında [t (524) = .28, p > .05] cinsiyete göre anlamlı bir fark bulunamamıştır. Yönetsel liderlik davranışı [t (524) = 3.66, p < .05] ve politik liderlik davranışı [t (524) = 2.55, p < .05] ise cinsiyete göre anlamlı fark göstermektedir. Kadın çalışanlar, erkek çalışanlara göre MEB üst düzey yöneticilerin daha fazla yönetsel liderlik davranışı ( = 3.59) ve politik liderlik davranışı ( = 3.18) sergilediklerini düşünmektedirler.
Tablo 8’de MEB üst düzey yöneticilerinin örgütsel değişimi yönetme becerilerine ilişkin safhalara bakıldığında, örgütsel değişimi belirleme [t (524) = .17, p > .05] örgütsel değişimi
67
hazırlama [t (524) = .24, p > .05], örgütsel değişimi uygulama [t (524) = 1.06, p > .05] ve örgütsel değişimi değerlendirme [t (524) = 1.24, p > .05] boyutlarında cinsiyete göre anlamlı bir farklılığın olmadığı görülmektedir.
Tablo 9’da MEB merkez teşkilatındaki üst düzey yöneticilerin stratejik liderlik davranışları ve örgütsel değişim yönetimi yeterlikleri konusunda çalışanların görüşü ile onlara ait yaş değişkeni arasında anlamlı fark olup olmadığını ortaya koymak için yapılan tek yönlü varyans analizi sonuçları yer almaktadır.
Tablo 9. MEB Merkez Teşkilatındaki Üst Düzey Yöneticilerin Stratejik Liderlik Davranışları ve Örgütsel Değişim Yönetimi Yeterlikleri Konusunda Çalışanların Görüşü ile Yaş Değişkeni Arasında Yapılan Tek Yönlü Varyans Analizi Sonuçları
Değişkenler A)21-30 N=103 B)31-40 N=145 C)41-50 N=174 D)51+ N=104 F p Fark yönü X̅ S X̅ S X̅ S X̅ S Yönetsel 3.70 .76 3.53 .82 3.33 .88 3.26 .79 6.70 .00* AC, AD Etik 3.26 .92 3.02 .90 2.73 .91 2.78 .83 8.89 .00* AC, AD,
BC Politik 3.39 .81 3.21 .77 2.89 .84 2.91 .75 11.31 .00* BC, BD Dönüşümcü 3.06 .93 2.83 .83 2.61 .87 2.78 .80 6.04 .00* BC, BD İlişkisel 2.88 .89 2.67 .85 2.45 .84 2.63 .82 5.53 .01* AC Değ. Belirleme 2.88 .79 2.82 .97 2.60 .89 2.66 .80 3.02 .02* AC Değ. Hazırla 2.87 .71 2.74 .90 2.43 .89 2.63 .80 7.06 .00* AC, BC Değ. Uygulama 2.89 .81 2.69 .85 2.42 .84 2.62 .75 7.41 .00* AC, BC Değ. Değerlen. 2.99 .94 2.67 1.03 2.35 1.01 2.63 .96 9.15 .00* AC, BC
Tablo 9 incelendiğinde, MEB merkez teşkilatındaki üst düzey yöneticilerin stratejik liderlik davranışları ve örgütsel değişim yönetimi yeterlikleri konusunda çalışanların görüşü ile onlara ait yaş değişkeni arasında anlamlı bir fark olduğu görülür.
