Dış Kaynak Kullanımının Sakıncaları

Her uygulamada olduğu gibi DKK’da da bir takım sakıncalar oluşabilmektedir. Bu sakıncalar genel olarak uygulamanın gerektiği gibi yapılmamasından kaynaklanmaktadır. DKK’nın neden olduğu sakıncalar ise, gelişmeyi engelleme, yönetim kontrolünün kaybedilmesi, bilgi güvenliğinin sağlanamaması, esneklik kaybı, iletişim sorunları, çalışanlar üzerinde olumsuz etkiler, tedarikçilerin rakip olarak pazara girmeleri, beklenen maliyet yapısına ulaşamama, örgütler arası çatışmalar, tüketici tepkisi, kritik fonksiyonların dış tedariği, anlaşmadaki hukuki boşluklardan kaynaklanan sorunlar ve kalitenin düşmesi şeklinde ortaya çıkmaktadır. Aşağıda bu sakıncalarla ilgili kısa açıklamalara yer verilmiştir.

1.6.1 Gelişmeyi Engelleme

DKK’ya yönelen işletmelerde, karşılaşılan en önemli sorunlardan birisi işletmenin sunduğu ürünü geliştirme konusunda yetersiz kalması olarak ortaya çıkmaktadır. İşletmede belirlenen bir sürecin taşeron bir işletmeye verilmesi sonucu gelecekte yapılması gereken geliştirme uygulamalarının taşeron işletmenin yetersizliği ya da kendi çıkarlarını gözetmesi nedeniyle yapılamayabilmektedir. Dolayısı ile önceleri rekabet açısından cazip görülen DKK gelişen çevre koşullarına ayak

uydurulamaması nedeniyle avantajdan daha çok bir dezavantaja dönüşebilmektedir. Süreçlerin dışarıdan bir işletmeye verilmesi ile hizmet sağlayan bu işletmenin maliyetlerini artıracağı ve karlılığını düşüreceği için yeni gelişmelerin takip edilmesi engellenmektedir. Bu nedenle özellikle kritik noktalardaki iş süreçlerinin DKK dışında bırakılması ve gelecekteki değişimlerin tahminlenerek DKK kararının verilmesi gerekmektedir (Gilley and Rasheed 2000, 766).

1.6.2 Kontrolü Kaybetme

İş süreçlerinin dışarıdan bir işletmeye verilmesi işletmenin verilen bu işlerle ilgili kontrol yeteneğini kaybetmesine neden olabilmektedir. DKK yapan işletmenin, taşeron işletmenin kontrolünü sağlaması kendi çalışanlarının kontrolünden daha zor olmaktadır (Embleton and Wright 1998, 100; ITRG 2003, 3). Bu nedenle kontrolün kaybedilmesi korkusu işletme yöneticilerinin DKK’ya çekimser bakmalarına neden olan en önemli sebepler arasında yer almaktadır (Lankford and Parsa 1999, 312). Kontrolü elde tutmanın en önemli unsuru ise, DKK’nın yapıldığı alanın iyi analiz edilmesi ve güvenilir işletmelerle çalışılmasıdır.

1.6.3 Bilgi Güvenliğini Sağlayamama

DKK ile işletmeler iş süreçlerini taşeron işletmeye vererek bu süreçlerle ilgili bilgileri de transfer edebilmektedirler. Taşeron işletmelere bu kritik bilgilerin verilmesi, rakip işletmelerin bu bilgileri ele geçirmesini kolaylaştırmaktadır. Ayrıca, DKK ile işletmeler günden güne teknoloji ve faaliyetler hakkındaki bilgileri ve önemli iş fonksiyonlarının performansı açısından taşeron işletmeye bağlı kalmaktadır (ITRG 2003, 3). Bazı durumlarda ise iş ile ilgili bilgi yapısı DKK yapılmamasını gerektirmektedir. Bu halde DKK yapmak ise işletmeyi zor durumda bırakabilmektedir (Quinn and Hilmer 1995, 59).

1.6.4 Esneklik Kaybı

DKK sözleşmesinde taraflar arasında yapılan anlaşma gereği anlaşmanın süresinin belirlenmesi önemli bir konudur. Tedarikçi işletme, uzun vadeli bir sözleşme yaparak sabit bir gelire sahip olmak isteyebilir. Bu kapsamda, maliyet unsurlarını değiştirebilecek talepteki dalgalanmalar gibi değişkenler göz önüne alınmadığı

taktirde işletme DKK’nın esneklik faydasını elde edemeyecek aksine esnek olmayan ve kontrol edilemez maliyet unsurları ile karşılaşabilecektir (Budak ve Budak 2004, 206). Bu nedenle DKK sözleşmesi yaparken değişkenlerin tümü hesaba katılmalı ve sözleşmede ayrıntılı olarak belirtilmelidir.

