Kamu kurumlarında ve yerel ölçekte hizmet sunan yerel yönetim idarelerinde vatandaĢ memnuniyetini ve yönetimsel sorunları etkileyen unsurların en baĢında planlı ve sistemli bir yönetim ve hizmet anlayıĢının olmaması gelmektedir. Gerek ortaya çıkan bu yönetsel sorunlar ve vatandaĢ Ģikayet/taleplerinin hızlı bir Ģekilde artıĢ göstermesi gerekse dünyada küreselleĢme ve teknolojik geliĢmenin etkisiyle mevcut yönetim sisteminde yeniden yapılanma gereksinimi ortaya çıkmıĢtır.
Bu doğrultuda yerel halkın mahalli müĢterek ihtiyaçlarını etkin, hızlı ve verimli bir Ģekilde karĢılayabilmek için hizmet ve faaliyetlerin sunumunda teknolojiyi en üst düzeyde kullanmak ve bazı hizmetlerin sunumunu elektronik ortama taĢımak hem yönetimsel sorunları hem de vatandaĢ Ģikayetlerini en az düzeye indirmektedir. Bu anlamda yönetimsel ve sistemsel sorunları yerinde anlayabilmek ve değerlendirebilmek adına Küçükçekmece Belediyesi faaliyet ve hizmet alanlarını temsilen seçilen 15 Müdürlük Temsilcisi gerçekleĢtirilen görüĢmede, Stratejik Planlama sürecinin uygulama ve hazırlık aĢamasında yaĢanan birtakım sıkıntıları ve sistemin anlaĢılması ve yönetimin desteğinin tam anlamda sağlanması ile gerçekleĢen düzenli ve sistemli bir çalıĢma planını ele almak mümkün olmuĢtur. Ayrıca Stratejik Plan sürecini danıĢmanlık ve koordine anlamında üstlenen Strateji GeliĢtirme Müdürlüğü personellerinin ve Ģefinin konuyla ilgili görüĢ ve önerileri de süreci algılayabilmek adına oldukça önem taĢımaktadır.
Bu doğrultuda; tez çalıĢmasının araĢtırma kısmının sonuçlarıyla ilgili genel bir değerlendirme yapmak gerekirse; Stratejik Plan sürecini ve uygulamalarını Küçükçekmece Belediyesi örneğinde ele alan bu çalıĢmada, Birim Temsilcileri ve Strateji GeliĢtirme Müdürlüğü personelleri ile yapılan görüĢmeler ve gözlemlerden çıkarılan sonuçlar Ģu Ģekilde ifade edilebilir:
Strateji Yönetim ġefliği personelleri ile gerçekleĢtirilen yüz yüze görüĢmede öncelikli olarak stratejik planlama sürecinde yaĢanılan problemlere iliĢkin görüĢ ve düĢünceler ortaya koyulmuĢtur. Bu görüĢmeden elde edilen verilere göre; üst
geçerli olduğunu ancak stratejik planlama döneminde amaç ve hedeflerin belirlenmesi aĢamasında üst yönetimin faaliyet ve projelerinin yoğunluğu ve zaman kısıtı nedeniyle desteğinin tam anlamda gerçekleĢemediği sonucuna varılmıĢtır.
Stratejik planlama sürecinin ve uygulama dilimleri olan faaliyet raporları ve performans programı bileĢenlerinin gerektirdiği çalıĢma disiplini anlamında tüm müdürlüklerdeki Birim Temsilcilerinin aynı etkinlik ve verimliliği sağlayamadığı anlaĢılmaktadır. Seçilen müdürlüklerin birim temsilcilerinin kendi iĢ ve iĢlemlerindeki yoğunluk nedeniyle Strateji GeliĢtirme Müdürlüğü koordinesinde yürütülen plan ve program iĢlerine gerekli mesaiyi harcayamadıkları ortaya çıkmıĢtır. Bu nedenle ilgili çalıĢma sürecinde müdürlüğün sunması gereken bilgi ve verilerde eksiklik, hata ve düzensizlik meydana gelmektedir. Bunu engelleyebilmek için yöneticinin insiyatif kullanarak ilgili birim temsilcisinin görev ve yetkilerinde bir takım tasnife ve sınırlandırmaya gitmesi gerekebilir. Sonuç itibariyle, bu iĢ ve iĢlemlerin Strateji GeliĢtirme Müdürlüğü tarafından kendilerine dayatılan iĢ yükü olarak görülmemesi gerektiği sonucuna varılmaktadır. Bunun yolunun da her birimdeki baĢarılı anahtar personele verilen iĢ yükünün stratejik plan çalıĢmalarına da zaman ayıracak Ģekilde belirlenmesi ve personelde oluĢacak motivasyon düĢüklüğünün önüne geçilmesidir.
ÇalıĢma düzeni ve sistemi anlamında yaĢanan bazı problem ve aksaklıkların giderilmesi ve tekrar yaĢanmaması adına Strateji GeliĢtirme Müdürlüğü bünyesinde istihdam edilen yazılım personelleri aracılığıyla “Stratejik Yönetim Bilgi Sistemi” oluĢturulmuĢtur. Halihazırda kullanılan sistem ile Stratejik Plan, Performans Programı ve Faaliyet Raporu çalıĢmaları aktif bir Ģekilde yürütülmektedir. Raporlama, arĢivleme ve veri giriĢlerinin sağlıklı tutulduğu, üst yönetimin de hakim olduğu bu sistem ile ülke genelinde Stratejik Yönetim alanında örnek bir çalıĢmaya imza atılmıĢtır.
