Plan ve Planlama Kavramları

Produzir mais utilizando cada vez menos, em menos tempo e minimizando o uso de recursos materiais, mão-de-obra, máquinas e equipamentos tem se transformado em uma busca constante das organizações atuais. Tal capacidade tem o significado de produtividade, cujo conceito tradicional foi desenvolvido para fabricantes de produtos físicos e, os seus modelos e os seus instrumentos de medição de produtividade existentes também estão sintonizados com a manufatura.

Quanto a esse tópico, Gaither e Frazier (2008, p. 458) definem produtividade como

“a quantidade de produtos ou serviços com os recursos utilizados”. Para tal fórmula, os

autores chamam a atenção sobre os dois lados na equação da produtividade: a quantidade de produção e quantidade de recursos utilizados. Isso significa que a produtividade pode ser aumentada através do acréscimo da produção utilizando a mesma ou menores quantidades de recursos, ou reduzi-los enquanto a mesma produção é mantida ou elevada.

Ainda se tratando da fórmula de produtividade, pode-se permitir que a quantidade de recursos utilizados se eleve caso a produção aumente, ou permitir que ela decresça, caso a quantidade de recursos decresça mais. Contudo, deve-se observar que a fórmula acima não inclui provisões para preços dos produtos ou serviços ou os custos dos recursos, cujas varáveis têm implicações importantes. Além disso, partem do pressuposto de que o consumo e a produção são processos separados, e que os clientes não participam do processo de produção.

Mas, esse conceito em contexto de serviços, no qual o processo de produção é em grande parte um sistema aberto, cria bastante confusão, dão origem a medições enganosas e

orientam a tomada de decisões na direção errada. Desse modo, de acordo com o que declara

Grönroos (2009, p. 203), “o conceito como desenvolvido para empresas manufatureiras não pode ser usado facilmente no contexto de serviços”.

Lovelock e Writght (2001, p. 123) explicam que o caráter intangível do desempenho dos serviços geralmente dificulta a medição da sua produtividade. Isso porque a tarefa de

mensuração “talvez seja mais direta nos serviços processadas com bens porque, nesse caso, as

organizações exercem mais atividade de fabricação, realizando tarefas rotineiras com insumos

e produtos facilmente mensuráveis”.

Tratando-se de serviços e das suas especificidades, a tarefa de definir e medir não são triviais, pois os custos dos insumos variam de acordo com o grau de participação do cliente no processo. Se por um lado essa participação pode gerar economia nos recursos humanos de linha de frente, os quais substituem parcial ou totalmente sem a correspondente remuneração, indicando aumento da produtividade, por outro lado, pode gerar aumento no tempo de atendimento, com consequente diminuição de volume de produção e queda na produtividade.

Para esse enfoque, Corrêa e Caon (2006, p. 213) alertam para não se esquecer de que

“pelo menos, parte da produção de um serviço é intangível e, portanto, a produção real será

sempre maior do que a mensurável, podendo haver aumento ou diminuição da produtividade

sem que isso seja detectável no apontamento”. Assim, é preciso adotar uma abordagem da

produtividade para medir quão bem um prestador de serviços usa recursos de modo a criar resultados sob a forma de qualidade percebida e valor aceitável para os clientes. Segundo

Grönroos (2009, p. 206), “não é fácil determinar a quantidade de insumos, em termos de

volume ou de valor, a determinada quantidade de resultados. Muitas vezes é difícil até mesmo

definir uma unidade de serviço”.

Quanto a isso, Bandeira (2009, p. 26) entende que a “produtividade pode ser vista pelo enfoque estático e sob enfoque dinâmico”. O primeiro se resume a um período de tempo

determinado, enquanto no segundo existem relações entre medidas de produtividade estática de um período para outro, projetando a variabilidade de um período para outro.

O entendimento de Lima (2010, p. 08) diz que “o resultado, como produto direto do

processo, diz respeito a produtos ou serviços que devem ocorrer, necessariamente, no âmbito

externo do processo”. Tanto no processo interno de uma organização, vista como um macro

processo, o resultado direto é avaliado em termos de qualidade e quantidade. Para isso, é importante a definição prévia de metas e indicadores, que são recursos de gestão pela qualidade, que dão a consistência necessária à avaliação do processo em termos de relevância, tendência e desempenho de seus resultados.

Porém, em um serviço processado com pessoas como é o serviço policial, pode-se avaliar o número de cidadãos atendidos durante um período de tempo, ou pelo número de detenções realizadas, mas a grande dificuldade consiste em dar conta dos diferentes tipos de procedimentos adotados, a variabilidade quase inevitável entre um cidadão e outro. Fleming e Scott (2008, p. 322) chamam a atenção sobre a tendência de reduzir a complexidade do

trabalho de uma organização policial a uma dimensão. “A complexidade do trabalho e o

profissionalismo desses que executam, não podem ser facilmente medidos”.

Isso se traduz em medir indicadores de produção como taxas de apreensão e tempo de resposta. Mas, tal medida não pode refletir no profissionalismo e na qualidade do desempenho. Essa medida de produção em efeito ignora o processo. Por outro lado, aumentar o efetivo de policiamento ostensivo através da retirada dos policiais das funções burocráticas nos quartéis; aumentar o número de viaturas nas ruas; implantar um sistema de vigilância que garanta a presença policial em toda área urbana, pode significar o sucesso no cumprimento

dos planos. Todavia, tais resultados, segundo Lima (2010, p. 11) “são insuficientes na medida

em que seus efeitos não demonstrem vigor suficiente para diminuir a violência urbana”. Nesse enfoque, Bandeira (2009, p. 26) aborda as medidas de produtividade como

“parcial, múltipla e global, que são discriminadas pela quantidade de entradas concebidas na análise”. Isso significa que se for considerado apenas um tipo de entrada, a medida será

parcial; se abranger mais de uma entrada será múltipla; e se envolver todas as entradas será global. Porém, o autor adverte que ao se considerar apenas as medidas parciais perdem-se o controle sobre os recursos de produção. Por outro lado, utilizando somente as medidas globais e havendo mudanças de produtividade, dificilmente se saberá a causa do fenômeno, o que não proporcionará o rastreamento para tomada de decisão.