MEB merkez teşkilatındaki üst düzey yöneticilerin stratejik liderlik davranışları yönetsel liderlik [F (3, 522) = 6.70, p < .05], etik liderlik [F (3, 522) = 8.89, p < .05], politik liderlik [F (3, 522) = 11.31, p < .05], dönüşümcü liderlik [F (3, 522) = 6.04, p < .05] ve ilişkisel liderlik [F (3, 522) = 5.53, p < .05] hakkında çalışanların görüşleri ile yaşları arasında anlamlı bir farklılık gözlenmektedir. Yönetsel liderlik ile ilgili hangi yaşlar arasında anlamlı fark olduğuna Scheffe testi ile bakıldığında, 21-30 yaş ( = 3.70) ile 41-50 yaş ( = 3.33) ve 51+yaş ( = 3.26) arasında anlamlı bir farklılık olduğu görülmektedir. Aynı test ile etik liderlik konusunda hangi yaşlar arasında farklılık olduğuna bakıldığında, 21-30 yaş ( =
68
3.26) ile 41-50 yaş ( = 2.73) ve 51+yaş ( = 2.78) arasında anlamlı farklılık olduğu bulunmuştur. Bunun yanı sıra 31-40 yaş ( = 3.02) ile 41-50 yaş ( = 2.73) arasında da anlamlı farklılık olduğu belirlenmiştir. MEB çalışanlarının üst düzey yöneticilerin politik liderlik davranışı ile ilgili görüşleri ile bu çalışanların yaşları arasındaki anlamlı farka bakıldığında, 21-30 yaş ( = 3.39) ile 41-50 yaş ( = 2.89) ve 51+yaş ( = 2.91) arasında anlamlı farklılık olduğu tespit edilmiştir. Bununla birlikte politik liderlik boyutunda, 31-40 yaş ( = 3.21) ile 41-50 yaş ( = 2.89) ve 51+yaş ( = 2.91) arasında anlamlı farklılık olduğu bulunmuştur. MEB üst düzey yöneticilerinin dönüşümcü liderlik davranışı konusunda çalışanların görüşü ile yaşları arasındaki anlamlı farka bakıldığında da 21-30 yaş ( = 3.06) ile 41-50 yaş ( = 2.61) arasında anlamlı bir farklılık olduğu görülmektedir. İlişkisel liderlik boyutu Scheffe testi ile incelendiğinde, 21-30 yaş ( = 2.88) ile 41-50 yaş ( = 2.66) arasında anlamlı farklılık olduğu tespit edilmiştir. Bu bulgular doğrultusunda genç çalışanların diğer çalışanlara nazaran görüşlerinde üst yöneticilerin daha iyi stratejik liderlik özellikleri ortaya koydukları değerlendirmesi yapılabilir.
MEB merkez teşkilatındaki üst düzey yöneticilerin örgütsel değişimi yönetme yeterlikleri doğrultusunda örgütsel değişimi belirleme safhası [F (3, 522) = 3.02, p < .05], örgütsel değişimi hazırlama safhası [F (3, 522) = 7.06, p < .05], örgütsel değişimi uygulama safhası [F (3, 522) = 7.41, p < .05] ve örgütsel değişimi değerlendirme safhası [F (3, 522) = 9.15, p < .05] hakkında çalışanların görüşleri ile yaşları arasında anlamlı bir farklılık gözlenmektedir. Örgütsel değişimi belirleme safhası ile ilgili hangi yaşlar arasında anlamlı fark olduğuna Scheffe testi ile bakıldığında, 21-30 yaş ( = 2.88) ile 41-50 yaş ( = 2.45) arasında anlamlı bir farklılık olduğu görülmektedir. Aynı test ile örgütsel değişimi hazırlama safhası konusunda hangi yaşlar arasında farklılık olduğuna bakıldığında, 21-30 yaş ( = 2.87) ile 41-50 yaş ( = 2.43) ve 31-40 yaş ( = 2.74) 41-50 yaş ( = 2.43) arasında anlamlı farklılık olduğu bulunmuştur. MEB çalışanlarının üst düzey yöneticilerin örgütsel değişim uygulama safhası ile ilgili görüşleri ile bu çalışanların yaşları arasındaki anlamlı farka bakıldığında, 21-30 yaş ( = 2.89) ile 41-50 yaş ( = 2.42) ve 31-40 yaş ( = 2.69) 41-50 yaş ( = 2.42) arasında anlamlı farklılık olduğu tespit edilmiştir. MEB üst düzey yöneticilerinin örgütsel değişimi değerlendirme safhası konusunda çalışanların görüşü ile yaşları arasındaki anlamlı farka bakıldığında da 21-30 yaş ( = 2.99) ile 41-50 yaş ( = 2.35) ve 31-40 yaş ( = 2.67) 41-50 yaş ( = 2.35) arasında anlamlı bir farklılık olduğu
69
görülmektedir. Bu bulguların sonucu olarak genç çalışanların üst düzey yöneticilerin örgütsel değişimi yönetme yeterlikleri olduğuna dair inançlarının diğer çalışanlara göre daha fazla olduğu söylenebilir.
