Farh ve Cheng’in Boyutları

Farh ve Cheng (2000) Çin aile şitketleri üzerinde paternalizm ile ilgili kapsamlı bir literatür çalışması sonrası her birinin bir liderlik yaklaşımı olarak ele alındığı üç boyut ileri sürmüşlerdir. Bu boyutlar otoriteryanlık, hayırseverlik ve ahlaki liderlik boyutlarıdır. Otoriter liderlik li-wei (heybet ve korku yayma - inspiring awe or fear) kavramına benzerdir. Otoriter liderlikle kastedilen, çalışanların üzerinde mutlak bir otorite ve kontrol sağlamak, çalışanlardan da sorgusuz biçimde itaat bekleme eğilimi veya davranışıdır. Hayırsever liderlik ise Cheng'in belirttiği shi-en (bahşedilen iyilik- granting favors) kavramıyla paralellik göstermektedir. Liderliğin bu boyutu, liderin çalışanın kişisel ve ailevi refahını ve iyiliğini yükseltme ilgi ve endişesi halidir. Ahlaki liderlik ise en geniş anlamda liderin sahip olduğu değer ve asaleti anlatmaktadır. Başka bir ifadeyle liderin üstün kişisel erdem ve niteliklerini ve bu özelliklerin astlar tarafından saygıyla tanındığı bir değerler yaklaşımını temsil etmektedir. Ahlaki liderlik boyutu shuh-der (ahlak timsali olma-setting a moral example) Bu değerler sayesinde liderlik, büyük bir meşruiyet ve çalışanların saygısını kazanmaktadır. Açıklamalardan hareketle paternalist liderliğin babacan bir hayırseverlik ve ahlaki bir dürüstlükle sıkı bir disiplin ve otoriteyi harmanlayan ve kişiselliği ön planda tutan bir iklim olduğu

söylenebilir (Cheng, Chou, Wu, Huang ve Farh, 2004; Farh ve Cheng, 2000; Farh, Cheng, Chou ve Chu, 2006).

Bahşedilen iyilik ile kastedilen, liderin astlarına kişisel iyilik ve cömertlik göstermesidir. Örneğin bir liderin maddi sıkıntı çeken bir çalışanına yardımda bulunabilir. Liderin bu iyiliğine çalışanların yanıtı, liderlerine şükran borçlu olma ve bu borca karşılık verme hissiyatıdır. Cheng, paternalist liderliğin son derece kişiselci bir doğallığa sahip olduğunu belirtir. Bundan ötürü de liderin bütün astlarına aynı muameleyi göstermesi beklenmemelidir (Farh ve Cheng, 2000). Bu nedenle, nepotism ile paternalism arasında bir ilişkiden söz etmek mümkündür.

Heybet ve korku yayma, bir liderin kişisel otoritesinin çalışanlara nüfuz etmesini vurgulamaktadır. Liderin heybet ve korku yayma tutumu, kontrol ve baskıyı, çalışanı yetenekleri bakımından hakir görmeyi, yönetici için ulvi bir imaj oluşturmayı ve çalışanları eğitmek amacıyla talimatlandırmayı içermektedir. Cheng içerikteki her bir davranış için uygulamadan örnekler vermektedir. Örneğin, liderin kontrol ve baskısı yetkilendirmede isteksizlik, üstten asta olan iletişim, bilgi gizleme ve sıkı bir takip gibi yaklaşımlarla görünür olmaktadır. Buna bağlı olarak çalışanların uyum ve itaat gösterme, lidere kitlesel destek, bariz çatışmalardan kaçınma, liderin talimatlarını koşulsuz kabul etme ve lidere sadakat ve güven sergileme gibi davranışlarda kendini göstermektedir (Farh ve Cheng, 2000). Literatürde paternalist liderlik ile otoriterlik arasında sıkı bir ilişki kurulsa da Aycan (2006) paternalist liderliğin daha çok otoriteryanlıkla ilişkili olduğunu belirtmektedir. Aycan’a göre (2006, 456) otoriterlik ve otokratiklik arasındaki ayırım oldukça önemlidir. Otoriteryan yönetim, liderin kontrol ve sömürüsüne dayanan bir yönetsel yaklaşımdır. Böylesi bir ilişkide astlar, ödül elde etmek ya da cezadan kaçınmak için itaat ve bağımlılık gösterirler. Ancak otokratik yönetimde de kontrol olmasına karşın, bu kontrolün altında yatan niyet astların refah ve iyiliğinin sağlanması, geliştirilmesidir. Bu ilişkide astlar liderin kararlarına ve kurallara uymaktadırlar ancak bu durumun kendi yararına olduğundan emindir

Zhao ve Bo (2007), Otoriter liderliğin korku uyandırma esasına dayandığını belirtmektedir. Liderin korku uyandırman yaklaşımlarını “güçlü bir şekilde bastırmak”, “otorite ve kontrol”, “niyeti belli etmeme”, “katı kriterler” ve “prensip” olmak şeklinde ele alan Zhao ve Bo (2007), yardımsever liderliği ise, “kişiselleştirilmiş ilgi” ve “anlama ve affetme” gibi ilgili olma ve iyi davranışlar

gösterme biçiminde kendini hissettirdiğini belirtmektedir. Şekil 4, paternalist liderliğin üç alt boyutuna ilişkin lider davranışlarını ve bu davranışlara karşın çalışanların verdiği tepkileri/yanıtları bir arada vermektedir.