1.6.5 İletişim Sorunları

Diğer bir sorun da tedarikçilerden ya da pazardan gelecek olan bilgilerde oluşabilecek tıkanmalardır. Örneğin, tedarikçi işletmenin işten ayrılma ya da hammadde problemleri olabileceğini bildiği halde bunu müşteri kaybına kadar işletmeden saklaması gibi sorunlar ortaya çıkabilmektedir. Bu tip sorunlar genellikle tedarikçi işletmenin tek bilgi kaynağı olmasından kaynaklanmaktadır (Quinn and Hilmer 1995, 59).

1.6.6 Çalışanlar Üzerindeki Olumsuz Etki

DKK’nın iş süreçlerinin bir başka işletmeye aktarılması temeline dayanması organizasyonun sınırlarının yeniden tanımlanmasını, dolayısı ile iş süreçleri ile birlikte iş gücünde de yapısal değişiklikler yapılmasını beraberinde gerektirmektedir (Kakabadse and Kakabadse 2005, 191). DKK sonucu birçok insan işlerini kaybedebilmekte ya da işgücü tedarikçi işletmeye aktarılabilmektedir. İşletme risklerini bu şekilde azaltırken iş güvenliği konusunda etik anlamda sorunlara yol açmakta ve işletme ile sendikalar ve çalışanlar arasındaki güven ortamı sarsılmaktadır (Shaw and Fairhurst 1997, 465; Coşkun 2002, 211). DKK gerçekleştirilirken uygulamanın sosyal boyutlarının göz ardı edilmesi işletmede çalışmaya devam eden personelin de tedirgin olmasına gelecek DKK uygulamalarında kendilerinin de işten çıkarılabileceklerini düşünmelerine dolayısı ile düşük moralle çalışmalarına neden olabilmektedir (Embleton and Wright 1998, 100). Aynı zamanda DKK ile sağlanması beklenen maliyet avantajı, iş görenlerin işten çıkarılması ile sosyal ve finansal maliyetleri de beraberinde getirmesi ile avantajdan çok bir dezavantaja dönüşebilmektedir. Her ne kadar bu maliyetler, işletme içi eğitim gibi etkinliklerle azaltılabilse de oluşabilecek maliyetler hala bir dezavantaj niteliğinde olabilmektedir (Kakabadse and Kakabadse 2000, 690).

1.6.7 Tedarikçilerin Pazara Girmesi

DKK uygulaması sonucunda aktarılan işler hakkında tedarikçide oluşan bilgi birikimi tedarikçide kendi ürününü üretip pazarlamasını teşvik edebilmektedir (Prahaland and Hamel 1990’dan akt. Gilley and Rasheed 2000, 767). Pasifik çevresi bu tip pazara giriş temelli DKK İlişkisi için en iyi örnek olmuştur. Birçok Asyalı işletmenin Amerikan üretim pazarına girmesi ilk olarak onlarla çeşitli alanlarda tedariklerini sağlamaları ile başlamış ve saldırgan bir pazarlama ile günümüzde pazarda baskın hale gelmişlerdir (Gilley and Rasheed 2000, 767).

1.6.8 Beklenen Maliyet Yapısına Ulaşamama

İşletmelerin DKK’ya yönelmelerinin temel nedenlerinden biri de maliyetleri azaltmak olmasına karşın ilk önceleri işletme için rekabetçi fiyatlar sunan taşeron işletme zamanla fiyatlarını artırabilmektedir (Embleton and Wright 1998, 100). Fiyatlar pazar değişkenleri nedeni ile artsa bile taşeron işletmeye verilen iş ya da işlerin tekrar işletme bünyesinde getirilmesi için gerekli maliyetlerin yüksek olması nedeni ile bu fiyat artışlarına göz yummak gerekebilmektedir (Dess 1995’den akt. Gilley and Rasheed 2000, 767). Bu da işletmenin DKK’dan beklediği maliyet avantajının sağlanamamasına neden olmaktadır. 2003 yılında PA Consulting Group’un İngiltere’de yaptığı araştırmada DKK’dan beklenen faydaların sadece %66’sının sağlanabildiği saptanmıştır (Corbett 2004, 17). Ayrıca, DKK’dan beklenen maliyet tasarrufu göründüğü kadar büyük olmayabilmektedir. Özellikle taşeron işletmenin yabancı bir ülkede olması ilk bakışta işgören ücretlerinin düşük olması ve kur avantajları nedeniyle cazip görünse de oluşabilecek envanter işlemleri, iletişim ve koordinasyon zorlukları ve beklenmeyen ulaşım ve sevkiyat masrafları DKK’dan beklenen maliyet tasarrufuna ulaşmayı engelleyebilmektedir (Gilley and Rasheed 2000, 767).

