Paternalist Liderliğin Özellikleri

Yönetimsel anlamda liderlik kavramı kültürlerarası farklılıklar ve kültürel değerlerle ilişkilidir. Bu tespite bağlı olarak, liderlik teori ve yaklaşımlarının evrensel olmadığı, başka yerlerde uygulanamayacağı, kültür tarafından belirlendiği yaygın biçimde kabul görmektedir (Aycan ve Kanungo, 2000; Farh ve Cheng, 2000; Gelfand, Erez, ve Aycan, 2007; Hofstede 1984a, 1980a; Littrell, 2002; Morris, Leung, Ames ve Lickel, 1999; Westwood ve Chan 1995; Westwood, 1997). Bu yaklaşımın yaygınlaşmasıyla paternalist liderliğe ilişkin hem sert eleştiriler kısmen yumuşamış hem de emik bir düzlemde popülerliği artmış görünmektedir.

Yöneten ile yönetilen arasında ikili ve hiyerarşik bir ilişki olarak paternalizm (Aycan, 2006, 446), geleneksel doğu kültürlerinde önemli bir kültürel öğedir. Yönetici konumundaki bir kişinin bir baba ya da ağabey (yöneticinin kadın olması durumunda ise anne ya da abla) gibi davranması beklenir. Paternalist bir yönetici kurumsal ilişkilerin yanı sıra iş dışı yaşamla da (aile, sağlık, kutlamalar gibi) ilgilenir. Bir aile büyüğü gibi davranarak, düğünlere katılma, ailevi ve maddi sorunları çözme, aile bireylerinin eğitim sağlık vb masraflarına katkı sunma gibi konularda destekleyici ve yönlendirici olmaktadır (Aycan ve Kanungo, 2000). Yönetimdeki bu tür yaklaşımlar bireyci Batı toplumlarında profesyonelliğin ve mahremiyetin (özel yaşam alanı) ihlali biçiminde değerlendirilmektedir.

Açık ve güçlü bir otoriteyi, ilgi, nezaket ve ahlaki değerlerle birleştiren bir liderlik tarzı olarak (Farh ve Cheng, 2000; Silin, 1976; Westwood ve Chan 1992; Westwood, 1997) tanımlanan paternalist liderlik, otoriteryan babaerkil aile geleneğine (Kim, 1994), Konfüçyanizmdeki dikey örgütlenmeye ilişkin saygı ve ahlaka ve uzun bir tarihi olan imparatorluk kurallarına dayandırılabilir. Çin geleniğinde baba ve oğul arasındaki dikey bağ yüce kabul edilir. Karı-koca arasındaki ilişkiden tutun diğer toplumsal ilişkilerin tamamında, babanın oğul ve diğer aile bireyleri üzerindeki mutlak

otoritesinin etkileri görünmektedir. Çin'in imparatorluktan gelen kuralları bu ilişkiye ahlaki bir anlam yüklemiştir. Hatta devlet yönetiminde imparator ile bir bakanın ilişkisini bile baba-oğul ilişkisi gibi anlamlandırmıştır. İmparatorluğun etkileriyle, ataerkillik genel bir kabul görmüş ve 2000 yıldır toplumu bir arada tutan örgütleyici bir ilke olarak benimsenmiştir (Farh ve diğerleri, 2006, 232). Aile içindeki dikey yönlü paternalist ilişkiler zaman içerisinde iş yaşamındaki ilişkilerin de belirleyicisi olmuştur (Kim, 1994). Bu ilişkinin temelinde işverenin otorite ve yol göstericiliği ile çalışanların sadakat ve itaati arasında bir denge söz konusudur (Aycan, 2006, 447). Aile kurumundaki bu tür temel değerler iş yaşamındaki benzer ilişkileri de sürekli biçimde yeniden yaratmış ve güçlendirmiştir.

