Mentorluğun Yararları

İş ortamında iletişimi geliştirdiği ve güven duygusunu desteklediği için performans ve verimlilik artışı sağlar. Kurum kültürünün yerleşmesini ve gelişmesini kolaylaştırır, üst düzeyde teknik eğitim ve yönetici becerilerini geliştirme fırsatını oluşturur. Yeni yeteneklerin doğru biçimde seçimini ve geliştirilmesini sağlar. Geleceğin liderlerinin yetiştirilmesini destekler. Üst düzeyde deneyimi ve bilgisi olan insanların işe alınması ve elde tutulması için nedenler ve fırsatlar oluşturur. Duraklama evresine ulaşmış yöneticilerin kendilerini geliştirmeleri için fırsatlar ve olanaklar sağlar. Böylece çalışanların işten ayrılmalarını azaltır. Ayrıca mentorluk programı içinde bir mentorla çalışanlar, şirketin felsefesi, iç politikası, güç dengeleri, insan ilişkileri gibi diğer eğitim biçimleriyle öğrenilmesi kolay olmayan konularda daha derin bilgi sahibi olurlar (Çınar, 2003:23).

Yukarıdaki nedenlerle, çalışanlar arasında iş tatmini, performansı, iletişimi, güven duygusunu, liderlik becerilerini ve örgüt kültürünü geliştirmek isteyen insan kaynakları yöneticileri ve üst düzey yöneticiler tarafından biçimsel mentorluk programları tasarlanır ve uygulamaya konur (Barutçugil, 2004:366). Bu sistemin hem örgüte hem mentora hem de yardım alan kişiye birçok yararı vardır.

- 74 - (a) Mentorluğun Örgüt Açısından Yararları

Mentorluğun örgüt açısından yararları şöyle sıralanabilir (Sperry, 1993; Gilley ve Boughton, 1996; Borkowski, 2001; Barutçugil, 2004:365-366):

-Artan verimlilik üretimi ve kaliteyi yükseltir. -Geleceğin liderlerinin yetişmesine olanak tanır.

-Örgüt içinde kariyer planlama, kariyer rehberliği uygulamaları gelişir. Bu uygulamalar çalışanların örgüte bağlılığını, motivasyonunu, örgüte olan güvenini ve verimliliğini arttırır; aynı zamanda da örgüt yedekleme yapma olanaklarını elde eder.

-Mentorluk yoluyla işe yeni başlayanların şirket politikalarını anlamaları ve bu yönde çalışmaları sağlanır.

-Mentorluk örgüt içi iletişimi geliştirir.

-Örgüt ilişki yönetimlerini etkili bir şekilde gerçekleştiren yöneticiler kazanır. -Örgütün bilgi birikimi ve bilgilerin örgüt içindeki akışkanlığı artar.

-Yönetim seviyeleri arasında daha rahat geçişler olabilmesi örgüte esneklik kazandırır.

(b)Mentorluğun Yardım Alan Açısından Yararları

Mentorluğun yardım alan kişiye kazandırdıkları şöyle sıralanabilir (Sperry, 1993; Gilley ve Boughton, 1996; Borkowski, 2001; Barutçugil, 2004:366):

-Yardım alan kişinin bilgi düzeyi artar ve yetenekleri gelişir.

-Örgüt için önemini daha iyi anlar. Bu örgütteki geleceğini şekillendirmesi ya da başka bir örgüte yönelmesi açısından önemlidir.

-Özgüveni ve profesyonel güveni yani işini ustalıkla gerçekleştirmek konusundaki güveni gelişir.

-Artan bilgisini ve gelişen yeteneklerini, mentorun olgunluğu ve deneyimleri ile birleştiren kişi daha rahat yükselme olanakları elde eder.

(c)Mentorluğun Mentor Açısından Yararları

Mentorluk programlarındaki karşılıklı etkileşimde mentorlar da gelişimleri açısından birçok yarar elde etmektedirler. Bunları şu şekilde sıralayabiliriz

- 75 -

(Sperry, 1993; Gilley ve Boughton, 1996; Borkowski, 2001; Barutçugil, 2004:366):

-Mentor deneyimli bir çalışan olarak örgüt içindeki rolünü yenileyecek, verimliliğini ve başarısını arttıracaktır.

-Yeni fikirler geliştirmenin bu fikirleri test etmenin sorumluluğunu üstlenecek ve kendini geliştirecektir.

