İNSAN FAKTÖRÜ ve BİR MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ

EKİBİ KURMAK

338

Ayr. bkz. Newell, a.g.e, s. 60–62. 339

Wu, y.a.g.e., s. 10. 340

C. Deniz Seyran, “Bilgi Teknolojilerinin Türk İşletmelerindeki Durumu ve Kullanımında Ortaya Çıkan Olumsuzluklar”, Kara Harp Okulu Bilim Dergisi, 10, 1, 2000, s. 95.

341

Ele aldığımız bütün kavramlar insana dayanmakta ve insana ulaşma amacıyla ortaya atılmaktadır. Gerek pazarlama, gerekse Müşteri İlişkileri Yönetimi çerçevesinde durum aynıdır.

İnsan, örgütün amaçlarını gerçekleştirmesine emeği ile katkıda bulunur. Bu katkıyı sağlarken kas gücünü, zihinsel gücünü ve duygusal gücünü kullanır. Çağdaş yönetim anlayışı, örgütteki insan kaynağının en etkin bir şekilde kullanılmasını zorunlu kılar. Bu nedenle, yeterli niteliklere sahip insan gücünün, sağlanması, motive edilerek işte tutulması ve geliştirilmesi yönetimin başlıca amacıdır342.

Bir örgütte, çalışan motivasyonu için çalışanların gereksinimlerinin karşılanmasının, hem amaçlara ulaşılması hem de uygun bir iş çevresinin oluşturulması için son derece önemli olduğu belirtilmektedir. Herhangi bir kişinin gereksinim ve arzularının karşılanma derecesini yansıtan motivasyon, iş memnuniyetinin önemli bir boyutunu teşkil etmektedir343.

Türkiye’de yapılan bir araştırmaya göre, Müşteri İlişkileri Yönetiminde en önemli oyuncunun “insan” olduğu ortaya çıkmıştır. Aynı kaynakta, oranların dünya ölçeğindekilere yakın olduğu, sadece proses ile teknolojinin yerlerinin değiştiği belirtilmektedir. Bulgular şu şekildedir344:

İnsan katkısı: %45 Teknoloji katkısı: %31

Proses [işlem / süreç / yöntem] katkısı: %24

Bu araştırma, Müşteri İlişkileri Yönetiminde işletme çalışanlarının ve oluşturulacak ekibin ne denli önemli olduğunu ortaya koymaktadır. Aynı zamanda bu bilgi, insana yatırım yapmanın önemini de vurgulamaktadır. Bu yatırım zaman, para, eğitim yatırımı şeklinde olabilir ve bunlar birbirleriyle ikame edilemez. Çünkü çalışan, bunların hepsinin tatmin edici bir şekilde bir araya getirildiği sistem ve örgütlerde, yatırımı fazlasıyla geri döndürebilir. Aksi halde bu mümkün olmaz.

Uygulamanın başarıya ulaşması için kullanıcıların ve yönetimin projeleri desteklemesi gerekmektedir. Yapılan bir araştırmaya göre MİY projelerinin başarısız olmasının en büyük sebeplerinden biri, uygulayan kurumun bu değişim sürecindeki insan faktörünün etkisini anlayamamasından kaynaklanmaktadır. Projeye başlamadan böyle bir yeniden yapılanmanın etkisi herkese anlatılmalı, projenin tüm bölümlere ve süreçlere faydaları tanımlanarak bütün personelin projeye dâhil edilmesi sağlanmalıdır. İyi bir değişim yönetimi, bu tip büyük, tüm

342

İbrahim Körpe, “Yönetimde İnsan İlişkileri ve Motivasyonun Önemi”, Türkiye’de Bilgi

Merkezlerinin Yönetimi Sempozyumu (7 Mart 1996): Bildiriler, (Yay. Haz. Doğan Atılgan – Sacit

Aslantekin), Ankara: Ankara Üniversitesi Rektörlüğü, 1996, s. 85. 343

Ayşe Üstün, “Job Satisfaction in Information Centers: A Comparative Study in İstanbul”, Library

Progress (International), 22, 1, 2002, s. 5.

344

süreçleri, çalışanları ve yönetimi etkileyen projelerin başarısının anahtarı olarak görülmektedir345.

Müşteri İlişkileri Yönetiminde çalışan konusunun iki boyutu vardır. Bunlardan biri kuruluşun “insan kaynakları ve yönetim” birimiyle ilgili boyut, bir diğeri de “MİY ekibi” boyutudur.

