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Os textos selecionados para descrever o que poderia ser classificado como “as fases do processo de pesquisa e desenvolvimento” foram extraídos dos trabalhos de Clark e Wheelwright (1993), Griffin (1997, 2003 e 2007) e Blau (2004). O que os autores buscam ao classificarem as fases de um processo de P&D é o ordenamento dos critérios para gerenciar o trabalho de pessoas de diversos campos de conhecimento e maximizar os seus resultados.

A descrição das fases que julgamos ser a mais adequada aos propósitos deste estudo foi proposta por Clark e Wheelwright (1993, p.88). Esta descrição de fases é genérica e pode ser aplicada em negócios diferenciados desde as EBTs até os negócios em mercados estáveis como exploração de recursos naturais. As fases são as seguintes:

a) Aquisição do conhecimento: ocorre de diversas formas podendo variar de resultados de

pesquisas puras tais como física do estado sólido ou pesquisa com bactérias até a compra de uma licença ou patente. Os autores entendem que, desde que este conhecimento permita a organização de um processo de desenvolvimento de novos produtos ou processos, a fase pode ser assim reconhecida.

b) Pesquisa conceitual: busca trazer o conhecimento adquirido para o formato da empresa

tornando-o aderente aos objetivos e ao formato de trabalho da empresa.

c) Projeto básico: são os primeiros esforços técnicos para a transformação de tecnologia e

conhecimento em produtos ou serviços.

d) Construção do protótipo: é a primeira fase de experimentação. Pode ocorrer em sub fases

realimentado a fase anterior de projeto buscando melhorias no produto.

e) Produção piloto: é a fase em que são montadas e testadas em conjunto o produto, a

engenharia e a produção. Mais uma vez esta fase gera processos de realimentação.

f) Escala Industrial e vendas: esta é a fase em que o produto passa a ser produzido em escala

industrial e entregue ao público. É a fase final mas pode realimentar as fases anteriores do processo através de revisões e novas versões do produto a partir da observação do cliente, dos concorrentes e da revisão dos processos internos de produção.

Clark e Wheelwright (1993), através da observação de várias empresas nos Estados Unidos e Canadá, mostram que o nível de envolvimento dos gestores com o processo de P&D varia em duas dimensões: na capacidade e habilidade de influenciar o destino de um projeto e no envolvimento dos gestores com cada projeto de desenvolvimento.

Fig. 3.1 Observação sobre a nível de influência dos gestores nos projetos de P&D

Adaptado de Clark e Wheelright (1993, p.88)

Conforme a figura 3.1 mostra, os autores alertam que o envolvimento dos gestores com o projeto deve ser mais intenso nas primeiras fases quando é possível, através de decisões estratégicas, alterar o destino um projeto de P&D.

Gary et al (2004) também observou não só fases semelhantes de um projeto de P&D na indústria farmacêutica – descobrimento, desenvolvimento e lançamento comercial. Ele também ressalta a grande quantidade de projetos de P&D que falham ao não atingirem seus objetivos econômicos iniciais, apresentando menor retorno sobre o capital investido do que aquele originalmente planejado. Ele sugere que “a falha pode estar na gestão dos projetos.” A PDMA – Product Development Management Association – realizou uma seqüência de três pesquisas com empresas nos Estados Unidos nos anos de 1990, 1995 e 2003 com o objetivo de encontrar tendências em relação às melhores práticas na gestão do processo de Desenvolvimento de Novos Produtos.

Os resultados foram compilados por Page (1993), Griffin (1997, 2003). No seu artigo de 2003, Griffin fez uma comparação entre os resultados observados nas três pesquisas formando assim uma linha evolutiva num período de 13 anos entre a primeira e a última pesquisa. Nesta análise histórica, foi possível identificar práticas que diferenciam as melhores empresas, assim classificadas pelos seus resultados econômicos, das empresas com resultados inferiores. Estas diferenças segundo Griffin são:

a) Ter uma estratégia de negócios diferenciada e que está efetivamente ligada ao seu sucesso sendo destacadas como as primeiras em sua área de atuação e as primeiras na apresentação de produtos inovadores;

b) Estas empresas sempre têm processos formais para geração de idéias;

Aquisição do Conhecimento Pesquisa Conceitual Construção do Protótipo Projeto Básico Produção Piloto Escala Industrial e Vendas N ív e l d e I n fl u ê n c ia Baixo Alto

Max Possibilidade para Min Influenciar o Projeto

Aquisição do Conhecimento Pesquisa Conceitual Construção do Protótipo Projeto Básico Produção Piloto Escala Industrial e Vendas N ív e l d e I n fl u ê n c ia Baixo Alto

Max Possibilidade para Min Influenciar o Projeto

c) Garantem o funcionamento de todas as funções internas que suportam as atividades de P&D através da colaboração com outras empresas, trabalho em equipe, suporte aos líderes das equipes de P&D e suporte aos projetos de P&D de todos os gestores internos da empresa;

d) São pioneiras no teste e implementação de ferramentas para as áreas de pesquisa de mercado, projetos de engenharia, tecnologia e suporte a equipes.

Clark e Wheelwright propõem uma estrutura que procura atender a todos os critérios necessários para a gestão de projetos de P&D. Esta estrutura é mostrada na figura 3.2 a seguir.

Fig. 3.2 – Estrutura de Gestão de Projetos de P&D Baseado em Clark e Wheelwright (1993, p.90)

Esta estrutura estabelece a influência das forças do mercado e da tecnologia em todas as fases do desenvolvimento. Além disso, mantém alinhadas as metas da empresa e a gestão dos projetos de P&D.

Os componentes desta estrutura são descritos por Clark e Wheelwright e outros autores: Estratégia tecnológica: seu objetivo é guiar a empresa através da aquisição, desenvolvimento e aplicação de tecnologia para obter vantagem competitiva além de estabelecer foco e alinhamento, Burgelman e Maidique (1988),

Estratégica de mercado e produto: que deverá responder as questões sobre quais produtos serão oferecidos a quais clientes, como estes produtos chegarão a estes clientes e porque os clientes escolherão este produto e não o de nossos concorrentes, Urban e Hauser (1980). Desenvolvimento de metas e objetivos: a definição clara de metas e objetivos para P&D é um requisito básico para garantir a consistência e coerência entre as estratégias de mercado, produto e tecnológicas sendo ainda uma ligação com os objetivos do negócio, Clark e Wheelwright (1993, p.91).

Estratégia de Produto e de Mercado Estratégia Tecnológica Avaliação e Projeções de Mercado Avaliação e Projeções Tecnológicas Metas e Objetivos Projeto Agregado Gestão e Execução Aprendizado Pós Projeto

Planejamento agregado: é a integração dos projetos de P&D em uma única visão e os classifica de acordo com seu impacto na estratégia da empresa

Gerenciamento de Projetos de P&D: cada projeto deve ter suas próprias definições estratégicas assim como suas metas, objetivo planejamento.

Aprendizado pós-projeto: as empresas devem estabelecer processos que realimentem suas etapas anteriores de desenvolvimento de forma a introduzir melhorias nos produtos e evitar a repetição de erros.

Para os objetivos deste estudo, vamos limitar ao aprofundamento do planejamento agregado e o processo de monitoramento e seleção de projetos ao longo das fases de desenvolvimento também chamados de gerenciamento de portfólio de projetos.