Paternalizmin ne gibi özelliklere ve kültürel değerlere sahip olduğunu ortaya koymaya çalışan pek çok araştırma mevcuttur (Aycan ve diğerleri, 2000; Cheng, 1995; Kim, 1994; Padavic ve Earnest, 1994; Redding, 1990; Sinha, 1990; Silin, 1976; Westwood ve Chan, 1992; Westwood, 1997). Ağırlıklı olarak nitel olan bu çalışmalar paternalizmin hangi kültürel esaslara dayandığını, ne gibi değerlerle iç içe olduğunu, özelliklerini liderlik bağlamında ele almış alandaki ilk ve önemli çalışmalar olarak değerlendirilmektedir.

Tayvan'da büyük bir özel teşebbüslerin üst ve orta düzeydeki yöneticileri üzerinde gözlem ve görüşmeye dayanan çalışmasıyla Silin (1976) yöneticilerin liderlik felsefesi ve daranış kalıplarını belirlemeye çalışmıştır. Silin’in araştırması (1976, 62- 88) neticesinde paternalist liderliğin ahlakilik, eğitici liderlik (didactic leadership), merkezde toplanmış otorite, astlarıyla sosyal mesafenin korunması, belirsiz niyetler oluşturma, kontrol taktiklerini uygulama gibi nitelikler barındırdığını ileri sürmektedir. Buna göre ahlaki liderlik birtakım yüksek ahlaki değerleri koruyup yüceltme adına benmerkezci dürtülerini engelleyen bir yetiye sahip olunması şeklinde açıklamaktadırlar (Silin, 1976, 128).

Silin, paternalist liderliğin aynı zamanda başarılı gördüğü yönetimsel taktik ve yaklaşımları astlarına da yayarak onları geliştirme gibi bir misyona sahip olduğunu belirtmektedir (1976, 128). Bu nitelik liderin kendini astlarından hemen her bakımdan daha nitelikli, bilgili ve ehil görmesi zannına dayanmaktadır. Lider ile astlar arasında bu tür bir zannı besleyen temel unsur ise liderin otoriter tavrı ve aradaki güç mesafesinin genişliği olarak görülebilir.

Silin (1976, 86), paternalist liderliğin sahip olduğu otoriteyi paylaşmaktan kaçındığı ve bunu büyük ölçüde merkezde topladığını ileri sürmektedir. Bu durum lideri yönetimsel karar ve uygulamalarda keyfiliğe ve astların bu sürece katılımını engellemeye götürmektedir. Merkezde toplanmış bir otoritenin bir yansıması da paternalist liderin astlarıyla olan sosyal mesafesini kurmasını ve bunu korumasını zaruri hale getirmektedir. Silin’e göre (1976, 66) lider, tıpkı onurlu ve haşin bir baba gibi, vakur olmaya özen gösterir.

Silin’e göre (1976, 75) paternalist lider olan patron, otorite ve kontrolünü korumayı; belirsiz ifadeleri içeren eksik yazılı talimatlar verme, iş tanımlarını eksik bırakma ve örgütün politikalarında ve kendisinin hareket tarzında beklenmedik birtakım değişimlere gitme gibi yollarla sağlamaktadır. Bu tür belirsizlikler, çalışanlar patronun iç dünyasını ve gerçek niyetini takip edebilmek için devamlı teyakkuzda olmalarını sağlamaktadır.

Silin (1976, 73) paternalist liderin birtakım kontrol taktiklerini uyguladığını belirtmektedir. Bu taktiklerdeki temel amaç astlarıyla arasındaki güç dengesini devamlı korumaktır. Buna gore patronun, astlarına duyduğu güveni nadiren ifade etmesi, böl ve yönet taktiğini uygulaması, etrafındaki hiç kimsenin planları hakkında detaylı bilgi edinmesine izin vermemesi ve işle ilgili önemli pozisyonlara kendine sadık kişileri ataması sayesinde, astlarını devamlı bir gözetim, denetim ve control altında tutmayı sağlamış olacaktır.

