A modelagem através da dinâmica de sistemas deve ser capaz de capturar o conhecimento e a base de dados mental daqueles que são responsáveis pela elaboração das políticas de administração dos negócios, seja qual for a sua natureza (MORECROFT; STERMAN, 1993).
Deve ser capaz de misturar ou agregar mapas qualitativos com uma metodologia e simulação algébrica de fácil entendimento.
Sua função é dar suporte ao aprendizado e a elaboração de propostas aos times de trabalho, encorajando o pensamento sistêmico e o planejamento por cenários.
Esta visão modernista reposiciona atualmente, tanto a função dos modelos quanto a do modelador. O responsável pela elaboração dos modelos não é mais um técnico especialista, porém e sim, um administrador e criador de políticas e regras. Os modelos são frutos de um trabalho em grupo e os resultados e ações geradas através do processo de modelagem são disseminados através da organização por meio de workshops e não de simples apresentações. Estes workshops têm a função primordial de simular o mesmo processo de aprendizagem conduzido pela equipe original de modelagem (MORECROFT; STERMAN, 1993).
O profissional responsável pelo processo de modelagem nada mais é do que um facilitador ou moderador, que é capaz de desenhar e liderar grupos de processos que capturam o conhecimento do time.
O modelador desenha e disponibiliza laboratórios de aprendizagem que embasam modelos em um contexto geral de diálogo e experimentação em grupo.
As pessoas tendem a cometer erros grandes, sistemáticos e persistentes ao realizar análises em contextos com até pouca complexidade dinâmica, daí a importância de se estudar estes modelos (SENGE; STERMAN, 1991).
A maioria destes erros é advindo de um fenômeno que pode ser chamado de “feedback não percebido”, ou seja, o descompasso entre o modelo mental das pessoas e a complexidade do ambiente em que elas estão inseridas (MORECROFT; STERMAN, 1993).
As pessoas tendem a focar em explicações em um nível de evento e assumem sem constrangimento que causa e efeito estão particularmente associados, no tempo e no espaço.
Este pensamento linear, simplista, de cadeia aberta, está mal situado em um mundo de múltiplos feedbacks, estoques e fluxos e não linearidades.
Porém, apenas para aumentar a complexidade, fica claro que apenas suprimir a não percepção dos feedbacks pelos indivíduos não é suficiente.
As rotinas defensivas, os filtros e scripts perceptivos e sensoriais que as pessoas utilizam como barreiras, podem destruir qualquer chance de se suceder o aprendizado e sobrepassar as falhas induzidas anteriormente (MORECROFT; STERMAN, 1993).
É através deste grupo de vantagens trazidas pela compreensão dos fenômenos dinâmicos, que reside a necessidade de se estudar as várias maneiras de abordagem dos modelos mentais e técnicas de pensamento sistêmico. Existem várias metodologias de abordagem para estas técnicas e a seguir, serão abordadas algumas delas.
4.4.1. Mapas e Estruturas de Trabalho
Na área de gerenciamento estratégico, há um interesse crescente na forma como os gerentes conceitualizam seu negócio e tomam decisões estratégicas. PRAHALAD e BETIS (1986) falam sobre uma lógica gerencial dominante, a qual eles definem como “um conjunto de idéias ou uma visão do mundo ou uma conceitualização do negócio, guardada e compartilhada como um mapa cognitivo”. Sua linha de pensamento é que uma boa performance advém de um bom gerenciamento e que
este por sua vez, depende do grau de adequação da lógica dominante do time gerencial em relação às características e variações do negócio.
O conceito de lógica dominante e mapas mentais tem encontrado grande aplicação na área estratégica.
Grande importância vem sendo dada a ferramentas de mapeamento. HUFF, 1990 (citado por MORECROFT, 1991) classificou os mapas em cinco categorias que variam desde mapas verbais, que registram conceitos e a freqüência com que as palavras são utilizadas, até mapas gráficos mais complexos que revelam influência e causalidade, a estrutura do argumento e os esquemas que guiam a cognição.
O modelo apresentado pela dinâmica de sistemas é visto como um instrumento de suporte aos processos cognitivos e a estruturação de problemas em grupo.
De uma maneira são mapas (diagramas, palavras e álgebra amigável) que ativam e capturam o conhecimento do grupo. De outra maneira, são estruturas de trabalho que ajudam a organizar, filtrar e estruturar a vasta quantidade de conhecimento que grupos experientes devem compartilhar. Podem também ser considerados micromundos, microcosmos de realidade, recursos de aprendizado que gerentes podem utilizar para testar, desafiar e refinar seus próprios modelos mentais. O estudo dos mapas mentais e de outras estruturas de trabalho mostra a gama de suporte disponível nesta área, desde modelagem gráfica à possível simulação (MORECROFT, 1991).
Ao se reunir um time para discutir e propor soluções para um determinado assunto, uma questão estratégica reconhecida refere-se sempre a uma percepção do time gerencial, de uma importante oportunidade de desafiar a companhia, de maneira a alterar o contexto empresarial em que a mesma está inserida. Dada a quantidade de variações possíveis neste ambiente, a qualidade da percepção do time gerencial é crucial para uma adaptação satisfatória.
O termo modelo mental refere-se ao modelo conceitual que cada membro do time gerencial carrega em sua cabeça, de forma a explanar como o negócio ou o ambiente de negócios exterior se comporta.
Porém, quanto mais se aprofunda no estudo de um tópico, mais conceitos e fatos são lembrados e mais complexo se torna a rede de pensamentos, portanto, é útil se redefinir os modelos mentais como sendo um modelo dinâmico de conexões compreendendo uma rede de familiar de fatos e conceitos e uma vasta matriz de conexões potenciais que são estimuladas pelo pensamento e pelo fluxo de
conversação. Os modelos mentais são normalmente baseados em qualquer conhecimento que dispomos, real ou imaginário, ingênuo ou sofisticado (MORECROFT, 1991). Normalmente, os membros de um time gerencial apresentam relativamente distintos modelos mentais sobre o negócio e é esta variedade de modelos que alimentam o debate e determinam a qualidade dos planos de ação. Segundo Hambrick, 1982 (citado por MORECROFT, 1991), modelos mentais atuam de duas maneiras em uma reunião estratégica.
Primeiramente no reconhecimento dos tópicos estratégicos ou no reconhecimento do contexto do negócio. Uma mudança no contexto do negócio só receberá atenção se o time gerencial a perceber e se, quando o time gerencial a analisar através de seus modelos mentais, ela apresentar um desafio ao negócio ou oferecer uma oportunidade ao mesmo.
Em seguida, modelos mentais formatam o debate e o diálogo entre executivos. Dada uma questão estratégica, os indivíduos no time gerencial utilizam seus modelos mentais para gerar opiniões e cursos de ação.
Até então foi falado exclusivamente sobre perspectiva cognitiva e modelos mentais, porém, como introduzir o conceito dos modelos formais?
Os modelos formais devem se tornar uma parte integral do debate e do diálogo executivo. Devem ajudar a ativar e capturar o conhecimento dos executivos. Devem desenvolver a comunicação entre os membros do time gerencial.
A fim de expandir a forma tradicional de se encarar os modelos (com extrema complexidade algébrica e matemática), serão introduzidos três novos termos que podem ser observados na figura a seguir, que demonstra um fluxo de mudança estratégica:
Figura 4.4.1.1 – Mapas, Micromundos e Estruturas de Trabalho Fonte: MORECROFT, 1991
Nota: adaptado pelo autor
Os MAPAS acima indicados incluem uma variedade de maneiras de representar aquilo que o time gerencial entende do negócio.