Değer Zincir Analizi Aşamaları

Değer zincirinin analizinin uygulanması, birbirini izleyen şu aşamalardan geçilmesini zorunlu kılar. Bu aşamalar temel olarak üç başlık altında incelenebilir:

1.5.1.1. Değer Zinciri Faaliyetlerinin Belirlenmesi

Değer zinciri analizinin ilk aşamasında, firmanın faaliyet gösterdiği sektördeki tüm firmalar tarafından tasarım, üretim ve müşteri hizmetlerindeki gerçekleştirmesi gereken faaliyetler belirlenir. Ancak rekabet avantajı sektör seviyesinde test etmek olanağı olmadığı için, sektör bu analizle birbirinden farklı stratejik faaliyetlere bölünür. Bu yüzden maliyet analizlerinin başlangıç noktası, sektör değer zincirinin tanımlanması ve maliyetlerin, varlıkların ve gelirlerin bu faaliyetlere ayrılmasıdır. Bunlar, firmaların müşterilerine değer yaratan ürünler veya hizmetler sunmasını sağlayan temel yapıtaşlarıdır. Eğer bazı faaliyetler şu durumlardan herhangi birine sahipse değer zincirinden ayrılmalıdır:

 Bu faaliyetlerin, faaliyet maliyetinin önemli bir yüzdesini temsil etmesi  Faaliyetlerin etkenlerinin farklı olması

 Bu faaliyetlerin rakiplerce farklı bir biçimde gerçekleştirilmesi

 Bu faaliyetlerin, potansiyel farklılık yaratma konusunda yüksek bir potansiyeli bulunması

Sektör değer zinciri faaliyetlerinin belirlenmesinden sonra, firmanın endüstri değer zincirinin hangi aşamalarında faaliyet gösterdiğini ve kendisine ait değer zinciri faaliyetlerini belirlemesi gerekmektedir (Hirsch, 1994: 117). Çünkü sektör değer zincirinin genişliği, rekabet avantajı kaynaklarının gizli kalmasına neden olabilir (Porter, 1985: 36). Ancak, sektör değer zincirinin belirlenmesi, işletmenin stratejik öneme sahip faaliyetlerinin belirlenmesinde önem bir yere sahiptir (Hansen ve Mowen, 2000: 12). Firmanın değer zinciri faaliyetleri belirlenirken; ürün veya hizmetlerin müşteriye sunulmasını sağlayacak her bir işlev veya firma bölümü bu zincirin parçası

olacaktır. Bu durum, bölüm yöneticileri için stratejik yönetim bakış açısı getirecek, gereksiz faaliyetlerin belirlenmesini ve ortadan kaldırılmasını olası kılacaktır. Bu ayrıca bölümlerin ve yöneticilerinin performanslarının belirlenmesi için ölçütler geliştirilmesini de sağlayacaktır (Hirsch, 1994: 117)

Elbette, sektör değer zinciri faaliyetlerinin belirlenmesi, firmanın bulunduğu sektöre göre farklılık gösterecektir. Örneğin hizmet sektöründe, üretime göre daha fazla reklam ve tutundurma (promosyon) faaliyetlerine odaklanma söz konusudur. Ayrıca faaliyetler ayrıntılı bir düzeyde belirlenmelidir. Bu düzey, ayrı bir firma faaliyeti olarak yönetilebilecek firma birimi veya süreci düzeyinde olabilir. Bunun yanında firmaların kendilerine ait değer zincirini oluşturan faaliyetleri belirlemekte bazı zorlukları vardır. Bu durumda, Porter’ın geliştirdiği değer zinciri modeli, işletme değer zincirini oluşturan faaliyetlerin belirmesinde genel bir çerçeve çizmekle firma yöneticilerine yardımcı olmaktadır (Day, 1999: 150).