Silin’in çalışmasına benzer bir çalışmayı da Redding (1990) yapmıştır. Redding, Hong Kong, Endonezya, Singapur ve Tayvan gibi ülkelerde Çin aile işletmelerini araştırmıştır. Redding, çok sayıda işletme sahibi/yönetici ile derinlemesine görüşmeler yapmış ve “Çin kapitalizmi” olarak nitelediği paternalizme ilişkin liderlik profilini ortaya koymaya çalışmıştır. Buna göre paternalist liderlik; astların bağımlılığı, kişiselleştirilmiş sadakat, otorite, hiyerarşi içinde sosyal mesafe, niyetin muğlâklığı, öğretmen/eğitici ya da rol modeli gibi temel karakterlere sahiptir.

Liderlik kavramını Batı yazınıyla ilişkilendirdiği ve kültürel farklılıkların belirleyiciliğini de ön plana alarak önderliği, Doğu toplumsal değerlerine daha yakın ve uygun bulduğu için tercih eden Westwood’a göre (1997), paternalizm, merkezleştirilmiş ve görece sade bir yapıya, formel ilişkilerin yerine informel ilişkilerin hakim olduğu bir iklime, uyumluluğa, korunan insanlar arası ilişkilere,

ahlaki bir liderlik özelliğine ve bireyi en değerli şey olarak merkeze koyan bir bütünlüğe sahip bir önderlik yaklaşımıdır. Weswood paternalist liderliğe ilişkin dokuz temel değer tespit etmiştir. Bunlar; eğitsel liderlik (didactic leadership), açık olmayan (muğlak) niyetler, itibar inşaası, üstünlüğü koruma, siyasi manipülasyon, hamilik ve kayırmacılık, anlaşmazlığı dağıtma, uzak durma ve sosyal mesafe, mükemmel diyalogtur. Söz konusu değerler aşağıda şekil 2’de verilmiştir.

Şekil 2: Paternalistik Liderliğin Davranışsal ve Yapısal Bileşenleri (Kaynak. Westwood, 1997)

Westwood (1997) Paternalistik liderliğin, babacan bir ilgi ve şefkati disiplin ve otoriteyle birleştiren bir liderlik yaklaşımı olduğunu belirtmektedir. Sinha'ya göre (1990, 68) paternalizmdeki babacan şefkat ile otoritenin bir arada olması, geleneksel toplumlardaki baba figürüyle ilişkili olmasından kaynaklanmaktadır. Geleneksel aile içerisindeki baba rolü, aile bireylerine karşı ilgili, güvenilir ve onların geçimlerini sağlama gibi görevleri vardır. Aynı zamanda zahmetli bir iş olan babalığın, otokratik ve sıkı bir disiplini de gerektiğinde ortaya koyabilen bir yönü söz konusudur. Westwood’a göre (1997) Batı'da ve Amerika'da salt paternalizm ya da hayırsever otokratik yapı negatif bir çağrışıma sahiptir. Negatif etiketlerin aksine paternalizm

kökleri itibariyle aile kurumundan ilham almaktadır. Önderlik, Batı'daki liderlikten farklı olarak geleneksel güçlü bir otorite barındırır. Westwood Ataerkil ve babasoylu geleneklerin çoğunun Batı kültürlerinden ziyade büyük ölçüde bugün Çin aşırı ülkeler arasında devam etmekte olduğunu ve bunun da Paternalizmi sürdüren köklü kültürel değerler ve gelenekler barındırdığını belirtmektedir.

Westwood (1997) Paternalistik önderliğin davranışsal ve yapısal anlamda kendisini meydana getiren bileşenlerinden kişiselciliğin paternalizmde örgütsel bağlamda oldukça önemli bir kavram olduğunu ileri sürmektedir. Her ne kadar daha çok ilişkisel boyutu ağır bassa da aynı zamanda yapısal özellikler de barındırdığı için şekil içerisinde ortak bir konumda verildiğini belirten Westwood (1997), kişiselciliği ortaya koyan kültür yapısının, kolektivist ve daha çok ilişki merkezli olduğunu belirtmektedir. O’na gore kişiselcilik ilişki düzeyi için çok önemli olsa da örgütsel yapı için de oldukça önemlidir. Kişiselcilik informal ve esnek bir ilişkisel yapı gerektirir. Bu yönüyle şahsi olmayan formal yapı için alternatiftir. Westwood’un paternalist liderlik için geliştirdiği simbiyotik iki yol ve bu süreçteki gereksinimler şekil 3’de belirtilmektedir.