Tablo 10’da MEB merkez teşkilatındaki üst düzey yöneticilerin stratejik liderlik davranışları ve örgütsel değişim yönetimi yeterlikleri konusunda çalışanların görüşü ile onlara ait eğitim durumu değişkeni arasında anlamlı fark olup olmadığını ortaya koymak için yapılan tek yönlü varyans analizi sonuçları yer almaktadır.
Tablo 10. MEB Merkez Teşkilatındaki Üst Düzey Yöneticilerin Stratejik Liderlik Davranışları ve Örgütsel Değişim Yönetimi Yeterlikleri Konusunda Çalışanların Görüşü ile Eğitim Durumu Değişkeni Arasında Yapılan Tek Yönlü Varyans Analizi Sonuçları Değişkenler A)Lise N=44 B)Ön Lisans N=75 C)Lisans N=289 D)Lisansüstü N=118 F p Fark yönü X̅ S X̅ S X̅ S X̅ S Yönetsel 3.22 .75 3.43 .87 3.43 .87 3.59 .74 2.28 .07 Etik 2.71 .90 3.00 .88 2.93 .92 2.92 .93 .94 .41 Politik 2.87 .74 3.10 .79 3.10 .84 3.09 .83 1.05 .36 Dönüşümcü 2.61 .86 2.95 .81 2.80 .87 2.73 .91 1.64 .17 İlişkisel 2.52 .83 2.71 .75 2.64 .86 2.59 .94 .55 .64 Belirleme 2.81 .89 2.86 .93 2.72 .83 2.62 .98 1.23 .29 Hazırlanma 2.63 .82 2.88 .77 2.62 .83 2.53 .95 2.74 .04* BD Uygulama 2.67 .73 2.82 .76 2.60 .84 2.55 .90 1.77 .15 BD Değerlendir 2.59 .98 2.89 1.04 2.62 1.00 2.44 1.03 3.11 .02* Tablo 10 incelendiğinde, MEB merkez teşkilatındaki üst düzey yöneticilerin stratejik liderlik davranışları ve örgütsel değişim yönetimi yeterlikleri konusunda çalışanların görüşü ile onlara ait eğitim durumu değişkeni arasında örgütsel değişime hazırlanma ve örgütsel değişimi değerlendirme safhası dışında anlamlı farklılık bulunmadığı görülür.
MEB merkez teşkilatındaki üst düzey yöneticilerin stratejik liderlik davranışları yönetsel liderlik [F (3,522) = 2.28, p > .05], etik liderlik [F (3,522) = .94, p > .05], politik liderlik [F (3,522) = 1.05, p > .05], dönüşümcü liderlik [F (3,522) = 1.64, p > .05] ve ilişkisel liderlik [F (3,522) = .55, p > .05] hakkında çalışanların görüşleri ile eğitim durumları arasında anlamlı bir farklılık gözlenmemektedir.
MEB merkez teşkilatındaki üst düzey yöneticilerin örgütsel değişimi yönetme yeterlikleri doğrultusunda örgütsel değişimi belirleme safhası [F (3,522) = .98, p > .05] ve örgütsel
70
değişimi uygulama safhası [F (3,522) = 1.77, p > .05] hakkında çalışanların görüşleri ile eğitim durumları arasında anlamlı bir farklılık gözlenmemektedir.
Örgütsel değişime hazırlama safhası [F (3,522) = 2.74, p < .05] ve örgütsel değişimi değerlendirme safhasında [F (3,522) = 3.11, p < .05] ise anlamlı farklılık bulunmaktadır. Scheffe testi ile hangi eğitim seviyeleri arasında fark olduğuna bakıldığında ise ön lisans mezunu çalışanların görüşleri ( = 2.88; =2.89) ile lisansüstü mezunu çalışanların görüşleri ( = 2.53; = 2.44) arasında anlamlı bir farklılık olduğu görülmüştür. Bu bulgulardan hareketle lisansüstü mezunlarının değişime hazırlık ve değişimi değerlendirme safhaları hakkında daha fazla bilgiye sahip oldukları için ön lisans mezunlarına göre bu safhaları daha iyi değerlendirebildikleri söylenebilir.
