II. BÖLÜM:
2.1.1. TEMEL GEREKLİLİKLER
2.1.1.4. MÜŞTERİ MAMÜL / HİZMET SİSTEMİ
2.1.1.4.7. SÜREKLİ GELİŞMEYE YÖNELİK ÇALIŞMALAR
Önceki adımlarda ne kadar iyi çalışmalar yapılırsa yapılsın, hiçbir sistem ya da program mükemmel değildir ve sürekli değişmelere maruz kalır. Bu nedenle, müşteri hizmet kalitesini geliştirmek, daha iyi düzeye getirebilmek için sürekli çalışmalar yapmak gerekmektedir360. Gerçekten, “mükemmelin imkânsızlığı”ndan gelen bu güç, sürekli gelişmenin itici motoru konumundadır. Bu bir doğa kanunudur. “Mükemmel” yoktur, “daha iyi” vardır. Sürekli gelişmeye yönelik çalışmalar yapmak, aynı zamanda yeni yaklaşım, süreç, teknoloji, yöntem ve teknik demek olup bunlar ise kuruluşların bugünkü rekabetçi ortamda ve gelecekte varolup olamayacağıyla ilgili kavramlardır. Sürekli gelişme önemlidir çünkü geleceğin teminatıdır. Sürekli gelişme önemlidir çünkü bilgi, deneyim, yetenek, kalite, farklı görüş, eleştiri, ihtiyaç ve beklentilerle kuruluşun özelliklerinin harmanlanmasına dayanır. Bu ise “daha iyi”nin, “daha verimli”nin, “daha ucuz”un ve “daha karlı”nın elde edilmesine yardımcı olur.
Şekil 16: Hizmet Kalitesi Döngüsü361
359 A.g.e., s. 106. 360 Odabaşı, a.g.e., s. 108. 361 A.e.a.y. Şimdiki hizmet kalitesi Artan karlılık ve rekabet gücü Daha çok iş ilişkisi Müşteri tatmininin artması Daha iyi hizmet kalitesinin yaratılması
Sürekli gelişmeyle Toplam Kalite Yönetiminin çok ilişkili olduğu belirtilmektedir. Kaynağa göre TKY, mükemmeli yakalamak değil, iyinin daha iyisini bulmaya çalışmaktır. Bu daha iyiyi bulabilmek için sürekli yolculuk yapmak gerekir. Daha iyiyi aramak, düşünce ve uygulama sürecidir. Bu süreçte bilginin toplanması, analizi, sunulması ile ilgili her türlü akılcı ve işlevsel yöntemlerden yararlanılır.
Aynı kaynağa göre örgütler, bir sistem olarak çevreye uymak, rekabet edebilmek, ayakta kalabilmek, canlılığını koruyabilmek için dinamik bir gelişme süreci içinde olmak zorundadır. Sürekli gelişme ve iyileştirme, bir örgütün yakın ve genel çevresindeki değişimlerin sürekli izlenmesi, bu değişimlerin örgüte yansıtılmasına bağlı olarak, örgütteki tüm çalışanları ve süreçleri kapsayan bir iyileştirmedir362.
Sürekli gelişme “durmama”nın ve “arayış”ın öteki adıdır. Bu arayış, zaman zaman kuruluşlar, bazen de müşterilerdeki kısa vadeli düşünme perspektifinden dolayı sekteye uğrayabilmektedir. İnsanlar “günü kurtarma” anlayışıyla önceliklerini yeniden düzenleyebilmektedir. Bu yeniden düzenlemenin sonuçları ise uzun vadede anlaşılabilmekte ve acı verici olabilmektedir.
Müşteri ilişkileri sürekli gelişme, ilgi ve özen gerektiren dinamik bir süreçtir363. Bu söz konuyu çok iyi özetlemektedir.
2.1.1.4.7.1. Sinerjiyi Harekete Geçirmek
Türkçeye “görevdaşlık” olarak çevrilebilen sinerji, birlikte iş yapmanın anlamını vurgulayan bir kavramdır364. Kamuoyunca sık kullanılan kavramlardan birisidir.