Şekil 3. Paternalistik Liderlik için Gerekli İki Yol (Kaynak. Westwood, 1997)

Westwood (1997) geliştirdiği modelde Asya tipi liderlik biçimi olarak paternalizm için simbiyotik bir yapı ortaya koymaktadır. Modelde ikiz olarak değerlendirdiği iki yollu yapıda gereksinimler dinamik olup birbirleriyle ilişkilidir. Her biri diğerini desteklemekte ve güçlendirmektedir. Tam anlamıyla başarılı bir önderlik için her iki aşamalılığın da yerine getirilmesi gerekmektedir. Aksi takdirde

potansiyel bir güçsüzlük durumu baş gösterir. Bu yapıyla içinde ahlaki liderliğin nitelikleri, ince fikirlilik ve ilginin olduğu, uyumlu bir yapıya sahip, gönüllü itaat ve ataerkil bir otoritenin hoş bir karışımı ortaya çıkmaktadır.

Güç mesafesi ve uyumun bir arada olduğu bu ikili yapı özellikle kişilerarası ilişkilerin işleyişi açısından karakteristik bir yapı arzetmektedir. Örneğin İskandinav kültürlerinde işyerlerinde büyük ihtimalle feminenlikle desteklenen bir sosyal uyum sağlama gerekliliği vardır. Ancak bu uyum, Çin kültüründeki gibi zorunlu kurallar ve itaat, yüksek güç mesafesi ve paternalistik otorite ile sağlanmadığı söylenebilir. Hiyerarşik düzen ve otokratik liderlik yapısına benzer eğilimler, Latin Amerika kültürleri için de söz konusudur ancak uyumun kültürel öneminin olduğu söylenemez (Westwood, 1997). Bu durumda uyumun kültür için karakteristik bir değer olmadığı görülmektedir. Ancak uyumu sağlayan kültürel değerlerin kültürler arası farklılıkları ortaya koyduğu ileri sürülebilir. Paternalist liderlikte geniş güç mesafesi ve otokratik yapıdan kaynaklanan emredici yapıya karşılık astların gönüllü itaati özgün bir kültürel karakter ortaya koymaktadır. Buna karşın kapitalist ülkelerde ortaya çıkan uyumun besin kaynağı böyle bir ilişki olmaktan uzaktır. Bu tür bireyci ülkelerde yasalara olan saygı, profesyonellik, iş ahlakı, uzmanlaşma gibi değerler kendiliğinden bir uyum sağlamaya yetebilmektedir.

Cheng (1995) Tayvan'daki aile işletmelerinin sahipleri/yöneticileriyle örnek olay incelemesi yöntemiyle, yöneticilerin paternalist davranışlarını derin bir vaka incelemesiyle ele almış böylece liderlik tarzlarını incelemiştir. Cheng'e göre (1995) paternalist liderlik iki temel davranış boyutuna sahiptir. Birincisi bahşedilen iyilik (grant favours) ve ikincisi de heybet ve korku yaymaktır (inspire awe or fear). Bu tür bir sınıflandırma Konfüçyanizmle doğrudan ilişkilidir. Buradaki temel iki değer babanın çocuk üzerindeki meşru otoritesi ancak özünde şefkatli bir yaklaşımı ifade etmektedir (Lau, 2012, 26). Cheng, her bir liderlik davranış boyutuna ilişkin hem liderler hem de çalışanların tepkileri bağlamında alt kategoriler olarak davranış kalıpları tanımlamıştır. Cheng’in bu yaklaşımı, paternalist liderliğin lider ve astlarının kaşılıklı davranışlar silsilesine gore işlevsel hale geldiğini açıkça ortaya koymaktadır.