-Taze bakış açılarını görecek ve henüz örgütün bir parçası olmayan bu bireylerle tartışmalara girerek içeriden net göremediği noktaları daha berrak olarak algılayabilecektir.

-Bir insanın gelişimine katkıda bulunmanın manevi doyumunu yaşayacaktır. 2.8.2.2.3. Mentorluk Çeşitleri

Mentorluk programı; "gönüllü fakat biçimsel olmayan" ve "biçimsel fakat gönüllü olmayan" mentorluk şeklinde iki farklı yaklaşımla oluşturulabilir. Biçimsel olmayan, gönüllü mentorluk daha etkili olmasına karşın, kontrol dışına çıkma ve duygusal sorunlar oluşturma olasılığı daha yüksektir. Cinsiyet, etnik köken, yaş ve meslek farklılıklarının yoğun olduğu büyük örgütlerde mentorluk uygulaması daha kolay ve etkili olmaktadır (Çınar, 2003:21). Büyük örgütlerde, belirli kişilik ve davranış özellikleri gösteren yöneticiler ve çalışanlar arasından mentorlar seçme olanağı bulunabilir. Ancak, istenirse seçilen bazı kişiler de mentorluk yetkinlikleri için eğitilebilirler. Mentorluk desteği dışarıdan da alınabilir.

a)Yönetsel Mentorluk

Tüm iyi yöneticilerin çalışanlarına bir dereceye kadar yaptığı mentorluk bu tanımın kapsamı altındadır. Ancak, yöneticinin yaptığı mentorluk yalnızca o anki görev tanımlarıyla sınırlıdır. Yöneticilerin tüm çalışanlarına eşit zaman ayırmaları zordur. Ayrılan zamanın eşit olmaması çalışanlarda motivasyon kaybına yol açabilir. Ayrıca çalışanlar için kendi yöneticileri karşısında konuşmak ve dürüst olmak kolay olmayabilir. Bu yüzden yöneticinin mentor olarak çalışanlarıyla ilişki

- 76 -

kurması yani örgüt içinde yönetsel mentorluğa başvurması, her zaman kendi başına yeterli ve etkin olmayabilir (Polater, 2003).

b)Durumsal Mentorluk

Rehberliğe gereksinimi olan bireye doğru zamanda yapılan, genellikle kısa süreli ve acil yardımdır. Örneğin; bir çalışanın ofis içinde kullanılmaya başlanan yeni bir bilgisayar programını ya da bir büro makinasının kullanımını çalışma arkadaşına anlatması durumsal mentorluktur. Bu tür mentorluk kısa zamanda ve belirli bir amaç doğrultusunda gerçekleşse de daha uzun süren ve geniş kapsamlı bir ilişki haline getirilebilir (Polater, 2003).

c)Formal Mentorluk

Örgüt gereksinimleri doğrultusunda oluşan, mentor ve öğrencisinin belirli bir amacı gerçekleştirmek için eşleştiği, her iki tarafın da örgüt tarafından belirlendiği, üretkenliği ölçülebilir ve geleneksel yapıya sahip, başlangıcı ve bitişi belirli olan bir süreçtir. Bu süreç içinde mentor ve öğrencisi birkaç kez bir araya gelip programın hedefleri ve süreci ile ilgili görüşüp ulaşılması beklenen örgütsel ve bireysel hedeflere odaklanırlar (Polater, 2003).

d)İnformal Mentorluk

Mentorluğun en sık gerçekleşen çeşidi olan informal mentorluk, çalışanın kariyeri ile ilgili bir konuda danışacak ya da deneyimlerinden yararlanabileceği birini aramasıyla ortaya çıkar, mentorun yönlendirmesi ile devam eder ve uzun sürer. Gelişmeye açık ve çok etkilidir, ancak formal bir sistemin parçası değildir (Polater, 2003).

Geleneksel mentorluk ilişkilerinin teknolojiyle entegrasyonu sonucunda geliştirilen "Elektronik Mentorluk (E-Mentorluk)" sistemleri, sosyal önyargılardan bağımsız, sanal ortamlarda bireysel kariyer gelişimine katkıda bulunan ilişkilerin kurulmasını kolaylaştırması ve farklı bir etkileşim yöntemi yaratarak yaşanan sorunları ortadan kaldırması nedeniyle önerilmektedir ( Hamilton ve Scandura, 2003,akt. Cantimer, 2008:20).

- 77 -