Kuruluştaki bütün çalışanların, birlikte iş yapmanın bilincine varmış olmaları gerekmektedir. Bu bilinç, “ben yokum”, “biz varız” bilincidir. Bu bilinç, “herkes işini yaparsa, tek tek yapamayacağımız işleri kolayca başarabiliriz” bilincidir. Bu bilinç “sonuçta benim de büyük payım var” bilincidir. Sinerji öz olarak budur. Sinerji iletişimle başlar ve iletişimde olunmasa bile birbirinden haberdar olmayla devam eder. Yani bir tür hissedişle devam eder. Sinerji ortak aklı doğurur. Ortak akıl ise doğruyu bulmada en güvenilen araçtır.
Bu bilinci oluşturmak kolay olmayabilmektedir. Çalışanların iş yerlerini ciddi bir iş ortamı olarak görmeleri, birlikte iş yapılabilecek, eğlenilebilecek, öğrenilebilecek, tartışılabilecek yerler olarak da görmelerine engel değildir. Kimi çalışanlar, bunlara uyumda
362
“Eğitim ve Kalite Yönetimi”, [Çevrimiçi] Elektronik Adres:
http://www.elbim.com.tr/htm/Rehberlik/%C3%B6%C4%9Fretmenler/E%C4%9Fitim%20ve%20Kalite% 20Y%C3%B6netimi.htm 07.08.2005.
363
Odabaşı, a.g.e., s. 113. 364
“Sinerji”, Türk Dil Kurumu Güncel Türkçe Sözlük, [Çevrimiçi] Elektronik Adres:
zorlanmasa da zorlanan olabilecektir. Bu konuda onların en büyük yardımcıları iş arkadaşları ve yöneticilerdir.
Daha geniş açıdan baktığımızda, sinerjiyi bir çember olarak görür ve bu çemberin içine tüm çalışanların (iş arkadaşlarının), eğitimcilerin, danışmanların, yöneticilerin hatta müşterilerin bile girdiğini fark edebiliriz. Bu anlamda sinerjinin boyutları oldukça genişlemektedir. Bu konuyla ilgili olarak, herkesin üzerine düşen sorumluluğun farklı olabileceğine değinilmelidir.
2.1.1.4.7.2. Müşteriyi Kazanma, Tutma ve Kaybedilen Müşterinin Kazanılması
“Müşteriyi kazanma” kavramı iki yönlüdür. Hem yeni müşterinin kazanılmasını, hem de eski müşterilerin sadakatinin artırılmasını ifade eder. Karışıklık yaratmamak açısından, bu çalışmada kavram “yeni müşterinin kazanılması” anlamında kullanılacak, diğer yön ise “tutma” kavramıyla ifade edilecektir.
Yeni müşteri bulma ve onlarla ilişkiler kurup geliştirme, birçok kuruluşta, var olan müşterilerle ilişkilerden daha çok ilgi çekebilmektedir. Müşterilerin kuruluşa olan ilgilerinin ve devamlılıklarının süreceğini düşünmek çok riskli bir varsayımdır. Gerçek ise, müşterilerin ürün ve hizmetlerde daha geniş bir tercih sunan kuruluşları seçtiği, diğerlerinden farksız ya da zayıf hizmet sunan ve müşteri ilişkileri kopuk olan kuruluşları ise terk ettiğidir365. Kuruluşların daha çok, yeni müşteri elde etmeye mi yoksa eski müşterilere mi yoğunlaşacağı konusunda iyi bir strateji belirlenmelidir. Bu konuda, “müşteri sadakatini hedeflemek” bahsinde değindiğimiz veriden yararlanılabilir. Hatırlanacağı üzere, yeni müşteri elde etmenin maliyeti, eski müşterilerle ilişkileri geliştirmeden kat kat fazla idi. Bu yüzden kuruluşlar, yeni müşteri elde etmekten tümüyle vazgeçmemelidir fakat eski müşterilerle ilişkilerini geliştirmeye daha çok yoğunlaşmalıdır.
Yeni müşterilerin kazandırılması, işletmenin dinamizmine olumlu yansımaktadır. Bu konunun, çalışanlar üzerindeki psikolojik etkisinin de büyük olduğundan bahsedilmelidir.
