Psikolojik Güçlendirme

yapısal güçlendirme sağlanabilir (Laschinger vd., 2004; Özarallı, 2017; Özaslan, 2018). Fırsat, bir şeyin yapılabileceği en uygun zaman ve durumu ifade eder. Ayrıca işgörenlere, kendini geliştirme ve potansiyelini ortaya koyma fırsatının verilmesini ifade eder. Bilgi, işgörenin işini yaparken ihtiyaç duyacağı bilginin sağlanmasıdır. Kaynak, işgörenin işini yapması için gerekli olan malzeme, para, eleman, vb. tüm kaynaklara sahip olması ve kolay ulaşabilmesidir. Destek, işgörenlerin yöneticiler tarafından cesaretlendirilmesi, geribildirim verilmesi ve ihtiyaçlara cevap verebilmesidir. Güç ise işgörenlere örgüt içerisinde karar verme yetkisi verme ve karşılaştıkları sorunlarda harekete geçebilmesinin sağlanmasıdır.

Yapısal güçlendirme örgüt yapısında değişiklikler yapılmasını gerektirmektedir. Örgütte gücün merkezde toplamak yerine, merkezden uzaklaştırarak gücün dağıtılması ve astlar ile paylaşılması söz konusudur (Turhan, 2019). Altınkurt ve diğerlerine (2016) göre, örgütte işgörenlere destekleyici bir ortam sağlanması da önemlidir. Bununla birlikte işgörenler tarafından ihtiyaç duyulan kaynaklara ve bilgiye kolayca erişilebilen ve işgörenlerin kendilerini geliştirmelerine fırsat tanıyan bir örgüt yapısı oluşturmak yapısal güçlendirme için gereklidir.

Yapısal güçlendirme, örgütlerin performansının artırılması (Turhan, 2019) ve psikolojik güçlendirme için temel teşkil etmesi sebebiyle önemli bir kavramdır. Yapısal olarak güçlendirilmiş işgörenlerin, örgütte iş doyumları ve etkililikleri üzerinde olumlu bir etkiye sahiptir. Aynı zamanda işgörenlerin tükenmişlik düzeyleri, iş stresleri, devamsızlıkları, engellenmişlik ve güçsüzlük algılarının azalmasını sağlamaktadır (Altınkurt vd., 2016). Yapısal güçlendirmenin tüm bu faydalarının yanında işgörenler yapısal olarak güçlendirildiklerinde işini daha değerli hissetmekte ve kendini örgüt ile özdeşleşmiş hissetmektedir (Erbay ve Turgut, 2015). Yapısal güçlendirmenin örgüt için hem doğrudan hem de psikolojik güçlendirmeye temel teşkil etmesi sebebiyle dolaylı faydaları vardır.

2.5.2 Psikolojik Güçlendirme

Güçlendirme kavramı daha önce de açıklandığı üzere, yönetsel uygulamalar ve bu uygulamaların işgörenler tarafından nasıl algılandığı olmak üzere iki farklı bakış açısından ele alınmaktadır. İlk bakış açısı olan yapısal güçlendirme, işgörenin güçlendirilmesi için gerekli olan örgütsel şartların düzenlenmesidir. İkinci bakış açısı ise, bu şartların işgören tarafından nasıl algılandığının ihmal edilmesine tepki olarak ortaya

30

çıkan psikolojik güçlendirme yaklaşımıdır. Güçlendirme, sadece yönetsel olarak gücün astlara devredilmesiyle açılanabilecek tek boyutlu bir süreçten ziyade, içerisinde bilişsel süreçlerin de olduğu çok boyutlu bir yapıdır. Güçlendirmeyi açıklamak için yapısalcılıkta işgörenin algıları göz ardı edildiği için yetersiz kalmaktadır. Güçlendirme için işgörenin güçlendirmeyi nasıl algıladığı, kendini ne derece yeterli gördüğü, işine hangi anlamı yüklediği gibi konular önem arz etmektedir (Conger ve Kanungo, 1988; Thomas ve Velthouse, 1990). Psikolojik bakış açısında işgörenlerin güçlendirme çalışmalarını nasıl algıladığına odaklanmaktadır. Çünkü bir işgören açısından güçlendirme olarak algılanan şey, diğeri tarafından aynı şekilde algılanmayabilir (Çöl, 2006). Psikolojik güçlendirme işgören algılarını da işe dâhil ederek yapısal güçlendirmede eksik kalan boyutları tamamladıkları söylenebilir.

