Esta sessão tem por objetivo conceituar “Inoestrutura” bem como explicar por que este é um componente crítico para as empresas próximas do futuro em termos de inovação e por conseqüência, sustentáveis.
Inoestrutura é um nome composto dado para um conjunto de ferramentas, serviços, processos e cultura que dão suporte à inovação e ao pensamento criativo na organização. Para manter vantagem competitiva nesta atual economia globalizada, empresas devem ser capaz de rapidamente adaptar-se à uma contínua e inovação sustentável para ficar à frente da competição. Uma componente que promove retardo no processo evolutivo da Organização é o esquema de departamentalização. Organizações medianas ou consideradas tradicionais têm altíssimos patamares de lentidão quanto à finalização das atividades em se
tratando de cadeia de valor; principalmente as atividades de salto inovativo (Fulbright, 2006). Enfim, para se melhorar esse cenário, existe a necessidade de distribuição do conceito “inovação” por toda organização de modo que se venha permear todos os serviços e práticas de negócios. A “Inoestrutura” tem por condição, direcionar o valor de uma companhia de modo que esta consiga adquirir habilidade inovativa coletiva como um todo na busca do referido salto. Cada empreendimento terá esse poder de salto quando cada um se aprimorar na configuração de uma infra-estrutura de inovação ubíqua de modo a suportar processos sustentáveis de inventibilidades viáveis na economia global.
Fulbright (2006) construiu um modelo chamado “Modelo Vendável” em que empresas são modeladas com base no montante de recursos produzidos internamente versus montante de recursos comprados de entidades externas. A Figura 14 mostra o impacto das Origens alternativas.
Figura 14: Modelo “Vendável”. Fonte: Fulbright, 2006.
A Figura 14 apresenta um modelo que descreve a “linha vendável” como a divisão da organização dentro de um conjunto internamente originado de recursos, chamado de regime estratégico (acima da linha) e uma parte que é originada externamente, chamada de regime commodity (abaixo da linha).
Fulbright (2006) credita, enfim, que os recursos de alto valor estratégico são descritos próximos do pico e os recursos com baixo valor estratégico estão próximos da base. Em geral, recursos de baixo valor conseguem ser terceirizados de forma mais rápida do que os recursos de alto valor estratégico. Este contexto da linha vendável faz com que se faça uma
varredura para cima de modo que se perceba como commoditização consome mais e mais a organização. Entretanto, a linha vendável nunca alcança o topo porque se o fizer, o regime estratégico deixaria de existir; (a empresa inteira teria sido terceirizada). Por outro lado, a linha vendável nunca alcança a parte inferior porque nenhuma organização produz todo recurso primário de que necessita. A análise do “Modelo Vendável”, segundo Fulbright (2006), mostra algo importante para as organizações: existe um conjunto de recursos em alguma organização que nunca deveria ser terceirizado. Esse conjunto de recursos é chamado de semente estratégica e representa uma relevante essência (originalidade) da organização (Fulbright, 2006).
Mas qual a relação do “Modelo Vendável” com a questão da “Inoestrutura”? A globalização é um contexto já consolidado enquanto espaço para competição mundial de mercado; principalmente no que concerne à mercados inacessíveis. No entanto, algo mais micro em termos de evento vem se acentuando. Trata-se do ciclo cada vez mais curto de criação / produção. Enfim, Globalização, Tecnologia de Informação, Tecnologia de Comunicação, Cultura Social e Forças Políticas estão conduzindo todos e tudo para a idade do conhecimento onde a condução do tempo inovativo será medido em nível de semanas. Assim, empreendimentos que não se focarem no aprendizado ou, não se tornarem aprendizes, mais ágeis e continuamente adaptáveis perderão enfoque frente às empresas que os fazem.
Para que a organização alcance esse nível enquanto poder para inovação, um coeficiente de inovação da empresa deve ser construído, a se iniciar, primeiramente dentro da “fábrica” da própria empresa, de modo a direcionar cada trabalho, cada empregado, cada departamento e toda prática de negócio. O que se descreve aqui é a necessidade de uma nova infra-estrutura para inovação, algo que Fulbright (2006) chama de “Inoestrutura”. Para Ele, com a introdução de infra-estrutura de TI dentro da organização é possível que se tenham funcionários da “informação” capazes de trabalhar com inovação. Na organização é necessário que se tenha posse de ferramentas tecnológicas, serviços, processos e práticas em termos de profundos conhecimentos para todos na corporação. Dessa forma, o funcionário inovador do futuro (alvo do constructo de Fulbright (2006)) rotineiramente deverá empregar as seguintes habilidades (Figura 15):
- Resolução de Problemas Inventivos; - Brainstorming;
- Análises situacionais;
- Determinação e Análises de falha; - Criatividade.
