OUCHİ ÖRGÜT KÜLTÜRÜ MODELİ

Ouchi, geliştirdiği örgütsel kontrol modelinde “işlem maliyetleri” yaklaşımını temel alır ve örgütteki işlem maliyetlerinin kontrolü için üç farklı kontrol

mekanizmasının olduğunu belirtir. Bunlar pazar, bürokrasi ve klandır (Ouchi, 1980:

136). Pazar kontrol düşüncesi, ekonomi kaynaklıdır. Bir örgütün verimliliğini ve çıktılarını değerlendirmek için fiyat merkezli bir kontrol stratejisi uygulanır. Örgütün çalışanlar ile ilişkileri, ücretlerde yapılan karşılıklı anlaşmalar ile düzenlenir. Bürokratik kontrol düşüncesinde ise emirler, yazılı kurallar, iş tanımları, standartlaşma vardır. İşlem maliyetleri yetki ve hiyerarşi ile denetlenir. Son olarak klan tipi kontrol mekanizmasında ise örgütsel işleyişe çalışanların sahip oldukları ortak amaçlar, paylaşılan değerler, çalışanlar arasında güven ve dayanışma, bağlılık

gibi sosyal özellikler vardır (Daft, 2004: 367; Ouchi, 1980: 140; Wilkins ve Ouchi,

1983: 472).Bu tür kontrol, çeşitli sosyal mekanizmalar ile kişisel ve örgütsel amaçlar

arasındaki farklılıkları azaltır ve güçlü bir ortak anlayış geliştirir (Ouchi, 1980: 136).

Bu üç tür kontrol mekanizmasındaki kurallara ve bilgiye ilişkin gerekleri tablo 9’da

Tablo 9: Kontrol Tipleri ve Gerekleri

Kontrol Tipi Kurallara İlişkin Gerekler Bilgiye İlişkin Gerekler

Pazar Karşılıklı Değişim Fiyatlar

Bürokrasi Karşılıklı Değişim Yasal Otorite

Kurallar Klan Karşılıklı Değişim

Yasal Otorite

Ortak Değerler ve İnançlar

Gelenekler

Kaynak: Ouchi, 1980, s. 137.

1970’li yılların sonunda Ouchi, Japon yönetim sistemini belirlemek amacıyla General Motors, Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo, Procter and Gamble, Hewlett- Packard ve McDonalds gibi Bazı Amerikan ve Japon işletmelerini detaylı olarak incelemiş ve bunun sonucunda işletmelerin yönetim anlayışının büyük ölçüde bulundukları ülkenin sosyal normlarından ve kültürlerinden etkilendiğini ortaya koymuştur (Aydoğan, 2004: 205). Japon yönetim modelini inceleyen Ouchi, Japon örgütlenme biçiminin büyük oranda katılımcı yönetim anlayışına ve bütüncül bir perspektife dayandığını ortaya koymuştur. Japon yönetim tarzını ifade ettiği J Teorisi’nde kararların tabandan tavana doğru ilerlediğini ifade eden Ouchi, çalışanların örgütle ilgili kararlarda söz hakkı bulunduğunu ifade etmiştir. J Teorisi’nde çalışanlar emekli olana kadar örgütün yaşam anahtarıdırlar diğer bir deyişle yaşam boyu istihdam söz konusudur. Her çalışan döngüsel bir biçimde birçok görevde yer alır ve böylece değişik birimlerin değişik pozisyonlarında bulunarak işin tamamını öğrenmeye çalışır. Buna paralel olarak bireysel sorumluluktan çok grup sorumluluğu ön plandadır (Schein, 1981: 57-58).

Japon yönetim anlayışını J Teorisi olarak adlandıran Ouchi, Amerikan yönetim anlayışını da A Teorisi olarak adlandırmıştır. Ouchi’ye göre söz konusu iki teori Doğu ve Batı yönetim anlayışını temsil etmektedir ve buna göre doğu yönetim anlayışının batıya uyarlanmış haline Z teorisi adı verilmektedir (Erdem, 2001: 187). J Teorisi’nin tipik özelliği hayat boyu istihdamdır. Japon yönetim anlayışının bu özelliği Japonya’nın ekonomik başarısına katkıda bulunmuştur fakat Ouchi’ye göre J Teorisinin kültürel farklılıklarından dolayı bütünüyle Amerikan yönetim anlayışına uyarlanması mümkün değildir. Bu sebeple Ouchi, Amerikan toplumunun değerlerini dikkate alarak yeni bir düzenleme yapmış ve böylece Z Teorisi oluşturulmuştur (Erdem, 2001: 187). Tablo 10’da farklı yapılara sahip örgütlerde, işgörenlere bağlılık, değerlendirme, kariyer gelişimi, kontrol, karar verme, sorumluluk ve çalışanlara ilgi gibi faktörlerin özellikleri değişik biçimlerde tanımlanmıştır (Bakan vd., 2004: 112). Bu anlamda “Z” Kültürü Modeli’nin Japon ve Amerikan örgüt kültürlerinin mantıklı bir sentezi olduğu söylenebilir. “Z” Kültürü Modeli’nde, örgütlerin sahip olduğu özellikler şu şekilde açıklanabilir (Daft, 2004: 368; Eren, 2006: 145);