Güçlendirme sadece yetkinin işgörene devredilmesi demek değildir. Yetki devri her zaman işgörenlerin güçlendirilmiş hissetmesine de sebep olmamaktadır (Kõiv vd., 2019). Kendisine yetki verilen ve güçlendirme için uygun şartlar sağlanan tüm işgörenler, kendilerini güçlendirilmiş hissetmemektedir (Marks ve Louis, 1997). İşgörenler için kendilerini güçlendirilmiş hissettirmediği sürece, yöneticilerin yaptığı güçlendirme faaliyetlerinin de hiçbir önemi yoktur (Çöl, 2006). Psikolojik yaklaşım, işgörenlerin güç düzeylerini artırmak için kullanılan yönetsel uygulamalardan ziyade içsel motivasyona odaklanır. Burada güçlendirme, yönetimin çalışanlara yaptığı uygulamalardan farklı olarak çalışanların kendileri ve örgütleri hakkında sahip oldukları bir algıdır (Dee vd., 2003). İşgören örgütte yapılan çalışmaları güçlendirme, kendisini de güçlendirilmiş hissettiği takdirde güçlendirmeden söz edilebilir.

Psikolojik güçlendirme, kişinin kendisiyle ilgili hissettikleri güçsüzlükleri azaltmak, işleri hakkında hissettikleri öz-yeterliliklerini güçlendirmektir. Psikolojik güçlendirme diğer bir açıdan, bireyin işiyle ilgili öz-yeterlilik ve kontrol duygularını düzenlemesi için gerekli olan psikolojik desteği ifade eder. Psikolojik güçlendirme, yönetsel olarak çalışanla güç paylaşımı yani yapısal güçlendirme uygulamaları yerine, psikolojik olarak bireylerin işleriyle olan ilişkilerine, işlerine olan algılarına, yeterliliklerine, öz-yönetim ve öz-denetimlerine ve bunun gibi psikolojik süreçlere odaklanır (Altındiş ve Özutku, 2011). Bu süreçler gerçek anlamda güçlendirme olabilmesi için önemlidir ve gereklidir.

31

Psikolojik güçlendirme, öğretmeni daha dinamik ve işlevsel hale getiren, öğretmenlerin okuldaki iş stresini ve kaygı seviyesini makul seviyeye çekecek manevi desteği, çalıştıkları kuruma olan bağlılıklarını ve etkin katılımlarını artıracak faktörleri ön plana çıkaran bir kavramdır. Psikolojik güçlendirme, okuldaki güçsüzlüğü meydana getiren durumların saptanıp, biçimsel ve biçimsel olmayan, süreç ve tekniklerle, öğretmenlerin en başta kendilerini etkileyebilmelerini, kendilerini yönetebilmelerini ve kendilerine yetebilmelerini sağlayan bir süreçtir (Sağlam Arı ve Ergeneli, 2003). Psikolojik güçlendirme ile örgütte gerekli yapısal düzenlemeler yapıldıktan sonra işgörenin kendisi ve örgüt ile ilgili algılarının düzenlenmesini gerektirir.

Spreitzer (1995), psikolojik güçlendirmenin, her zaman ve her durumda aynı olmayan, çevre şartlarına göre değişen, kişilikten bağımsız bir süreç olduğunu belirtir. Bireyin ya güçlendirilmiş ya da güçlendirilmemiş şeklinde nitelendirilmesinin doğru olmadığını, bireyin az ya da çok güçlendirilmiş olabileceğini belirtmektedir. Güçlendirme aynı zamanda tüm iş alanları için de aynı şekilde çalışmamaktadır. İş alanlarının özelliklerine göre değişmektedir. Güçlendirme, bireyin bilişsel özellikleri, kişiliği ve çevrenin etkileşiminin ürünüdür. Birey işini anlamlı bulduğu, kendini yeterli ve özerk hissettiği ve işiyle ilgili kararlara etkisi olduğu ölçüde güçlüdür. Bireye, yeterli fırsat, destek, güven ve karşılıklı bağlılık duygusuna dayalı çalışma ortamı sağlanırsa, birey kendini psikolojik olarak güçlendirilmiş hisseder (Robbins vd., 2002). Bir durum ile ilgili tüm işgörenlerin algıları aynı olmadığı için tüm işgörenler için aynı düzeyde güçlendirildiklerinden de söz edilemez.

Spreitzer’a (2007) göre psikolojik güçlendirme, işgörenlerin işleriyle ilgili olarak güçlü hissetmeleri için gerekli olan bir dizi psikolojik durumu ifade eder. Bu bakış açısı, çalışanların işlerini nasıl algıladıklarına odaklanır ve bu bakış açısına göre güçlendirme, işgörenlerin örgütte var olan rolleri hakkında sahip oldukları kişisel inançlarıdır. Önemli olan işgörenlerin kişisel inançları olduğu için yöneticinin işgörenleri iyi tanıyıp hangi uygulamaları güçlendirme olarak algılayacaklarını bilmesi gerekmektedir. İşgörenlerin kişisel inançlarını göz önünde bulundurarak güçlendirme yaklaşımı sergilemek, güçlendirme çalışmalarının başarıya ulaşmasını sağlayacaktır.