Bu aşamada değer zinciri faaliyetleri belirlendikten sonra maliyetler, gelirler ve varlıklar değer faaliyetlerine ayrılmalıdır. Çünkü bu faaliyetler maliyetlere neden olur, gelir sağlar ve süreç içinde varlıkları kullanır.

1.5.1.2. Maliyet Etkenlerinin ve Değer Faaliyetlerinin Maliyetlerinin Belirlenmesi Değer zinciri analizinin amaçlarından biri, zincirdeki faaliyetlerin hangisinde veya hangilerinde maliyetlerin düşürülebileceğini belirlemektir. Bunu yapabilmek için, her değer faaliyetinin maliyetinde oluşan değişimleri analiz edip, maliyet etkenlerinin belirlenmesi gerekir.

Maliyet etkeni, toplam maliyette değişime neden olan herhangi bir etken olarak tanımlanabilir. Geleneksel maliyet yönetiminde üretim hacminin temel maliyet etkeni olduğu kabul edilmekle birlikte, stratejik maliyet yönetiminde maliyet yapısını en az yansıtan bir etken olarak görülür. Çünkü, stratejik maliyet yönetiminde maliyetlerin, birbiriyle ilişkili birçok etken sayesinde ortaya çıktığı kabul edilir. Bu yönetime göre; kullanılan teknoloji, deneyim, kapasite kullanımı, ürün tasarımı, tedarikçi ve

müşterilerle olan ilişkiler birer maliyet etkenidir. Bu yönetim, tüm bu sebepleri inceleyip maliyetlerin oluş nedenlerini belirleyerek maliyetlerin etkin biçimde yönetimini ve azaltılmasını olası kılar.

Stratejik maliyet yönetiminde maliyet etkenleri yapısal ve yönetsel etkenler olmak üzere ikiye ayrılır. Yapısal etkenler; ürün veya hizmetlerin üretilmesinde ve müşterilere tesliminde gerçekleştirilecek faaliyetlerin kapsamı ve kullanılacak teknolojilere ilişkin seçimleri belirtir. Bu etkenler arasında firmanın büyüklüğü, coğrafi konumu, faaliyet gösterdiği sektör, kullandığı teknoloji, şu anda ürettiği ve gelecekte üretmeyi planladığı ürün veya hizmetlere yönelik sahip olduğu deneyim, işletmenin dikey bütünleşme yani dağıtım kanallarını denetleme derecesi ve müşterilere sunulan ürün veya hizmetlerin çeşitliliği sayılabilir.

Diğer maliyet etkenleri olan yönetsel etkenlerse işletmenin maliyetlerini düşürmek için kısa dönemde yönetebileceği etkenleri belirtir. Bu etkenler arasında işgücünün katılımı, kapasite kullanımı, üretim süreci tasarımı, firmanın değer zincirindeki tedarikçiler ve müşterilerle olan ilişkileri sayılabilir.

Değer zinciri analizinde faaliyet etkenleri belirlendikten sonra hem sektör değer zincirindeki, hem de firma değer zincirindeki faaliyetlerin maliyetleri belirlenmektedir.

1.5.1.3. Değer Zincir Faaliyetlerinin Müşteriye Kattığı Değerin Belirlenmesi Bu aşamada semantik farklılık türü bir ölçek yardımıyla müşteri bazında araştırma yaparak, değer zinciri faaliyetlerinin müşteriye kattığı değer tespit edilir. 1957’de Osgood tarafından geliştirilen semantik farklılık ölçekleri, müşterinin bir nesne, olay veya kavramla ilgili tutumlarını belirlemek için, o nesne, olay veya kavramın yan anlamlarını ölçmekte kullanılan bir ölçektir. Bu ölçek, birbirine zıt sıfat çiftleriyle oluşturulur. Bu ölçekte verilen nesne, olay veya kavram için zıt sıfatların ne kadar uygun olduğu sorulur. Bu araştırma sonucunda bulunan toplam değer, ekonomik değer katma (economic value added, EVA) birimiyle karşılaştırılır. Ekonomik değer katma, vergiden sonra net faaliyet karından kullanılan sermayenin çıkarılmasıyla

