Marmara Bölgesi’nde Şekavet Eden Diğer Türk Çeteleri

C) Marmara Bölgesi’nde Faaliyet Gösteren Türk Çeteleri

C.5. Marmara Bölgesi’nde Şekavet Eden Diğer Türk Çeteleri

Os métodos e técnicas estudados até aqui para Gestão de Portfólio de Projetos de Pesquisa e Desenvolvimento podem ser agrupados sob um conceito conhecido como Funnel. Segundo

Estratégias Prioritárias: Verificar projetos

que devem ser feitos Verificar prioridades: Pontuação e status de projetos Usar diagrama de bolhas e gráficos para confirmar alinhamento estratégico Ajuste de Stage Gate: PBF:Fator de Balanceamento de Portfolio Verificação: Submeter projetos aos critérios definidos. Projetos selecionados: verificar impacto no Portfólio Projetos priorizados e com recursos alocados Passa ou não? Prossegue ou para?

Revisão do Portfólio Modelo Stage-Gate

Estratégia Geral da Empresa e Estratégia de Novos

Produtos

Lista de Projetos ativos e suspensos: Pesos dos projetos

conforme Stage Gate

Estratégias Prioritárias, Ajustes de prioridades através do Stage

Gate PBF – Fator de Balanceamento de Portfólio Cooper,Edgtet e Kleinschumet - 1997 Estratégias Prioritárias: Verificar projetos

Revisão do Portfólio Modelo Stage-Gate

Estratégia Geral da Empresa e Estratégia de Novos

Produtos

Lista de Projetos ativos e suspensos: Pesos dos projetos

conforme Stage Gate

Estratégias Prioritárias, Ajustes de prioridades através do Stage

Gate PBF – Fator de Balanceamento de Portfólio

Clark e Wheelwright (1993, p.293) este conceito serve para ilustrar a forma como as empresas devem gerenciar seus portfólios de projetos de P&D desde a busca de idéias até o lançamento dos produtos no mercado.

Fig. 3.10 Funnel e a representação do Portfólio de Projetos P&D Sua aplicação demanda dos gestores 3 ações principais:

a) Alargar sua “boca”: como todo funil que se preze, o Funnel tem sua boca de entrada para idéias e inovações. Abrir a boca do funil significa expandir a base de conhecimento técnico e científico para além da base atual. As formas indicadas para expandir esta base de conhecimento são a montagem de uma rede de contatos e colaboração com pesquisadores e fazer constantes pesquisas na sua base de clientes e também em novas bases de clientes.

b) Estreitar o pescoço do funil: uma vez capturadas novas idéias, estas precisam ser exploradas e selecionadas. Este é o significado do estreitamento do pescoço do funil. Fazer escolhas o que é um papel dos gestores. Conforme vista anteriormente, as escolhas são feitas a partir de uma orientação vida da estratégia geral da empresa e da estratégia de P&D e são executadas através da priorização dos projetos e da alocação de recursos. c) Garantir que os projetos selecionados para desenvolvimento atendam os objetivos e metas

para os quais foram inicialmente escolhidos. Para isso os gestores devem organizar métodos e processos eficazes de pesquisa e desenvolvimentos utilizando recursos e ferramentas adequados para esta finalidade. Estes métodos vão além do escopo deste estudo.

Clark e Wheelwright (1993, p.298) propõem um modelo de Funnel que busca atender todas dimensões definidas por eles como sendo fundamentais para o gerenciamento do Portfólio de Projetos P&D. As três dimensões básicas são: Criação de Projetos de Desenvolvimento;

Novas Idéias Exploração Desenvolvimento Lançamento Novas Idéias Exploração Desenvolvimento Lançamento

Convergência entre Conceito, Detalhamento; e Projeto e Compromisso com o Mercado. O desdobramento destas três dimensões mostra as ações necessárias dentro do Funnel de Desenvolvimento que ocorre em três fases.

O Quadro 3.2 a seguir resume as três dimensões e os critérios em cada uma das fases.

Dimensões

Criação de Projetos de Desenvolvimento

Fontes de Idéias Pontos de entrada Direcionamento Abrangência Processo de seleção Aplicação Critério Estrutura Pessoal

Convergência Conceito, detalhamento e Projeto

Processos de seleção Sequenciamento Aplicação Critério Formalização Pessoas Processo de Decisão Padrão de convergência Nr. De Opões

Largura e comprimento do Túnel

Compromisso com o Mercado

Critério para Introdução Processo de Decisão

Quadro 3.2 As três dimensões do Funnel Baseado em Clark e Wheelwright (1993)

A partir das dimensões e ações, Clark e Wheelwright propõem um modelo que eles chamam de Modelo Funnel Inovador e Focado que é mostrado na Figura 3.11

Fig. 3.11 Modelo Funnel Inovador e Focado. Baseado em Clark e Wheelwright (1993)

Fase 1 _{Fase 2} _{Fase 3}

Seleção 1

Seleção 2

Lançamento

Fase 1 _{Fase 2} _{Fase 3}

Seleção 1

Seleção 2

Este modelo tem como base as melhores práticas observadas pelos autores. Sua divisão em três fases é uma sugestão dos autores assim como a utilização das fases de seleção ou, como os autores sugerem no texto original, peneiras.

Na Fase 1 o Funnel deve ter a maior abertura possível o que implica em ter uma empresa não só buscando constantemente inovação para suas linhas de produtos como também novas tecnologias.

Após a Fase 1 acontece a 1ª Revisão. Esta revisão atua como processo de seleção dos projetos que devem prosseguir para a Fase 2 e avaliam o nível de desenvolvimento atingido por cada projeto que está nesta fase contêm um elevado nível de incerteza quanto a sua viabilidade mercadológica e econômica. Os gestores deverão avaliar o potencial do projeto e seu alinhamento com a estratégia da empresa. O processo de seleção desta fase deve ser executado por uma equipe multi funcional para que todas as suas dimensões sejam levadas em conta. A equipe multifuncional que atua na primeira etapa de seleção poderá, além de promover um projeto para a 2ª fase, também poderá retorná-lo ao processo da 1ª fase julgando haver potencial no projeto.

Outra função da primeira seleção é a avaliação quanto ao conjunto de projetos que estão sendo avaliados. Segundo Clark e Wheelwright, pode haver projetos semelhantes sendo trabalhados por equipes diferentes, projetos que combinados podem apresentar ganhos de sinergia e melhores resultados.

Se o projeto for selecionado será conduzido à Fase 2 que demandará maiores investimentos e um aprofundamento dos estudos e pesquisas, principalmente quanto a parte técnica. Nesta fase o Projeto ganha formato passando a ter escopo, especificação e as primeiras informações econômicas para enfrentar a segunda fase de seleção que desta vez terá um papel mais direto de dar ou não acesso a 3ª fase.

Na 3ª fase o projeto receberá um volume de recursos maior e os estudos ganharão maior profundidade e por isso maior certeza e confiança.

A empresa terá ao final da 3ª fase condições de decidir pelo lançamento do produto no mercado e poderá realimentar seus processos de gestão de portfólio formando uma curva de aprendizado.

3.8 Integração da Estratégia e Avaliação de Investimentos com a Gestão de Portfólio

Belgede Milli mücadele yıllarında Marmara bölgesinde faaliyet gösteren müfrezeler, milis kuvvetleri ve çeteler (1918-1922) (sayfa 110-129)