2.5.2.1 Psikolojik güçlendirmenin alt boyutları

Psikolojik güçlendirme anlam, yeterlilik, özerklik ve etki boyutlarından oluşan motivasyonel bir kavramdır. Güçlendirme bu dört boyutun birleşiminden oluşan bütüncül

32

bir yapıdır. Bu boyutlar birbirini etkilemekle beraber birbirleri ile neden-sonuç ilişkisi içermemektedir. Boyutlardan birinin eksikliği psikolojik güçlendirme algısını ortadan bütünüyle kaldırmasa da psikolojik güçlendirmenin hissedilme derecesini azaltacaktır (Ceylan vd., 2005; Koç ve Topaloğlu, 2012; Spreitzer, 1995; Spreitzer, 2007; Topaloğlu ve Koç, 2017). Psikolojik güçlendirmenin bu dört alt boyutu hakkında aşağıda açıklamaya yer verilmiştir.

Anlam. Anlam, işgörenin inançları, değerleri ve davranışları ile iş gereksinimleri

arasında uyumluluğu ifade eder. Bu uyum arttıkça işgören için iş anlam kazanmaktadır (Laschinger vd., 2004; Sağlam Arı ve Ergeneli, 2003; Topaloğlu ve Koç, 2017). İşgören işini anlamlı bulduğu zaman daha gayretli olmaktadır. İşin anlamlı bulunması işgören için güç olacaktır (Yücel ve Koçak, 2016). İşe yüklenen anlam başkaları tarafından işe yüklenen anlam değil işgören tarafından kendi işine yüklediği anlamdır. Bu yüzden anlam kişiye veya topluluklara göre değişebilmektedir. Bir kişi için işin maddi getirisi anlamını belirlerken, başka bir kişi için işin kendisinin gelişimine olan katkısı işin anlamını belirlemektedir (Gümüş, 2020). Bu yüzden herhangi bir durumun tüm işgörenlerde anlamlı olarak algılanacağı beklentisi yerine, işgöreni tanıyıp durumu işgörene göre şekillendirmek daha isabetli olacaktır.

Anlamlı işin altı özelliği vardır (Bowie, 1998):

1. Anlamlı iş, serbestçe yapılan iştir. Kişi yapmak istediği işi seçebilir. 2. Anlamlı iş, çalışanın özerkliğini ve bağımsızlığını kullanmasına izin verir. 3. Anlamlı iş, çalışanın rasyonel kapasitesini geliştirmesini sağlar.

4. Anlamlı iş, işgörenin refah içinde yaşamını sürdürebilmesi için yeterli bir ücret sağlar.

5. Anlamlı iş, işgörenlerin ahlaki gelişimini destekler.

6. Anlamlı iş, işgörenin mutluluğu nasıl elde etmek istediğine dair anlayışına müdahale anlamında ataerkil değildir.

Yeterlilik. Yeterlilik, işgörenin bilgi, beceri, yetenek, deneyim ve iş performansına

yönelik inançlarıdır (Bolat, 2003; Altınkurt vd., 2016; Laschinger vd., 2004). Yeterlilik işgörenlerin yapabileceklerine, başarabileceklerine, kapasitelerine dair inanma derecesini ifade eder. İşgörenlerin öz-yeterlikleri düşükse veya yeteneklerine inanmıyorlarsa, denemekten ve sorumluluk almaktan kaçınmaktadır (Davis ve Wilson, 2000; Özdemir

33

ve Gören, 2017; Sağlam Arı ve Ergeneli, 2003; Topaloğlu ve Koç, 2017; Yücel ve Koçak, 2016). Atıcı’ya (2001) göre, yeterlilik algısı ile işgören davranışları arasında karşılıklı bir ilişki vardır. Yetkinlik inançları işgören başarılı davranışlarından da başarısız davranışlarından da etkilenmektedir. Yeterlilik algısının meydana gelmesinde başarılı performanslar, dolaylı yaşantılar, sosyal ikna ve duygusal durumlar olmak üzere dört kaynak etkilidir. İşgörenler başarılı performanslar sergiledikleri zaman kendilerini yeterli olarak algılamaktadır. İşgörenlerin aynı zamanda dolaylı yaşantıları da yeterlilik algılarını etkilemektedir. İşgörenlerin kendilerine benzer olarak gördükleri diğer işgörenlerin başarıları ben de yapabilirim duygusunu uyandırmaktadır. Sosyal iknada ise işgörenin hayatında yer alan anne, baba, öğretmenler gibi önemli kişilerin işgören performansı hakkındaki geribildirimi rol oynamaktadır. İşgörenin yeterlilik algısında son olarak duyguları etkili olmaktadır. İşgöreni harekete geçiren, cesaretlendiren olumlu duygular işgörende yeterlilik algısına sebep olabilirken, kaygı gibi olumsuz duygular yetersizlik algısına neden olabilmektedir.

