Aycan’ın Boyutları

Paternalist liderliği boyutlarla inceleyen bir başka araştırmacı da Aycan’dır (2006). Aycan, paternalist liderliği iyi niyetli (yardımsever) ve çıkarcı olmak üzere iki boyutta incelemiş ve bu sınıflamayı liderin niyeti ile astlarına karşı davranışlarını referans alarak belirlemiştir (Aycan, 2001). Bu referanstan hareketle Aycan (2006) paternalist liderliği 1) İş yerinde aile atmosferi yaratma, 2) Çalışanlarla yakın ve bireysel ilişkiler kurma, 3) İş ile ilgili olmayan alanlarda çalışanlarla ilgilenme, 4) İlgili olma ve yönlendirmenin karşılığında çalışanlardan bağlılık ve itaat etmelerini bekleme, 5) Hiyerarşik statüyü koruma ve otorite oluşturmayı kapsayan şekilde ayırımlara gitmiştir.

Paternalistik liderliği yardımsever ve çıkarcı ayırımına itici güç, patronun cömertliği ve ilgisi ile çalışanın sadakatidir. Sömürücü paternalizmde ön plana çıkan unsur örgütsel çıktılar iken hayırsever paternalizmde çalışanın refahına ilişkin samimi ilgidir. Çalışan açısından bakıldığında paternalist lidere yönelik geliştirilen sadakat, cömertlik ve ilgisinin karşılığıdır. Ancak sömürücü paternalizmde çalışanın liderine duyduğu sadakat ve hürmetin kaynağı, liderin kendi gereksinimlerini karşılamaya ya da örgüt içerisindeki önemli kaynaklardan mahrum bırakmaya muktedir olması algısı veya inancıdır (Aycan, 2006, 455). Gerek sömürücü-çıkarcı gerekse de yardımsever paternalizmde control varolan bir ilkedir. Her ikisinde de control, astlar ile lider

arasında örgütsel amaçlar doğrultusunda uyumu sağlamaktır. Her iki liderlik tipinde de uyum sağlansa da uyumu ortaya koyan psikolojik zemin farklılaşmaktadır. Çıkarcı paternalizmde lider astların uyumunu sağlamak adına ödül ve cezayı ileri sürmektedir. Bu durumda astlar ödüle ulaşmak ya da cezadan kaçınmak adına lidere itaat göstermekte ve uyum sağlamaktadır. Fakat iyi niyetli ya da yardımsever paternalizmde lider kontrolü astların iyiliği ve menfaatine dayandırmakta olduğu için astlar gönüllü bir uyum göstermekte, lidere saygı göstermektedirler.

Paternalist liderliğe ilişkin ortaya konan türlerin ayırımı, ast ile üstün davranışlarını motive eden güçtür. Yapılan işin vurgulanmasında çıkarcı paternalizm, çalışanın iyiliğinin ön planda olmasında ise iyi niyetli paternalizm ortaya çıkar. Bu yüzden ‘çıkarcı’ paternalizmde çalışana gösterilen ilginin altında işin tamamlanmasına ilişkin ‘kaygı’yatmaktadır. Ancak ‘iyi niyetli’ paternalizmde çalışana yönelik samimi ve içten bir endişe söz konusudur. Bu samimiyetin karşılığında da çalışanlar işverene (yönetici, müdür vb) içten bir bağlılıkla karşılık vermektedirler (Aycan, 2001). Öte yandan sömürücü paternalizmde, liderlerin durumlarını ve gücünü kişisel çıkarlar için kullanmaları da oldukça yaygındır. Örneğin personel seçiminde grup-içi olarak değerlendirilebilecek kendisine yakın kişileri bilinçli biçimde seçmek gibi. Sömürücü lider güç kaybetmemek veya otoriteden vazgeçmemek için değişime direnebilirler. Böylece statü ve saygınlıklarını koruyabileceklerine inanırlar (Aycan, 2002). Yasa ve yönetmeliklere, açık iş tanımlarına olan inanç ve saygı yerini tek bireylere bırakırsa belirsizlikler ve örgütsel amaçlardan sapmalar kaçınılmaz olmaktadır. Paternalist liderliğin yaygın olduğu kolektivist kültürlerde formallikten çok informal durumlar hakim olduğundan liderin gerçek niyeti hep muğlak kalacağa benzemektedir. Batı toplumlarının paternalist liderliğe ilişkin mesafeli ve temkinli yaklaşımının nedenlerinden biri de belki de bu belirsiz durumlardır.

Aycan’a göre (2006, 449) paternalist liderin özellikleri şu şekildedir;

x İşyerinde, çalışanlarına bir baba gibi nasihatlerde bulunarak adeta bir aile havası yaratma

x Astlarıyla yakın ve bireysel düzeyde ilişkiler geliştirmek suretiyle çalışanların sıkıntıları aile yaşamları gibi alanlarla ilgilenip destek sunma

x Yöneticinin, çalışanlarının düğün, cenaze, mezuniyet, aile bireylerine yardım ve destek sağlama, ailevi sorunlarında arabuluculuk yapma gibi çalışma dışındaki yaşamlarıyla ilgilenme,

x Çalışanların, şirkette acil şekilde bulunmaları gerekirse, özel yaşamları pahasına bunu yapacak kadar sadakat ve bağlılık geliştirme,

x Yöneticinin, kıdem farklılığına, çalışanların kıdemlerine uygun davranmalarına, çalışanların kariyeri için en iyi seçimi yaptığına ilişkin inanç ve otoritesini korumayı sürdürme.

