Mevcut Firmalar Arasındaki Rekabetin Yoğunluğu

Bir sektördeki rekabet, firmalardan birinin pozisyonunu güçlendirmek için bir fırsat görmesi veya baskı hissetmesi sonucu stratejik bir harekette bulunması ve diğer firmaların bu harekete karşı misillemede veya karşı harekette bulunması sonucu oluşur. Bir başka deyişle, rekabet, firmaların daha iyi pozisyon elde etmek için çeşitli stratejik hareketlerde bulunmalarıyla gerçekleşir (Porter, 1998b:17).

Bir sektördeki mevcut firmalar arasındaki rekabetin çeşitliliği ve yoğunluğu, sektörün karlılık potansiyelini önemli ölçüde etkilemektedir. Firmalar arasındaki rekabet, genel olarak fiyat ve fiyat dışı rekabet olarak ikiye ayrılabilir. Fiyat rekabeti, firmaların gelirlerinin azalmasına; reklam, yeni ürün geliştirme, hizmetler, garantiler gibi fiyat dışı rekabetse firmaların maliyetlerini artırarak karların azalmasına neden olur. Ancak firmalar maliyet artışlarını belli ölçüde fiyat artışıyla müşteriye yansıtabildiğinden, fiyat dışı rekabetin fiyat rekabetine göre karları düşürme potansiyelinin daha az olduğu söylenebilir (Beşirov, 2007:15). Ayrıca, sektördeki rekabet yoğunluğu arttıkça, firmaların karının, yani sektörün karlılığının azalacağı söylenebilir. Bir sektördeki rekabetin yoğunluğunu etkileyen bazı temel etkenler şunlardır (Porter, 1998b:17-24):

a) Sektörün Yoğunlaşma Derecesi: Bu kavram sektördeki firmaların sayısı ve büyüklük dağılımıyla ilgilidir. Yoğunlaşma, sektördeki satışların büyük bir bölümünün az sayıda firma tarafından denetlenmesi olarak tanımlanabilir (Davut, 1994:168) ve yoğunlaşma oranıyla ölçülür. Örneğin, toplam sektör satışlarının % 80’inin dört büyük firma tarafından denetlenmesi durumunda yoğunlaşma oranı YO4 = 0,8 olarak gösterilir. Yoğunlaşma derecesi yüksekse, bir başka deyişle sektör bir veya birkaç büyük şirket firma tarafından denetleniyorsa, rekabetin çok az olacağı söylenebilir. Tersi durumda, yani sektörde çok sayıda ve yaklaşık aynı büyüklükte şirketlerin olması durumunda rekabet yoğunluğu yüksek olacaktır. Sektörün yoğunlaşmasını ölçmek için Herfindahl indeksi (Kwoka, 1977) olmak üzere birçok ölçek kullanılır.

b) Sektörün Büyüme Oranı: Bu oran, sektördeki toplam talebin önceki yıla göre artış hızını gösterir. Sektörde büyüme yavaş olursa, büyümek isteyen firmalar diğer firmaların pazar paylarına yöneleceğinden, firmalar arasındaki pazar payı rekabeti artacaktır. Aksi durumda, firmalar pazar payından çok, üretim kapasitelerini artırma yarışına gireceklerdir (Beşirov, 2007: 16).

c) Ürün farklılaştırma: İlk olarak Chamberlin’in 1933’te çıkardığı “Theory of Monopolistic Competition” kitabında öne sürdüğü ürün farklılaştırma, bir ürün veya siparişi diğerlerine göre özel bir hedef pazara daha çekici kılmak için farklı kılma sürecine denir. Bu süreç bir firmanın sektördeki rakiplerine göre rekabet avantajı kazanmak için yapılan bir faaliyettir ve genellikle ürün çeşitlendirmesi, ürün kalitesinin yenilenmesi, ürünün boyutlarının değiştirilmesi, ürünün işlevlerinin artırılması, ambalajın yenilenmesi gibi yöntemleri kapsar. Burada amaç ürünü müşteriler gözünde rakiplerin ürünlerinden farklı kılmak ve dolayısıyla rekabet avantajı kazanmaktır. Ürünler farklılaştırıldığında, müşterilerin belirli ürünlere bağlılıkları veya küçük fiyat değişkenliklerinden etkilenmemesi söz konusu olur. Bu da işletmeleri bir ölçüde fiyat rekabetinden korur. Aksi halde, bir başka deyişle firmaların ürünleri birbirine benzerse müşterilerin seçimleri büyük ölçüde fiyata dayanacağı için bu durum, işletmeler üzerinde fiyat rekabeti baskısı yaratacaktır.

d) Sabit Maliyetler: Bu maliyetler, belirli bir dönem içerisinde üretim miktarındaki değişimlerden etkilenmeyen maliyetlerdir. Bu maliyetlerden birkaçı kira giderleri, sigorta giderleri, amortismanlar, yönetim ücretleri, kırtasiye ve telefon gibi genel yönetim giderleri, idari kısım elektrik giderleri, idari kısım yakıt giderleri ve binaların bakımı sayılabilir. Üretimle ilgili olmayan bu maliyetlerin yüksek olduğu sektörlerdeki firmalar, kapasite artırımı gereksinimi duyarlar. Eğer firmalarda atıl kapasite varsa, firmalar bu kapasiteyi kullanmak için fiyatları düşürme eğilimine girebilir. Bu da firmalar arası rekabetin kızışmasına neden olur.

