Maliyet Değerlendirme

faaliyetlerin entegrasyonu için büyük dikkat harcanmalıdır.

• İşletmeden tedarikçi işletmeye doğru gerçekleşen önemli teknolojilerin ve bilgi birikimi akışının sonucunda rekabetçilerin yaratılmasından kaçınılmalıdır.

1.8.2 İş Çevresini Değerlendirme

İşletmeler dinamik yapıları gereği çevresinden ayrı düşünülemez. Bu nedenle işletme çevresindeki değişikliklere ayak uydurabildiği derecede başarılı olabilmektedir. Strateji ise, iş çevresindeki olası değişmelere cevap veren bir yoldur. Dış kaynaklama kararının da stratejik bir yönetim biçimi ya da kararı olması çevresel değişmeleri değerlendirmeye almayı gerektirmektedir. Bu nedenle çevresel belirsizlikler DKK kararını etkilemektedir. Örneğin, talepteki yoğun dalgalanmalar rekabetle ilgilidir ve faaliyetlerin işletme içinde yapılması tercihi ile avantajlar azalabilmektedir. Bu nedenle işletme çevresi DKK kararında dikkate alınması gereken en önemli faktörlerden biri olmaktadır. Aksi halde yanlış kararların alınması sonucunda işletme büyük maliyetlere katlanmak zorunda kalabilmektedir (Jennings 1997, 86).

Buna göre, iş çevresinin analizi yapılırken aşağıda belirtilen unsurlar dikkate alınmalıdır (Jennings 1997, 89);

• İşletme içi birimlerin iş stratejileri açık ve anlaşılır hale getirilmelidir.

• Rekabet dengelerini değiştirebilecek potansiyel çevresel değişiklikleri ve bunun sonucunda hazırlanması gereken iş stratejileri oluşturulmalı ve geliştirilmelidir.

• Maliyet, kalite ve esneklik üzerine etkileri içeren, iş stratejilerine ulaşmak için kaynak stratejisi dikkate alınmalıdır.

• İşletme içinde yapılacak yatırımlar için, talep dalgalanmaların ekonomik yarar açısından belirsizlik gösterip göstermediği sorgulanmalıdır.

1.8.3 Maliyet Değerlendirme

Maliyetlerin azaltılması DKK için temel motivasyon aracı niteliğindedir. Farklılaşma yöntemini kullanarak rekabet eden işletmeler dahil olmak üzere tüm işletmeler

rekabet stratejileri içinde en düşük maliyet düzeyini hedeflemektedirler. DKK ile işletmeler ölçek, bilgi ve işletme konumu gibi maliyet yönlü faydalar sağlamaktadırlar. Sonuç olarak, DKK uygun kullanıldığı takdirde işletmeler için maliyetleri düşürme konusunda önemli katkılar yaratabilmektedir. Maliyet değerlendirmeleri ise, maliyetleri oluşturan değişik bileşenlerin ve hizmet düzeylerinin dikkatli bir biçimde değerlendirilmesini gerektirmektedir. Belirlenen bir hizmetin tedarik maliyetleri doğrudan ve dolaylı maliyetleri kapsayan uzun bir süreçtir (Jennings 1997, 89).

Bu dolaylı ve dolaylı olmayan maliyetler; ürün maliyetleri, pazarlık maliyetleri, fırsatçılık maliyetleri ve yönetim maliyetleri olarak dört grupta sınıflandırılabilmektedir (Vining and Globerman 1999, 646; Jennings 1997, 89).

Bu sınıflandırmaya göre; ürün maliyetleri, ürünün işletme içinde üretilmesi ve dışarıdan bir işletmeden satın alınması sonucu ortaya çıkacak karşılaştırmalı maliyetlerini kapsamaktadır. Bu maliyetler içinde, ürünün üretim ve son tüketiciye ulaştırılması süreci içinde katlanılması gereken tüm maliyetler yer almaktadır. Örnek olarak, yazılım geliştirme konusunda DKK’ya gidecek bir işletme için karar sürecinde dikkate alması gereken faktörler, çalışanların günlük maliyetleri, çevresel maliyetler, makine kullanım maliyetleri, destek ekibi maliyetleri, yazılım ve işlemci maliyetleri ve personel eğitim maliyetleridir. Bunun yanı sıra, işletmelerin sosyal sorumluluk çerçevesinde, personel için restoran ve sağlık konusunda sağladığı ek faydalar gibi maliyetler personel maliyetlerine eklenmelidir (Jennings 1997, 89).