MİY çalışmaları, tüm çalışanları ilgilendiren bir niteliktedir. Toplam Kalite Yönetimi bölümünde bununla ilgili açıklamalara yer verilmişti. Bununla birlikte, MİY stratejilerinin belirlenmesi, çalışmaların etkin bir şekilde planlanması, örgütlenmesi, eşgüdümü, yürütülmesi ve denetlenmesi konularını üst düzeyde ele alacak bir MİY ekibinin oluşturulması önemli bir noktadır. Bu ekip, tüm çalışanlara yayılan MİY felsefesini işletme amaçlarına uygun bir şekilde yönetecek ve yönlendirecektir. Gerektiğinde konu uzmanı / danışman kişi ve / veya kuruluşlardan da destek alacaktır. Bu ekip, kuruluş içindeki yönetici ve çalışanlardan oluşabileceği gibi, kuruluş dışı uzman örgüt çalışanlarından da oluşabilecektir. Buna “iç kaynaklı” ve “dış kaynaklı” sistem adını vermek mümkündür. Sistemin bazı birimlerinin, örneğin çağrı merkezlerinin, dış kaynaklarla tasarlanması durumunda bu işlemin yarar ve sakıncaları dikkate alınmalıdır. Ekip üyeleri arasına, dış kaynaklı olarak tasarlanan birimlerin yöneticilerinin de katılması kaçınılmaz görünmektedir.

Sistemi iç kaynaklı tasarlamak konusunda önemli bilgiler verilmişti. Günümüzde, çağrı merkezi faaliyetlerinin tamamını ya da bir bölümünü dış kaynak kullanımı (outsourcing) yoluyla sürdüren birçok firma bulunmaktadır. Çağrı merkezlerinin, dış kaynak kullanımı yoluna gidilerek devam ettirilmesinin savunulan en büyük avantajı, daha az maliyetli olmasıdır. Ama bu görüş, birçok firma tarafından kabul görmemektedir. Amerika’da yapılan bir araştırmada, çağrı merkezi faaliyetlerini dış kaynak kullanarak devam ettiren firmaların %44’ü böyle bir yapıdan memnun değildir ve çağrı merkezlerini tekrar kendi bünyelerine katmanın yollarını aramaktadır. Böyle hissetmelerinin ve düşünmelerinin en büyük nedeni, kalite ve kontrolün ellerinden büyük çapta gitmesi ve oluşan maliyetlerdir346.

Aynı kaynakta, dış kaynaklı sistem tasarlamanın, dolaylılığı artırmasından hareketle müşterilerle kuruluş arasındaki iletişimde sorunlara yol açabileceği belirtilmektedir.

Kuruluşta hangi yolun seçileceği, yönetimin alması gereken en temel kararlardan birisi olacaktır.

Bu gibi konularda karar verildikten sonra ele alınacak en temel konu, MİY ekibinde kimlerin bulunması gerektiği konusudur. Bununla ilgili olarak, Müşteri İlişkileri Yönetiminin uygulandığı bir özel sektör kuruluşunda yaptığımız görüşmeden yola çıktığımızda, bu ekibin oldukça değişik mevkilerden kişileri içerdiği, kalabalık bir ekip olabildiği ve o kadar da kesin

345

Ayr. bkz. Menekşe, y.a.g.e., a.y. 346

Tacer, y.a.g.e., s. 74 ; Dış kaynak kullanımının ayrıntıları için bkz. Bilgi ve İletişim Teknolojileri

Yazılım Sektörü ve Dış Kaynak Kullanımı, (Haz. Yusuf Türkoğlu), Ankara: T.C. Başbakanlık Dış

sınırlarla ekip belirlemenin mümkün olamayabileceği görülmüştür. Bu kuruluşta MİY ekibi, hiyerarşik düzen içinde şu kişilerden oluşmaktadır347:

Genel Direktör Pazarlama Direktörü Finans Yöneticisi

Kalite Departman Yöneticisi Hasta İlişkileri Yöneticisi

Çağrı Merkezinden Sorumlu Hasta İlişkileri Yönetici Yardımcısı

Görüldüğü üzere, MİY ekibinin üyeleri üst yönetici ve birtakım birimlerin yöneticileridir. Çalışanların nicelik ve niteliğinin kuruluştan kuruluşa değişebileceği yönetici vasfında olmayan kişilerin de üye olarak atanabileceği öngörülebilir. Ayrıca tüm çalışanların ya da çalışanların büyük kısmının, “MİY çalışanı” olması doğal karşılanmalıdır.

Ekip üyelerinin MİY görevlerini nasıl paylaşacakları da başka bir sorundur. Genel olarak, her üyenin kendi sorumluluk alanıyla ilgili iş yükünü üstlenebileceği, buna karşın ek görevler de yüklenebileceği düşünülebilir. Ekip üyelerinin MİY yetki ve sorumlulukları belirlenmeli, iş tanımları sürekli gözden geçirilmeli ve güncelleştirilmelidir. Bunların hepsi, MİY planlamasında detaylı olarak ele alınmalıdır.