Cheng'in çalışması, Silin (1976), Redding (1990) ve Westwood'un (1997) çalışmalarını daha da genişletip ayrıntılandırmıştır. Çalışma paternalist liderlik ve çalışanların yanıtları arasındaki dinamikleri çözümlemesi açısından önemlidir. Paternalist liderliğin "bahşedilen iyilik" ve "heybet ve korku yayma" davranışlarını

örneklerle açıklayarak bir çerçeve oluşturmuştur. Cheng'in paternalizme ilişkin ileri sürdüğü "heybet ve korku yayma" ile anlatmaya çalıştığı Silin, Redding ve Westwood'un kontrol ve baskı, merkezileştirilmiş otorite, yaklaştırmama ve sosyal mesafe, belirsiz niyetler, haysiyet inşası ve eğitici liderlik ile örtüşmektedir. Öte yandan Cheng'in "bahşedilen iyilik" kavramı, Westwood hamilik (patronage) ve Redding'in babacıl ilgi ve duyarlılığa karşılık gelmektedir. Cheng'in üyeleri grup içi ve dışı olarak değerlendirme kriterleri de Redding'deki kişiselcilik (personalism) ve Westwood'daki kayırmacılık (nepotism) kavramlarının ayrıntılandırılmış halidir. Cheng'in çalışmasında paternalist liderliğin ahlaki alt boyutuna yer verilmemiştir (Farh ve Cheng, 2000). Dolayısıyla paternalizm ile ilgili olarak, Silin (1976), Redding (1990), Cheng (1995) ve Westwood’un (1997) çalışmalarının birbirlerine benzer sonuçlar ortaya koyduğu ve desteklediği ileri sürülebilir.

Farh ve Cheng (2000), Silin (1976), Redding (1990) ve Westwood (1997) tarafından yapılan çalışmaların çok başarılı olmasına rağmen, bazı soruları yanıtsız bıraktığını belirtmektedir. Bu sorular;

1. Paternalist yöneticiler ne gibi özel taktikler kullanmaktadırlar ve astların bunlara yanıtları nasıl olmaktadır?

2. Çinli yöneticiler astlarını neye göre grubun içinden ve grubun dışından üyeler şeklinde kategorilendirmektedirler?

3. Yöneticiler her bir farklı çalışanına nasıl farklı farklı davranmaktadır, çalışanların bu yaklaşıma karşı verdiği tepkiler nelerdir?

Çalışmaların yanıtsız bıraktığı bu soruları temellendirmeye çalışmak ve bu sorulara geçerli yanıtlar bulmak her geçen gün zorlaşmaktadır. Pasifik Asya ülkelerinin küçük aile işletmeleri bağlamında paternalist liderin astlarını tek tek tanıması, onlarla kişisel olarak ilgilenmesi, özel taktikler geliştirmesi, astlarının bunlara tepkilerini gözlemlemesi ve analiz etmesi yönetsel süreçlere işlerlik kazandırabilmekteydi. Ancak günümüzde şirket ve işletmelerin çok uluslu ve çok kültürlü hale gelmesi, çalışanların sayısının fazlalığı, uzmanlaşmanın alan itibariyle daralırken derinliğinin artması ve çeşitlenmesi, bundan ötürü de işbölümünün karmaşıklaşması, yöneticinin paternal yaklaşımlarını da sınırlayabilmektedir.

Yukarıda açıklanmaya çalışılan çalışmalar, paternalist liderlik ile ilgili yapılan ilk nitel çalışmalar olup, bu liderlik yaklaşımının esaslarının oturması bakımından

güçlü bir etki yarattıkları bilinmektedir. Ancak paternalist liderlik ile ilgili nicel araştırmaların ortaya çıkması 21.yüzyılın başlarına denk gelmektedir. Bu araştırmalar sayesinde paternalist liderliğin boyutları da belirginlik kazanmıştır.