Şekil 4. Paternalistik Liderliğin Üç Alt Boyutuna İlişkin Lider-Üye Davranışları (Kaynak. Farh ve Cheng, 2000)

Şekil 4’de görüldüğü üzere, otoriterlik boyutunda lider, dikey bir iletişimle, astları üzerinde sıkı bir kontrol sağlarken, astlarının yeteneklerini hafife alan ve dolayısıyla yönetim süreçlerinde astların görüş ve önerilerini pek de ciddiye almayan

bir yaklaşım içindedir. Lider, pek çok alanda kendini yetkin görmekte ve astları üzerinde eğitici bir hava oluşturmaktadır. Bütün bu otoriter atmosfer içerisinde dürüst davranarak kendi ile ilgili olumlu bir imaj yaratmaya gayret gösteren paternalist lider, astlarını yönlendirmek için talimatlar vermektedir. Lider otoritesini herhangi bir nedenle astlarını azarlamaya kadar vardıracak bir noktaya taşımaktan kaçınmamaktadır. Liderin bu otoriet yaklaşımına karşılık astlar, sorgusuz bir itaat ve her koşulda sadakat gösterme, derin bir saygı duyma ancak korkuyu da hissettirme şeklinde bir tepkime vermektedirler.

Şekil 4 incelendiğinde, paternalist liderin hayırsever kimliğinin çalışanlarını aile bireyi gibi görmek suretiyle onların kişisel sorunlarıyla ilgilenmesi ve her şart ve bakımdan onları koruyup kollaması biçiminde dışa vurulduğu belirtilebilir. Bu durumda astların da liderlerine minnettarlık hissetmek suretiyle kişisel çıkarlarını bile onun için feda etme yoluna gidebildikleri gibi bir teslimiyet içine girdikleri belirtilebilir. Şekilde ahlaki boyutta ise liderin hem iş hem de özel yaşamında örnek bir birey olmak, kişisel menfaatleri ile iş yaşamını birbirine karıştırmama gayreti içerisnde olduğu görülmektedir. Buna karşılık ise astların liderlerinin değerlerini özümseyerek onun gibi olma, ona benzeme çabasında oldukları görülmektedir.

Paternalist liderlikte lider ve çalışanların rolleri birbirlerini tamamlamaktadırlar. Örneğin, otoriter liderlik, astların dikey bir hiyerarşik düzene saygı duymaları ile işlevsel hale gelmektedir. Hayırsever liderlik, çalışanlarda minnet ve karşılık veremeye gönüllü olma duygularını yaratmadığı sürece sürdürülebilir değildir. Benzer biçimde ahlaki liderlik, yalnızca çalışanların liderlerini ahlaki anlamda ideal model olarak görmeleri ve ona benzemeye çalıştıkları sürece işlerlik kazanmaktadır. Eğer bir çalışan rolünü oynamaya hazır ve istekli değilse, bir liderin paternalist liderlik ısrarı (özellikle de otoriter liderlik) en iyi durumla sonuçsuz kalacaktır. Aksi takdirde gerilim, uyumsuzluk veya ilişkilerin ciddi zararlar görmesi gibi sonuçları ortaya çıkabilmektedir. Bu nedenle paternalist liderlik, liderlikten ziyade izleyenlere göre şekillenen bir yapıdadır (Farh ve Cheng, 2000).

Farh ve Cheng (2000) paternalist liderliğin her bir boyutu ile Konfiçyüs felsefesi arasındaki güçlü ilişkiye vurgu yapmaktadır. Buna gore otoriter liderlik, Çin’in geleneksel ailesinin sosyal yapısından ilham almaktadır. Chu’ya göre, (1961, 20) Çin ailesi ataerkil yapıdadır. Dede ya da babanın aile içindeki bütün bireyler üzerinde mutlak bir otoritesi söz konusudur. Ailenin ekonomisinin kontrolünde olması

ve mali konularda karar verici olması otoritesini kuvvetlenmesini sağlamaktadır. Söz konusu otoriteyi kanuni düzenlemeler de desteklemekteydi (akt. Farh ve Cheng, 2000).

Farh ve Cheng’e göre (2000), hayırsever liderliğin kültürel kökenleri Konfüçyanizmin iyiliksever ve hoşgörülü yönetici idealinden beslenmektedir. Buna karşılık sadakat ve itaat ise yönetilenlerin yönetenlere karşı minnet borcu olarak yer edinmiştir. Bu iki ilişkiyi birleştiren ise karşılıklılık prensibidir. Benzer biçimde ahlaki liderliğin önemi de Konfüçyüs öğretisinin yönetim anlayışından gelmektedir.

Farh ve diğerleri (2000) tarafından ortaya atılan ve sonrasında da Cheng ve diğerleri (2004) tarafından geliştirilen üç boyutlu ölçek 26 maddeden oluşmaktadır. Bu ifadelerin dokuzu otoriterlik, onbiri yardımseverlik ve altısı ahlaki liderlik boyutuna ilişkindir. Ölçeğin Türkçe uyarlanması Erben ve Güneşer (2008) ile Ötken ve Cenkci (2012) tarafından sağlanmıştır.