bulunan ve kullanılan muhasebe sisteminden bağımsız olan bir ölçüdür. Finansal durumu, analiz raporlarını, ticari güvenlik komisyonu bildirgeleri ve işletme yayınları gibi rekabetçi enformasyon kaynaklarını kullanılarak her faaliyetin karı ana hatlarıyla belirlenir. Böylelikle değer yaratan ve yaratmayan faaliyetler belirlenmiş olur. Eğer bir faaliyet sonucu elde edilen gelir, o faaliyetin neden olduğu maliyete eşit veya ondan küçükse değer yaratmayan faaliyettir.

1.5.1.4. Sürdürülebilir Rekabet Avantajının Geliştirilmesi

Bu aşamada işletme öncelikle daha önceden belirlenen değer faaliyetlerini ve maliyet etkenlerini inceleyerek var olan ve potansiyel rekabet avantajı durumunu belirler. Genel olarak işletmenin seçebileceği üç strateji vardır (Porter, 1985): Maliyet liderliği, farklılaştırma ve odaklanma stratejileridir. Maliyet liderliğinde, firma ürettiği ürün veya hizmetlerin maliyetlerini azaltmayı amaçlarken, farklılaştırmada ürettiği ürün veya hizmeti farklılaştırarak onları daha yüksek bir fiyattan satmayı amaçlar. Odaklanmadaysa firma, pazarın bir bölümünü seçer ve pazarın diğer bölümlerini ihmal ederek seçtiği bölümde yoğunlaşır. Ancak üç stratejiyi birden uygulamak olanaklı değildir. Çünkü farklılaştırma ek maliyet yaratır. Bunun yanında odaklaşmak ya da niş pazarlara girmek de maliyetleri arttırmaktadır. Bir firma rekabet avantajı için hangi strateji seçilirse seçilsin, değer faaliyetlerinin analizini yapmak önemlidir. Böylece farklılaştırma stratejisi seçildiğinde müşterilere daha fazla değer sağlayacak faaliyetleri ve maliyet liderliği stratejisi seçildiğinde hangi faaliyetleri yapmanın ekonomik olmadığını belirlemek olası olur. Buna karşın özel piyasaya sahip (niş) ürün veya hizmetlere yönelik uygulanan odaklanma stratejisi, tüm sektöre yönelik uygulanan maliyet liderliği ve farklılaştırma stratejilerine göre farklılık gösterir. Bu stratejide önemli olan ürün veya hizmetin yüksek ama tek olma özelliğine sahip mi, yoksa düşük maliyetli mi olacağının belirlenmesidir (Porter, 1985).

Bir firma değer zinciri analizindeki faaliyetleri ve aralarındaki ilişkileri belirledikten sonra rakiplerine göre maliyet etkenlerini daha iyi denetleyerek veya değer zincirini yeniden düzenleyerek sürdürülebilir bir rekabet avantajı elde edebilir. Maliyet

etkenlerinin denetlenmesi açısından her bir değer faaliyeti için şu soruları sormak gerekir (Shank ve Govindarajan, 1993: 60):

 İlgili faaliyette değeri sabit tutularak maliyetler azaltılabilir mi ?  İlgili faaliyette maliyet sabit tutularak değeri artırılabilir mi ?

 Maliyetler ve gelirler sabit tutularak ilgili faaliyette kullanılan varlıklar azaltılabilir mi?

Bu sorular sayesinde değer yaratmayan faaliyetler mümkün olduğunca azaltılır ve firmanın rekabet stratejisi bu sorulara ve firmanın ana stratejisine göre düzenlenen değer zincirine göre yeniden şekillenir. Elbette bu soruların firmanın içinde bulunduğu sektör değer zinciri için de sorulması gerekmektedir.