Ekibi oluşturan üyelerin eğitimleri, çalışma süreleri, işten ayrılmalarda ne yapılacağı, ek ödenekleri, performans ölçümleri gibi konular da planlamada ele alınması gereken konulardır.

Çalışanların eğitimi konusunda gereken hassasiyetin gösterilmemesi, yetersiz hizmet nedenleri arasında sayılmaktadır. Bu nedenler arasında “çalışanların müşterilere karşı olumsuz davranışları” da sayılmaktadır348. Çalışanların eğitimi konusunda, genel eğitim seviyelerinin yükseltilmesi (kültür seviyesinin yükseltilmesi) ve mesleki / görevleriyle ilgili eğitim seviyelerinin yükseltilmesi gibi yanlara dikkat çekilebilir. MİY ekibinde yer alsın veya almasın, her çalışan, kültür seviyesini yükseltmeye çalışmalı, çalıştığı kuruluşu olanak yaratmak konusunda zorlamalı ve girişken olmalıdır. Yöneticiler de çalışanların hizmet içi eğitimlerini tam, zamanında ve günün koşullarına göre sürekli yenileyerek vermeye çalışmalıdır. Ayrıca, kendilerini de geliştirmeye çalışmalıdırlar.

MİY konusunda çalışanların eğitimi pazarlama, kalite, iletişim, halkla ilişkiler, yönetim, teknoloji, Ar-Ge gibi konu başlıklarını içeren paketler şeklinde örgütlendirilebilir. Ayrıca MİY deneyimi olan yetkin kişilerin de eğitim programlarına katılması sağlanabilir. Bu eğitimlerde, çalışanların MİY konusunda nasıl yetkilendirilebileceği, kurumsallaşmayı nasıl

347

Görüşme 1, İstanbul Memorial Hastanesi Kalite Departman Yöneticisi ve Hasta İlişkileri Birimi Eski Yöneticisi Sn. Güler Çakmak ile yapılan görüşme (24.12.2004).

348

sindirebilecekleri ve profesyonel hizmet anlayışı konusunda neler yapmaları gerektiği gibi konular da ele alınmalıdır.

Başarılı bir MİY takımının özellikleri şöyle sıralanabilir349: Her şeyden önce üst düzey bir sponsor bulunmalı, bu sponsor projeye yürekten inanmalı ve mümkün olan her yerde MİY projesini destekleyen konuşmalar yapmalı (üst düzey yetkilileri bu projeye inandırmaları ve desteklemeleri için), takım; takım çalışması eğitimi almış kişilerden ve belirlenmiş bir liderden oluşmalıdır. Bu takımı üst düzey satış yöneticisi, saha satış eleman(lar)ı, müşteri hizmetleri yöneticisi, üst düzey planlama yöneticisi, IT’den bir çalışan, üretim müdürü, satın alma müdürü ve insan kaynakları direktörü olarak örnekleyebiliriz.

Şarlıgil’e göre, MİY’in başarısı için gerçek bir liderin varlığı şarttır. Çünkü müşteri odaklı bir firmada başarıya ulaşmanın sırrı, herkesin bu amaca inanmasından geçmektedir. İnsanlara bu inancı aşılayacak olanlar da liderlik ve önderlik vasıflarına sahip üst ve orta seviyedeki yöneticilerdir350. Başarılı bir lider, MİY çalışanlarını, MİY uygulamalarını etkin olarak yürütmek konusunda sürekli güdüleyecek ve denetleyecektir.

Bu takımın başlıca rolleri müşteri merkezli stratejileri araştırmak, etkinlik planlaması yapmak, iş yapış süreçlerinin yeniden tasarlanması, değişim yönetimi, teknoloji geliştirme ve bu işi dirençle sürdürmek olmalıdır351.

Kaynaklarda, iyi bir müşteri hizmeti uygulamasının ancak kaliteli, yetkin çalışanlar tarafından gerçekleştirilebileceği belirtilmektedir. Hizmetiniz ancak onu sunan profesyoneller ölçüsünde iyi olabilir. Müşterilere iyi hizmet sunmak isteniyorsa, iyi

insanların kuruluşa kazandırılması gerektiğinden bahsedilmektedir352. Tüm çalışanlar, mensup oldukları kuruluşun aynasıdır. Müşteriler için olduğu kadar, yöneticiler için de işletmenin ürettiği mamül ve hizmetlerin sunuluşu konusunda gösterge kabul edilecek veriler sunarlar. Bu verilerin olumlu olması, kendileriyle ne kadar ilgilenildiğinden, ne denli tatmin edildiklerine kadar birçok bileşene bağlıdır. Çalışan o kadar önemlidir ki, kuruluşun gelecek perspektifini köklü bir biçimde etkileyen kozmik düzeyde bir anlam yüklenmiştir.