Tablo 11’de MEB merkez teşkilatındaki üst düzey yöneticilerin stratejik liderlik davranışları ve örgütsel değişim yönetimi yeterlikleri konusunda çalışanların görüşü ile onlara ait kıdem değişkeni arasında anlamlı fark olup olmadığını ortaya koymak için yapılan tek yönlü varyans analizi sonuçları yer almaktadır.
Tablo 11. MEB Merkez Teşkilatındaki Üst Düzey Yöneticilerin Stratejik Liderlik Davranışları ve Örgütsel Değişim Yönetimi Yeterlikleri Konusunda Çalışanların Görüşü ile Kıdem Değişkeni Arasında Yapılan Tek Yönlü Varyans Analizi Sonuçları
Değişkenler A)1-10 yıl N=163 B)11-20 yıl N=132 C)21-30 yıl N=160 D)31+ yıl N=71 F p Fark Yönü X̅ S X̅ S X̅ S X̅ S
Yönetsel 3.68 .74 3.42 .83 3.33 .89 3.22 .83 7.45 .00* AB, AC, AD
Etik 3.23 .86 2.74 .88 2.88 .95 2.65 .86 10.57 .00* AB, AC, AD
Politik 3.39 .76 2.98 .76 2.95 .86 2.86 .78 11.94 .00* AB, AC, AD
Dönüşümcü 3.03 .87 2.62 .81 2.74 .89 2.69 .81 6.41 .00* AB, AC, AD
İlişkisel 2.84 .85 2.48 .83 2.60 .87 2.50 .85 5.17 .00* AB, AD
Değ. Belirleme 2.88 .88 2.66 .88 2.68 .91 2.60 .81 2.53 .06
Değ. Hazırlanma 2.87 .78 2.53 .87 2.52 .89 2.59 .81 5.91 .00* AB, AC, AD
Değ. Uygulama 2.85 .80 2.52 .79 2.54 .90 2.49 .76 6.08 .00* AB, AC, AD
Değ. Değerlen 2.91 .98 2.48 .99 2.50 1.07 2.44 .92 6.91 .00* AB, AC, AD
Tablo 11 incelendiğinde, MEB merkez teşkilatındaki üst düzey yöneticilerin stratejik liderlik davranışları ve örgütsel değişim yönetimi yeterlikleri konusunda çalışanların görüşü ile onlara ait kıdem değişkeni arasında örgütsel değişimi belirleme safhası [F (3,522) = 2.53, p > .05] hariç anlamlı fark olduğu görülür.
71
MEB merkez teşkilatındaki üst düzey yöneticilerin stratejik liderlik davranışları yönetsel liderlik [F (3,522) = 7.45, p < .05], etik liderlik [F (3,522) = 10.57, p < .05], politik liderlik [F (3,522) = 11.94, p < .05], dönüşümcü liderlik [F (3,522) = 6.41, p < .05] ve ilişkisel liderlik [F (3,522) = 5.17, p < .05] hakkında çalışanların görüşleri ile kıdemleri arasında anlamlı bir farklılık gözlenmektedir. Yönetsel liderlik ile ilgili hangi kıdemler arasında anlamlı fark olduğuna Scheffe testi ile bakıldığında, 1-10 yıl ( = 3.68) ile 11-20 yıl = 3.42), 21-30 yıl ( = 3.33) ve 31+yıl ( = 3.22) arasında anlamlı bir farklılık olduğu görülmektedir. Aynı test ile etik liderlik konusunda hangi kıdemler arasında farklılık olduğuna bakıldığında, 1-10 yıl ( = 3.23) ile 11-20 yıl ( = 2.74), 21-30 yıl ( = 2.88) ve 31+yıl ( = 2.65) arasında anlamlı farklılık olduğu bulunmuştur. MEB çalışanlarının üst düzey yöneticilerin politik liderlik davranışı ile ilgili görüşleri ile bu çalışanların kıdemleri