“Z” Kültür Modeli’nde Japon kültüründe olduğu gibi, hayat boyu istihdam imkanları mevcuttur. Örgütlerde çalışanlar, isterlerse emekli olana kadar istihdam edilebilmektedirler. IBM, HP ve GE gibi bazı Amerikan işletmelerinde Japon kültüründen alınan hayat boyu istihdam uygulamasının son derece başarılı biçimde uygulandığı görülmektedir.

“Z” Kültür Modeli’nde görülen bir diğer uygulama, katılımcı yönetim

tarzının benimsenmesidir. Modelde, örgütlerin aldıkları kararlar bireysel nitelikte değildir. Japon işletmelerinde olduğu gibi, proje grupları oluşturulur ve önemli konularda alınan kararlar tüm çalışanların katılımıyla alınır. Bu yönetim tarzında, Japon yönetim tarzında olduğu gibi en kıdemsizlerden en kıdemlilere doğru bir çalışma, dosya hazırlama ve karar verme şekli benimsenmektedir.

“Z” Kültür Modeli’nde, yavaş değerleme ve terfi sisteminin bulunduğunu

bu sistemi uyguladığını söyleyebiliriz. Bu sistemin esası, belirli kademelere ulaşabilmek için belirli bir kıdeme sahip olmak gerekliliğidir.

“Z” Kültür Modeli, açık ofis sistemleri kurularak biçimsel olmayan kontrol sistemleri uygulanabileceğini anlatır. Ancak Amerikalılar, alışageldikleri devamlı kontrollü, yazılı performans değerleme sistemleri ve benzer yöntemlerle biçimselleştirilmiş ölçümlerden vazgeçmemekte, iki sistemi birlikte kullanma yoluna gitmekte ve başarılı olmaktadırlar.

“Z” Kültür Modeli’nde yatay ve dikey rotasyon sistemi uygulanmaktadır.

Ancak bu sistem, Japonlarda olduğu gibi tüm departmanlar arasında uygulanan rotasyondan çok, teknik departmanların (üretim, Ar-Ge, teknik bakım ve onarım) kendi arasında, idari departmanların (pazarlama, finans, insan kaynakları) kendi arasında rotasyon uygulamaları yapılarak orta ölçüde uzmanlık uygulamaları ve terfi sistemlerinin kullanılması şeklindedir.

Tablo 10: Amerikan Tarzına Uyarlanmış Z Tipi Örgüt Kültürünün Japon ve Amerikan Örgüt Kültürleriyle Karşılaştırılması Tip - A - AMERİKAN TARZI ÖRGÜT KÜLTÜRÜ DEĞERLERİ Tip - Z - AMERİKAN TARZINA UYARLANMIŞ ÖRGÜT KÜLTÜRÜ DEĞERLERİ Tip - J - JAPON TARZI ÖRGÜT KÜLTÜRÜ DEĞERLERİ

Kısa dönem istihdam Uzun dönem istihdam Hayat boyu istihdam

Bireysel karar verme Fikir ve görüş birliğine

dayanan kararlar alma

Fikir ve görüş birliğine dayanan kararlar

Bireysel sorumluluk Bireysel sorumluluk Müşterek sorumluluk

Hızlı değerleme ve terfi Yavaş değerleme ve terfi Yavaş değerleme ve terfi

Açık ve

biçimselleştirilmiş kontrol

Kapalı ve

biçimselleştirilmemiş kontrol ile açık ve

biçimselleştirilmiş kontrolü birlikte uygulama

Kapalı ve biçimsel olmayan kontrol

Uzmanlaştırılmış

mesleksel kariyer ve terfi

Orta ölçüde

uzmanlaştırılmış kariyer ve terfi

Uzmanlaştırılmamış mesleksel terfi Birey ile aile hayatı iş

hayatından ayrılmıştır

Çalışanı ailesi ile birlikte ele alma

Çalışanı bağlı olduğu tüm sistemlerle ele alma