Stratejik Planlama süreci ile ilgili yaĢanan kurumsal iyileĢme ve geliĢmenin yanı sıra müdürlüklerin “beĢ yıllık” hedeflerinin belirlenmesi ve yıllık olarak hedeflerinin gerçekleĢmeleri ile ilgili sistemden alınan raporlar incelendiğinde bir takım gerçekleĢme sapmaları olduğu da tespit edilmektedir. Bu hataların Stratejik Plan döneminde belirlenen hedeflerin gerçekçi ve ulaĢılabilir olmamasından kaynaklandığı tespit edilmiĢtir. Performans Programı dönemlerinde hedeflerin güncellenerek kaynak-bütçe doğrultusunda yeniden oluĢturulmadan gerçekçi bir
gerçekleĢme beklenmesi mümkün olmamaktadır. Bu sürecin sağlıklı bir döngü haline gelebilmesi için üst yönetim ve hiyerarĢik düzeyde en alt kademede hizmet veren personelin de katılımı ile birlikte amaç ve hedeflerin oluĢturulması gerekmektedir.
Stratejik planlar uzun dönemli çalıĢma olduğundan belirlenen amaç ve hedeflerin belirlenmesi ve bu doğrultuda oluĢturulan göstergelerin gerçekçiliği ve ulaĢılabilirliği faaliyet ve projelerin yerine getirilmesi anlamında oldukça büyük önem taĢımaktadır. Stratejik planlar mevzuatın zorunlu gördüğü dokümanlar olmaktan çok her birimin kendi faaliyet alanlarında vatandaĢın beklenti ve ihtiyaçları bazında hedeflerini oluĢturması ve güncellemesi gerekmektedir. Örneğin Sosyal Yardım ĠĢleri Müdürlüğü amaç ve hedeflerini belirlemeden önce sahaya inerek halkın bu yöndeki ihtiyaç ve taleplerinin toplanması bunun analiz edilmesi ve verilere dönüĢtürülmesi gerekmektedir. Öyle ki; bu sürecin sadece stratejik plan çalıĢmaları öncesinde değil performans programı çalıĢmalarının hazırlığında da bu Ģekilde iĢlemesi gerekmektedir.
Mevzuatta gerçekleĢen geliĢme ve değiĢmeler ıĢığında bir takım eğitim ve çalıĢtayların gerçekleĢtirilmesi büyük bir ihtiyaç olarak karĢımıza çıkmaktadır. Bu anlamda sadece müdürlüklerdeki birim temsilcilerinin eğitimlere dahil edilmesi hizmette etkinlik ve verimlilik anlamında çok faydalı olmayacağı sonucuna ulaĢılmaktadır. Birim temsilcilerinin yanı sıra yönetimin ve diğer yetkili personellerin de sürekli iyileĢtirme ve geliĢme anlayıĢı kapsamına dahil olması gerekmektedir. Bu anlamda Küçükçekmece Belediyesi‟nde gerçekleĢtirilen görüĢmeler sonucunda yönetimin de sık sık vatandaĢla temas halinde olduğu Ģikayet, beklenti ve taleplerin alınabildiği kanalların açık tutulduğu anlaĢılmaktadır. Üst yönetimin vatandaĢla gerçekleĢtirdiği görüĢmeler sonucunda ortaya çıkan bilgi ve isteklerin ilgili müdürlüğü anında iletildiği ve çalıĢma programı kapsamında yerine getirilmeye çalıĢıldığı görülmektedir.
Bu tez çalıĢmasının araĢtırma sonucu olarak; Küçükçekmece Belediyesi 2015-2019 Stratejik Planı sürecinde yaĢanan olumlu ve olumsuz deneyimi gerek yerinde bilgi ve belge incelemesi, gerekse de tüm süreçten sorumlu yetkili personeller ile gerçekleĢtirilen yüz yüze görüĢmeler neticesinde yukarıdaki bulgulara ulaĢmak mümkün olmuĢtur. Küçükçekmece Belediyesi‟nin nüfusunun büyüklüğü ve halkının kültürel ve sosyo-ekonomik anlamdaki çeĢitliliği nedeniyle hizmet ve faaliyetlerinin
planlanması ve gerçekleĢtirilmesi anlamında oldukça planlı ve sistemli hareket etmesi en önemli hususlardan bir tanesidir. Biliyoruz ki; kamusal kaynakların büyüklüğü ya da çeĢitliliği kurumsal ve toplumsal kalkınmanın ve baĢarının bir göstergesi olmamaktadır. Nihai olarak yasal düzenlemeler ile Strateji GeliĢtirme Müdürlüklerinin kurulması ve öneminin giderek daha iyi anlaĢılması sonucu bu kapsamda yürütülen çalıĢmaların da yeterli büyüme ve iyileĢmeyi göstermesi kaçınılmaz olmuĢtur. Küçükçekmece Belediyesi olarak yürütülen Stratejik Plan çalıĢmalarının yeterli olgunluğa ulaĢmıĢ olduğu, performans ve faaliyet tablolarında yer alan gerçekleĢme oranları ve bütçe-kaynak tahsisinin en iyi Ģekilde kullanılmasından anlaĢılmaktadır.