Klasik pazarlama teorisi, mevcut müşterileri elde tutmaktan ziyade, yeni müşterileri cezbetme sanatı üzerine kurulmuştur. Tartışmalar, satış sonrasından çok satış öncesi ve satış aktiviteleri üzerine odaklanmıştır. Yeni anlayışa göre ise satış, nişanlılık devresine benzetilmekte ve firmanın başarılı olabilmesi için bunun kalıcı ve mutlu bir evliliğe dönüştürülmesi gerekmektedir. Burada sözü edilen evlilik, müşterilerle kalıcı, sıcak ve verimli bir ilişki kurulmasını içermektedir366. Bu ilginç örnek, çok şey ifade etmektedir ancak eski müşterilerle ilişkileri yürütmenin satış öncesiyle ilgili de birçok tarafı bulunmaktadır. Yani,
365
Odabaşı, a.g.e., s. 113. 366
sadakat geliştirme çalışmaları aynı zamanda, satış öncesi ve satış sonrası çalışmaların tümü olarak alınabilir. Zaten her yeni müşteri, ilk önce “satış öncesi çalışmaları”nın kapsamına girmektedir.
Şarlıgil’e göre bugün, artık DNA’sında “Müşteri İlişkileri Yönetimi” olmayan, müşteri sadakatini garantilemeyen bir markanın pazar payını uzun vadede koruması ve artırması çok zordur367.
Müşteri İlişkileri Yönetiminin “müşteri odaklılık”, “müşteri sadakati” ve “müşteri değeri” temelinde, daha çok eski müşteriler üzerine yatırım yapan anlayışlara açık kapı bıraktığı konusunda çeşitli yazarların görüşleri vardır368. Müşterileri uzun dönemde tutma, birbiriyle bağlantılı yönetim faaliyetlerinin uygulanmasını zorunlu kılar. Böylece örgütsel etkinlik oluşturulup geliştirilirken, müşterilerle de ilişkiler kurularak, zenginleştirilir. Yapılan araştırmalar bazı önemli sonuçları önümüze koymaktadır369:
Müşteri tutmada %2’lik bir artış, genel giderlerdeki %10’luk bir azalışla aynı kar etkisine sahiptir.
Kaybedilen bir müşterinin yerine benzerini koyabilmek için en az 5 kat daha fazla zaman, enerji ve para harcamak gereklidir.
Bu sonuncu madde, kaybedilen müşterilerin kazanılmasının işletmeye ne denli büyük yük getirdiğini net bir şekilde ortaya koymaktadır. Öyleyse, müşterileri kaybetmemekte güven, istikrar, tutarlılık ve kaliteli hizmet gibi önemi noktalar belirleyici olmaktadır.
Gel’e göre, MİY’in esamisinin okunmadığı, hatta rekabetin bile kendini pek göstermediği yıllarda bile, müşterinin kuruma duyduğu güven, son derece önemliydi. Bugün, bu önem daha da artmış, ancak rekabet nedeniyle birtakım unsurlar da bunun yanında yer almaya başlamıştır370. Odabaşı, eserinde “kaybedilen müşterinin kazanılması stratejisi”nden bahsetmektedir. Bu strateji, aşağıdaki şekilde gösterilen beş adımı içermektedir371:
1 Şekil 17: Kaybedilen
Müşteriyi Kazanma Stratejisi
3 4
367 Şarlıgil, a.g.e., s. 88. 368 Bkz. Şarlıgil, a.g.e, s. 82–89. 369 Odabaşı, a.g.e., s. 114–115. 370 Gel, a.g.e., s. 50. 371 Odabaşı, a.g.e., s. 130–131.