1.6.9 Örgütlerarası Çatışma Olasılığı

DKK’nın diğer bir potansiyel maliyeti de, dış kaynaklama ilişkisinde örgütler arası çatışmalardır. Örgütler arası çatışmalar genel olarak dış kaynaklama yapan taşeron işletme çalışanları ile hizmet alan işletme çalışanları arasındaki statü farklılıkları ve tam olarak tanımlanmamış görev ve sorumluluklardan kaynaklanmaktadır. Çatışma

olasılığını artıran diğer bir unsur da DKK’daki taraflar arasındaki kültürel farklılıklardır. Yapılan araştırmalar örgütler arası kültürel entegrasyonların oldukça zor olduğu ve örgütler için yıkıcı olabileceğini göstermektedir. Bu tip zorluklar ve çatışmalar DKK’nın potansiyel faydalarını zayıflatmakta ya da tamamen yok olmasına neden olmaktadır (Dickson 2003, 43–44).

1.6.10 Tüketici Tepkisi

İşletmeler DKK uygulamasına yönelmesi sonucu sağladıkları hizmetin ya da ürünün dışarıdan bir tedarikçi tarafından karşılanması bir takım yöntem ve uygulama farklılıklarına neden olabilmektedir. Bu gibi farklılıklar ise ürünün kalitesinde ve süreçlerindeki değişmelere paralel olarak mevcut tüketicilerin ürünü farklı algılamalarına neden olabilmekte ve müşteri kaybına yol açabilmektedir. Bu nedenle, DKK’ya yönelirken olası tüketici tepkisi dikkate alınmalıdır. Aksi takdirde DKK, beklenen faydalara ulaşmanın yanı sıra işletmeye zarar veren bir uygulama haline gelebilmektedir (Blumberg 1998’den akt. Coşkun 2002, 210).

1.6.11 Kritik Fonksiyonların Dış Kaynaklanması

DKK’da en önemli soru hangi faaliyetlerin dış kaynaklanacağıdır. Diğer bir deyişle işletmenin hangi alanlarda daha etkin faaliyetlerde bulunacağı ve hangi alanları dışarıdan tedarik edeceğinin sorgulanmasıdır. Bu yönetimsel karar bazen yöneticiler için bir tuzak niteliğinde olabilmektedir. Örneğin, temel bir yeteneğin dışarıdan bir tedarikçiye verilmesi işletme için çok büyük sorunlara yol açabilmektedir. Bu yanlış saptamalara örnek olarak, IBM’in kişisel bilgisayar pazarına girerken, temel yeteneklerinin pazarlama olduğu, işletim sistemi ve mikroçip geliştirmek olmadığını düşünerek, işletim sistemi ve mikroçip faaliyetlerini microsoft ve Intel işletmelerine vermesi gösterilebilir. Bugün ise bu işletmelerin bilgisayar endüstrisinde IBM’den çok daha etkin olması, IBM’in temel yeteneklerini belirlemekte yanlış bir karar aldığını göstermektedir. Dolayısı ile işletme kritik fonksiyonlarını dışarıdan tedarik ederek DKK’nı avantaj yerine dezavantaja dönüştürmüştür (Carey 1995’den akt. Lankford and Parsa 1999, 312).

1.6.12 Anlaşmadaki Hukuki Boşluklar

DKK’da taraflar arasındaki iş akdinin yapılmasında değerlendirilmeyen ve gözden kaçan önemli noktalar olabilmektedir. Anlaşmalar içinde yerine getirilmesi gereken tüm ayrıntıların yer almasındaki zorluklar işletmeleri açık bir çek verilmesindeki gibi bir tehlikeyle karşı karşıya bırakabilmektedir (Sweet 1994’den akt. Lankford and Parsa 1999, 312).

1.6.13 Hizmet ya da Ürün Kalitesinin Düşmesi

İşletmeler DKK ile daha önce içeride ürettikleri ya da üretme kapasitesine sahip oldukları mal ya da hizmetlerin önceden belirlenen bir kalite standardına göre üretilmesini istemektedirler. Ancak, bu istek her zaman tedarikçi işletme tarafından karşılanamayabilmekte ya da karşılanmak istenmemektedir. Bu kapsamda, sözleşme sınırlarının iyi çizilmemesi nedeni ile mal ya da hizmet kalitesinde beklenen kalite yakalanamamakta ve işletmenin ürün ya da hizmetlerinin tüketicilerin beklentilerini karşılayamamasına neden olabilmektedir. Özellikle üretimin tekrar işletmeye geri döndürülmesinin zor olduğu süreçlerde ya da diğer bir işletmeye devredilmesi gibi durumları doğuran bu tip sorunlar aynı zamanda işletme için maliyet sorunlarını da beraberinde getirebilmektedir (Quinn and Hilmer 1995, 65).