e) Sektörden Çıkış Engelleri: Bir sektörde firmalar arası rekabetin en önemli belirleyicilerinden biri de çıkış engelleridir. Çıkış engelleri, bir firmanın sektörden çıkması durumunda katlanması gereken maliyetlerdir (Bain, 1956). Örneğin işçilerle

yapılan sözleşmeler nedeniyle, firmalar sektörden çıkmaları durumunda işçilere tazminat ödemek zorunda kalabilirler. Burada ödenecek tazminat bir çıkış engelidir (Günalp ve Cilasun, 2002). Çıkış engelleri, firmaların sermayelerini maliyetsiz bir şekilde başka bir faaliyete kaydırmalarını engeller. Bu bağlamda sektörde kullanılan makine ve teçhizat, reklam ve pazarlama gibi yatırımlar da birer batık maliyet olduğu için en önemli çıkış engelleri arasında sayılabilir.

Sektöre giriş ve sektörden çıkış üzerinde yapılan çalışmalar, bu kavramların birbiriyle yakından ilişkili olduğunu ortaya koymuştur. Bu ilişkiden dolayı girişin yoğun olduğu sektörlerde çıkış ta yoğundur. Bu ilişkinin bir başka nedeni de yeni giren firmaların, etkin çalışmayan yerleşik firmaları sektör dışına itmeleridir (Günalp ve Cilasun, 2002). Caves ve Porter (1976), yaptıkları çalışmada giriş engellerinin aynı zamanda çıkış engelleri olduğunu sonucuna ulaşmışlardır.

Değer zinciri analizi ve jenerik stratejilerle birlikte Porter stratejik modellerini oluşturan Porter’ın beş kuvvet modeli, temelinde sürekli bir rekabet avantajı oluşturmayı hedeflemektedir. Ancak, bu model 1973’teki Arap-İsrail Savaşı’nın Avrupa ekonomisinde yarattığı krize kadar Avrupa ve Amerika’da sürdürülen karma ekonomi için geçerlidir. Sektördeki firmaları dış rekabetten koruyan yasaların kalkmasıyla ve Toplam Kalite anlayışının yaygınlaşmasıyla bu modelde sürekli rekabet avantajı sağlamanın temelini oluşturan varsayımlar büyük ölçüde geçerliliğini yitirmiştir. Özellikle hızla değişen dünyada kim hangi konuda iyi ise o konuda taklit edilmekte ve onun üstünlüğü kalmamaktadır. Bu anlamda sürekli bir avantaj sağlamak olanaksızdır.

Günümüz koşulları ayrıca Porter’ın bahsettiği sektöre giriş engellerini ortadan kaldıracak yapıdadır. Çarpıcı ve değişik bir projesi olan girişimciler, kolaylıkla finansman desteği alabilmektedirler. Bu nedenle piyasalarda artık yeni girişler için engeller oldukça düşüktür.

Beş güç analizinin diğer bir eksik yanı da stratejik planlamada olduğu gibi sektör sınırlarını veri olarak kabul etmesi ve bu sınırlar içinde incelemesidir. Oysa piyasalar incelendiğinde sektör sınırlarının artık değişim ve gelişim içinde olduğu görülür. Bu

yapısı ile analiz yaratıcılığa sektör sınırları içinde izin vermektedir, ama köklü bir değişimi görmekten uzaktır.

Porter’ın analizlerinde kullandığı bazı yaklaşımlar günümüz yönetim tekniklerine ters düşmektedir. Örneğin Porter firma karlılığını etkileyen etkenlerden birini tedarikçilerin gücü olarak değerlendirmiş ve tedarikçilerle ittifak kurmayı bir strateji aracı olarak tanımlamaktadır. Oysa Toplam Kalite Anlayışında şirketler tedarikçileri ile adeta ortaklaşa çalışır ve bir şirket ürün kalitesini arttırmak için tedarikçilerinin verim düzeyini arttırır. Porter’ın anlayışında tedarikçi bir engel olarak gösterildiği için bu durum bir çelişkiye neden olmaktadır.

Son olarak model, firmanın sahip olduğu kaynaklara ve yeteneklere önem vermediğini öne süren kaynak esaslı modeli savunanlarca eleştirilmiştir. Bunlardan Coyne ve Subramaniam (1996) alıcılar ve tedarikçileri rakip görmenin yanlış olduğunu, gerektiğinde sektördeki rakiplerle ortaklık kurulabileceğini, sektöre giriş ve sektörden çıkışın eskisi gibi zor olmadığını ve rekabet avantajının firmanın sahip olduğu kaynaklar ve yeteneklere bağlı olduğunu öne sürmüştür.