Hatayı Düzeltme Fırsatlarını Tahmin Etme ve Bulma
Deneyimlerden Öğrenmeyi Gerçekleştirme Müşteriyle Yüz Yüze İlişkisi Olan Personele Yetki ve
Sorumluluk Verme
Müşteri Sorununun Çıktığı Yerde Ele Alınması Sorunun Hızla Çözümlenmesi
Müşteri mutsuzluğuna, rahatsızlığına ve tatminsizliğine yol açan “hatayı düzeltme
fırsatlarını tahmin etme ve bulma” uygulanacak stratejinin ilk adımını oluşturur. Şikâyet
ederek hatayı açık olarak gösteren, belirten müşteri gerçek dosttur. Şikâyet etmeyen müşteri, büyük olasılıkla geri gelmeyen ve olası diğer müşterileri olumsuz etkileyebilen müşteridir. Bu açıdan değerlendirildiğinde, hataların nerede yapıldığını gösterebilecek bir sistemin kurulmasını gerçekleştirmek bir zorunluluktur. Bu konuda yapılacak işlerin başında “müşteriyi dinlemek” gelmektedir372. Müşterilere önyargısız yaklaşmak, müşteriyle iletişim kurulan yol veya ortamdaki iletişim engellerini kaldırmak, doğru soruları sormak ve can kulağı ile dinlemek, müşterilerle iletişim kuran personelin eğitimi ve yetki – sorumluluk
dengesinin doğru belirlenmesi buradaki önemli noktalardandır. Bu yetki ve sorumluluklar,
hizmet vermeyle olduğu kadar, sorun çözmeyle de ilgili olabilir.
Müşteriyi dinlemekle ilgili olarak Newell, “Neden iki kulağımız ve sadece bir ağzımız var” diye sormakta, Lester Wunderman’ın “MİY, satıcı ve alıcılar arasında daha fazla bilgi, anlayış ve diyalog yaratan bir süreçtir. MİY reklâmcılık değildir. Hiç tek yönlü bir şey değildir. Diyalog içerir” dediğini belirtmektedir373.
Müşteri sorununun çıktığı yerde ve aynı anda ele alınıp çözümlenmesi, yönetsel
açıdan verimli bir davranış olacaktır. Sorunun farkına varılması, özür dileme, açıklama yapılması ve soruna çözüm getirilmesi müşterinin istekleridir. Müşterinin yerine kendinizi koyarak soruna sahip çıkmak gerekir. Karşı tarafa “sizi çok iyi anlıyorum” mesajını iyi biçimde vermek olumlu sonuçlar doğurabilecektir. Müşterinin açıklamaya çalıştığı sorun kendi ifadelerinizle açıklanmaya çalışılmalı ve tam olarak ne denmek istendiği konusunda fikir birliğine varılmalıdır374. Empatiyi iyi uygulamak hem sorunun tanımlanmasını hem de çözüme kavuşturulmasını kolaylaştırmaktadır. Pazarlama elemanlarının, hatta bütün çalışanların müşteri psikolojisi konusunda kimi eğitimleri almış olmalarının önemine de değinilmelidir. Bu girişim, sorun durumlarında kuruluşun, özelde de çalışanların doğru konum almalarını kolaylaştırabilecektir.
Hatalı noktalar belirlendikten sonra, çalışanların sorunu hızla çözmek için harekete geçmeleri gerekir. Çabuk biçimde çözümlenemeyen sorun, hızla büyür ve kontrolden çıkabilir. Bazı durumlarda, çalışanlar sorunu önceden görerek hemen çözüm önerirler ve bu davranışlarıyla müşterileri olumlu biçimde etkilerler375. Bunlardan, sorunun çözülmesi kadar çözülme hızının da müşteri tatmininde önemli olduğu anlaşılmaktadır. Çünkü sorunun çözülme hızı, müşterinin gözünde sorunun ve kendilerinin ne denli ciddiye alındıklarının bir göstergesidir.
372 Odabaşı, a.g.e., s. 131. 373 Newell, a.g.e., s. 46–47. 374
Odabaşı, a.g.e., s. 132 ; Kızgın müşterilere doğru bir yaklaşım sergilemeye yönelik kurallarla ilgili olarak bkz. Odabaşı, a.g.e., s. 142–143.
375
Deneyimlerden öğrenmeyi gerçekleştirme konusu, sorunların tekrar ortaya
çıkmasını engelleyen bir emniyet sübabı olarak düşünülebilir. Kaynaklarda tüm görüşmelerin notlarının alınması, ne gibi sonuçlara ulaşıldığının özetlerinin müşteri veritabanına kaydolması gibi konuların, gelecekteki iş ilişkilerinde yardımcı olacağı belirtilmektedir376.