Pazarlık maliyetleri ise, anlaşma detayları hakkındaki müzakereler sonucunda ortaya çıkan maliyetler, anlaşma sonrası ileri anlaşma düzeyinde ortaya çıkabilecek ve dikkate alınmayan durumların anlaşmaya eklenmesi sonucunda ortaya çıkacak maliyetler, dış kaynaklama sonucunda tedarikçinin izlenmesi ve kontrolü için katlanılması gereken maliyetler ve anlaşmazlık sonucu işin bırakılması gibi nedenlerle oluşan maliyetler olarak dört farklı açıdan ele alınmaktadır. Bu dört farklı pazarlık maliyetinden ilki olan anlaşma detayları ile ilgili maliyetler anlaşma aşamasında ortaya çıkarken diğer pazarlık maliyetleri anlaşma sonrasında ortaya çıkabilecek ve daha önceden tahminlenmesi ve önlem alınması gereken maliyetlerdir. Pazarlık maliyetleri genel olarak iyi niyetli olarak işletmelerin kendi çıkarlarını düşünmelerinden kaynaklanmaktadır. Pazarlık maliyetleri görüşülen

işletmenin maliyetlerine ve ödenen yüksek ücretler, primler ve içsel transfer ücretleri gibi maliyetlerle farklılık göstermektedir (Vining and Globerman 1999, 646). Bu nedenle DKK kararı verirken tedarikçi ile yapılan anlaşmalarda tüm detaylar ve olası ek maliyet unsurları dikkate alınmalıdır.

Fırsatçılık maliyetleri ise, taraflardan birinin kötü niyetli olarak, kendi çıkarını gözeterek anlaşma dışında bir davranış göstermesinden kaynaklanmaktadır. Fırsatçılık genel olarak anlaşma sonrası görülmektedir ve tedarikçi tarafından beklenmeyen durumlardan kaynaklanan maliyetler bahane edilerek fiyatların yükseltilmesi istenmektedir. Müşteri işletme tarafından bu maliyet artışının gerçek olup olmadığını saptamak oldukça zor olabilmektedir (Vining and Globerman 1999, 647). Bu nedenle tedarikçi seçiminde işletmenin geçmiş referansları incelenmeli ve bu tip faydacı davranışlarda bulunup bulunmayacağı konusunda fikir yürütülmelidir.

Bazı maliyetler ise yapıları gereği DKK yapılsa da yapılmasa da, paylaştırılması gereken maliyetleri oluşturmaktadır. Bu maliyetlere örnek olarak yönetim maliyetleri verilebilir. Bu tip maliyetler kararla değişmeyen ve DKK kararını etkilemeyen maliyetlerdir. Bu maliyetler işletme tarafından hala karşılanması gereken ve faaliyetlerin içeride gerçekleştirilmesine iten maliyetler olabilmektedir (Jennings 1997, 89).

Ayrıca kullanılan kaynaklar için fırsat maliyetlerinin de göz önüne alınması gerekmektedir. Örneğin, işletme herhangi bir faaliyeti işletme içinde gerçekleştirmesi için yapması gereken yatırımı yapmadan DKK’ya gitmesi işletme kaynaklarını başka bir faaliyete yönlendirmesine izin verebilmektedir. Bu da işletme için bir fırsat yaratabilmekte ve bu gibi oluşabilecek fırsat maliyetleri maliyet hesaplamalarında dikkate alınmalıdır (Jennings 1997, 89).

Temel yetenekleri içeren faaliyetlerle, temel olmayan faaliyetlerin belirlenmesinden sonra, işletme bu faaliyetlerle ilgili sektörde yer alan işletmeler ile kendi maliyetlerini kıyaslayarak hangi faaliyetlerin dış kaynaklanacağına karar verebilmektedir(McIvor 2000, 30). DKK karar sürecinde maliyetlerdeki belirtilen karşılaştırma geleneksel olarak yatırım projelerinin değerlendirilmesi konusunda kullanılan Net Bugünkü

Değer∗(NBD) gibi yöntemlerin göz ardı edilmesi anlamına gelmemektedir. DKK’da maliyetler için belirlenen değerlendirmeler NBD gibi maliyet analizleriyle birlikte kullanılmalıdır (Tayles and Drury 2001, 613).

DKK karar süreci içinde maliyetlerin değerlendirilmesi aşamasında ise, aşağıdaki noktaların göz ardı edilmemesi gerekmektedir (Jennings 1997, 89);

• İşletmenin rekabet stratejisi ve karlılığı için potansiyel maliyet tasarruflarının ve maliyetlerin önemi anlaşılmalıdır.

• İşletme içinde sağlanan her hizmet alanı için, verilen hizmetler tam olarak tanımlanmalıdır.

• Maliyet çalışmaları personel ve işlerin azaltılmasına izin veren alternatif net gelirler gibi tüm maliyetleri içermelidir.

• Faaliyetlerin işletme içinde bırakılması sonucu meydana gelebilecek maliyet paylarındaki artış ve ölçek ekonomisi kayıpları gibi maliyet hatalarının oluşturulmasından kaçınılmalıdır.