Özerklik. Özerklik işgörenin örgütte işi üzerinde tercihlerden bulunabileceği, kararlar

verebileceğine dair inancıdır. İşgörenin yaptığı iş üzerinde özerkliği, kontrol sahibi olma, daha fazla esneklik, inisiyatif alma ve otokontrol duygusuna sebep olur (Davis ve Wilson, 2000; Laschinger vd., 2004; Sağlam Arı ve Ergeneli, 2003; Short, 1992; Yücel ve Koçak, 2016). Burada dikkat edilmesi gereken nokta özerklik olgu değil algıdır. Bu yüzden bir kişiye özerklik gibi görünen şey, diğerine karşı tecrit gibi görünebilir. Biri özerkliği müdahale veya denetimden büyük bir ölçüde özgürlük kazanmanın bir yolu olarak görebilirken, bir diğeri bunu yeni görevleri yerine getirmek için bir araç olarak görebilir (Pearson ve Moomaw, 2005; Short, 1994). Kendini gerçek anlamda özerk hissetmeyen işgören kendini yeterince güçlü hissetmesi beklenmez. İşgörenler yapılan her türlü müdahaleyi özerkliklerinin kısıtlanması olarak algılayabilir.

Özerklik, işgöreni örgüt içerisinde özgür bir şekilde hareket edebilmesini sağlasa da bu özgürlük çizilen belirli sınırlar içerisindedir (Bolat, 2003) . Bu durum eğitim kurumlarında kendini daha belirgin bir şekilde göstermektedir. Öğretmenlerin sınıflarda büyük bir özerklikleri olsa da okul içerisinde sınıf dışı konularda çok az etkiye sahiptir. Öğretmenlerin okul dışına çıktıklarında ise neredeyse hiç etkileri yoktur (Handler, 1996). Öğretmenlerin özerklik konusunda çok az seçeneği vardır ve işleri üzerinde çok fazla kontrol sahibi değildir. Öğretmenler diğer mesleklerde var olan kontrol

34

mekanizmalarından yoksundur (Prawat, 1991). Öğretmenler öğretmenliğin doğası gereği sınıf içerisinde özel alanda yapılmaktadır. Bu da öğretmenlere sınıfta işlerini yaparken özerklik sağlamaktadır.

Özerkliğin örgüt açısından en büyük faydalarından biri, işgörenler için özerklik mesleklerini sürdürmek için bir motivasyon kaynağıdır ve iş bırakma oranını azaltmaktadır (Pearson ve Moomaw, 2005). Özerklik işgörenleri bir makine gibi verilen emirleri uygulamaktan çıkarmakta, kendi kararlarını alıp uygulamasını sağlamaktadır. Özerklik işi monotonluktan kurtararak işgörenlerin işi bırakma ihtimallerini aşağıya çekmektedir.

Etki. Psikolojik güçlendirmenin bu boyutu işgörenin örgütte yapmakta oldukları işlerini

etkileyen stratejik, yönetimsel ve önemli kararlara katılma düzeyleri ile ilgilidir (Laschinger vd., 2004; Mete, 2004; Short ve Johnson, 1994; Yücel ve Koçak, 2016). Etki işgörenin örgütte işiyle ilgili sonuçları ve çıktıları etkileyebilmesine olan inancıdır. İşgören etki boyutu ile örgütte faydalı olduğunu düşünmektedir (Altınkurt vd., 2016; Davis ve Wilson, 2000; Short, 1994; Topaloğlu ve Koç, 2017). Etki boyutunun da olgu değil algı olduğuna dikkat etmekte fayda vardır. Bir işgören için etkili olduğunu düşündürecek eylem, bir başka işgören için hiçbir anlam ifade etmeyebilir.

Etki boyutunda yöneticiler işgörenleri kararlara dâhil etmektedir. Önemli olan işgörenlerin kararlarda sadece fikirlerinin dinlenmesi değil, fikirlerinin birlikte değerlendirilip dönüt de verilmesidir. Yöneticiler örgütte karar verirken fikir birliği ve uzlaşma ile karar vermeye özen göstermelidir. Uzlaşmalı karar vermede, yönetici anlaşmazlıkları hoş karşılamalı, kendi bakış açısını örgütün fikir birliğini sağlamada katkı sağlayan fikirlerden yalnızca biri olarak görmeli ve örgüt üyelerinin bilgeliğine güvenmelidir (Harley, 1995). Fikir birliği ile karar verme, belirli bir zamanda örgüt için mümkün görünen en iyi çözümün arkasında herkes birleştiğinde kararların alındığı bir problem çözme yöntemidir.