Aycan (2006, 449) liderin bu tür yaklaşımlarına karşılık izleyenlerin gösterdiği reaksiyonlar ve liderden beklentilerini ise şu şekilde sıralamaktadır:

x İşyerini bir aile gibi görmek suretiyle paternalist lideriyle duygusal bağ geliştirme ve durumla gurur duyma, liderlerin güvenlerinden dolayı kendileri hakkındaki tavsiyelerine sorgusuz uyma,

x Liderlerine işyeri içinde ve dışında hiç bir eleştiriye meydan vermeyecek, liderin iyiliklerine karşılık daha yoğun çalışacak, gerekirse gönüllü olarak fazla mesai yapacak kadar liderine sadık ve hürmetkâr olma,

x Yoldan geçerken evini boyamakta olan işverenine gerektiğinde yardım edebilecek şekilde çalışma dışı yaşamla ilgilenme,

x Çalışanlar için neyin iyi olduğuna olan inancından dolayı liderin otoritesini kabul etme.

Aycan (2006), çalışmasında aralarında güç mesafesini olduğu sekiz ikili ilişki (işveren-işçi, öğretmen-öğrenci, doktor-hasta, ebeveyn-çocuk vb) türü belirlemiştir. Araştırmada 26 madde ve beş boyutlu bir ölçek elde edilmiştir. Birinci boyut olan “iş yerinde aile atmosferi yaratma”da beş madde, çalışanlarla yakın ve bireysel ilişkiler kurma boyutunda dört madde, iş ile ilgili olmayan alanlarda çalışanlarla ilgilenme boyutunda dört madde, bu ilginin karşılığında çalışanların bağlılık göstermeleri ve itaat etmeleri beklentisi olan “sadakat beklentisi” boyutunda üç madde ve hiyerarşik statüyü koruma ve otorite oluşturmayı kapsayan beşinci boyutta ise beş madde toplanmıştır.

Paternalist liderliğin dayanaklarından birinin otoriterlik mi yoksa otokratiklik mi olduğu önemli bir husustur. Bu kavramlar arasındaki farkı netleştiren şey sömürücü ve iyi niyetli paternalizm ayırımında ortaya çıkmaktadır. Aycan’a göre (2001) Paternalizmin otoriterlikle eş değer görülmesi Batı literatüründe görülen bir durumdur. Otoriter (authoritarian) liderlikte yöneticinin mutlak bir gücü olduğundan, astların ona itaati ve bağlılığı gönülsüz bir biçimde olmak zorundadır. Oysa otokratik (authoritative) liderlikte her ne kadar kontrol ve disiplin varsa da bu, astın iyiliği içindir ve astın lidere gösterdiği itaat tamamen gönülsüz değildir. Başka bir ifadeyle “Üst astın iyiliğine olduğunu düşündüğü için onun yaptıklarını kontrol ediyor ve ast da bunu benimsediği için üste boyun eğiyor veya sırtını dayıyorsa, burada ‘otokratik’ bir liderlik yapısında söz etmek mümkün olabilir. Bunun tersine, üstün istediklerini elde etmek amacıyla astı kontrol ediyor ve ast da kişisel çıkarlarına ters düşmemesi için üste boyun eğiyorsa, ‘otoriter’ bir liderlik gözlenmektedir.” House ve Aditya (1997), “hayırsever otokrat” liderliğin, en çok beğenilen liderlik biçimi olduğunu belirtmektedir. Öte yandan Redding, Norman, ve Schlander (1994), Asya'dan türeyen paternalizm ile ilgili çalışmaların Weber'in otoriter olarak ileri sürdüğü görüşün aksine, yöneticilerin astlarına destek sunduğu, koruma ve bakım sağladığı bir yönetim anlayışı olduğunu savunmaktadırlar.

Paternalizmin gerek aile içerisinde gerekse de işletme örgütlerinde formel yönetim süreçlerinden informel insan ilişkilerine kadar her alanda kendini gösteren bir hakimiyete sahiptir. Ancak paternalizmin en kapsamlı ve sistematik dışa vurumu devlet politikalarıyla toplumsal alana yansımaktadır. Devletin paternalistik dizaynına özne olan en geniş kitle de nasıl bir sosyalizasyondan geçecekleri çocuk ve genç nesiller olmaktadır. Demirer’e göre gelişmişlik düzeyi ne olursa olsun devletler, nüfusun en genç kesimini oluşturan çocukları etkileyen konularda önlemler alır ve projeler geliştirir. Bir yandan korunması daha özel bir çaba gerektiren bu kategorinin ülkenin toplumsal yapısında, kültürel ortamında ve siyasal dinamiklerinde meydana gelen değişikliklerden payına düşen negatif etkilerden daha az zarar görmesine gayret edilirken, diğer yandan bu hedef kitleyi merkezine alan bir ideolojik yeniden üretim ve inşa faaliyeti yürütülür (2014, 116). Devletin bu tür paternalist müdahaleleri ideolojik bir aygıt olarak konumlandırdığı eğitim yoluyla daha sistemli, kitlesel ve kontrollü yapabilmektedir.