Figura 15: ITRIZ – Modelo estendido de Altshuller (1999) acerca da pesquisa de 2 milhões de patentes.
Fonte: Fulbright (2006).
Em suma, a construção de Infra-Estrutura para Inovação bem como do desenvolvimento de ferramentas para Inoestrutura de Fulbright (2006) se sustenta da obra original de Altshuller (1999) que se fundamenta por sua vez de uma metodologia para estudos de pesquisa e entendimento dos problemas que, uma vez resolvidos operacionalmente, são caracterizados como inovação.
Não é só Fulbright (2006) o único pensador que trouxe uma teoria sobre a característica da estrutura organizacional que estaria propensa a inovar.
Dougherty (1999) também o faz com grande robustez. Ela teoriza sobre a Organização que inova via três mudanças de perspectivas. A primeira mudança de perspectiva é construir a partir das atividades de inovação. A segunda mudança de perspectiva se trata em mudar o nível de análise. Aqui, Brown e Eisenhardt (1995) apud Dougherty (1999) mencionam que grande parte da literatura que aborda inovações, faz menção ao indivíduo ou as Organizações de alta tecnologia bem sucedidas (Kanter, 1983; Jelinek e Schoonhoven, 1990 apud Dougherty, 1999). A terceira mudança é lidar com o fato de que organizações grandes e complexas têm dificuldades com as inovações (Hage, 1988 apud Dougherty, 1999).
Ainda, Dougherty (1999) a fim de traduzir inovação de produto em termos da Organização, traz um enfoque das atividades subjacentes ao processo. Para tal, cita quatro conjuntos de atividades: 1. Conceitualização do produto como integrador de mercados; 2. Organização do processo como forma de materializar solução criativa de problemas; 3. Monitoramento de processos e 4. Desenvolvimento de comprometimento.
Sob outro panorama, existe na literatura dos estudos organizacionais poucas idéias a respeito dos problemas organizacionais da inovação. Isto, pois, para Dougherty (1999), a inovação não está ancorada em produto, exclusivamente. Reconsiderar as atividades como tensões, leva a uma nova perspectiva dos problemas da organização, entre outros, a inovação de produto. Assim:
- amarrar mercado e tecnologia equilibra o externo e interno; - organizar para a solução de problemas equilibra o novo e o velho; - avaliar o processo equilibra a determinação com a emergência;
- desenvolver um comprometimento com a inovação equilibra liberdade com responsabilidade.
Essas tensões não podem ser eliminadas, porque são inerentes às atividades e ajudam a energizar o processo de inovação. Essas tensões devem ser equilibradas por meio de toda a organização, porque as atividades de inovação estendem-se além de um projeto e estão ligadas a toda a organização.
Enfim, Dougherty (1999) coloca que organização inovadora é uma forma nova, um novo tipo de sistema social.
E como nessa seção o epicentro do debate é a estrutura organizacional, Donaldson (1999) adiciona a este debate a perspectiva de que esta se ajusta ao que há de contingente, que por sua vez se alinha ao meio ambiente. Adequação, enfim, é uma premissa subjacente, ou seja, Organizações buscam a adequação, ajustando suas estruturas a suas contingências, e isto leva à associação observada entre contingência e estrutura. Tanto que Hage (1965) apud Donaldson (1999) apresenta uma teoria desenvolvida relacionada às organizações em que as centralizadas e formalizadas obtinham alta eficiência, porém “baixos índices de inovação” enquanto as organizações descentralizadas e menos formalizadas eram menos eficientes, mas apresentavam “altos índices de inovação”.
considere a visão de Thompson (1967) apud Donaldson (1999) o qual verificou que o ambiente molda diretamente a estrutura organizacional, com as diferentes partes dessa estrutura especializando-se para ir de encontro às exigências das diferentes partes daquele ambiente.