Liderlik yaklaşımları geleneksel ve modern yaklaşımlar olmak üzere iki ana başlık altında incelenebilmektedir. Liderlik kavramını açıklamaya yönelik geleneksel bakış açısı özellikler yaklaşımı, davranışsal yaklaşımlar ve durumsal yaklaşımlar olmak üzere literatürde üç başlık altında incelenmektedir. Günümüz işletme yönetiminde ise liderliği açıklamaya yönelik güncel yaklaşımlar ortaya konmakta ve her geçen gün yeni bir liderlik tarzı literatüre dahil olmaktadır. Çalışmamızın konusu itibariyle stratejik liderlik türü de söz konusu modern yaklaşımlar çerçevesinde ortaya konan bir liderlik türü olup kavrama ilişkin detaylı bilgilere izleyen başlıklarda yer verilmiştir.
1.5.1. Özellikler Yaklaşımı
1900’lü yıllarda ortaya çıkan ve 1950’li yıllara kadar hâkim yaklaşım olan özellikler yaklaşımı, liderliğin doğuştan gelen bir nitelik olduğunu ve bireyde bulunan özelliklere bağlı olarak şekillendiğini öne süren bir bakış açısı sunmaktadır (Tengilimoğlu, 2005: 4). Bu dönemde tarihte önemli lider figürleri olan ve “büyük adam” olarak betimlenen liderler üzerine odaklanılmıştır (Şimşek, 2006: 10). Tarihsel gelişim süreci incelendiğinde liderlerin genel olarak asil ve soylu ailelerden çıkmış olması bu durumu destekliyor olsa da zaman içerisinde eşitlikçi yaklaşımın hâkim olması nedeniyle toplumun her kesiminden liderler ortaya çıkmış ve liderliğin doğuştan geldiği düşüncesi azalmaya başlamıştır (Gordon, 1996: 16-17). Özetle bu bakış açısı “lider olunmaz, lider doğulur” sloganı ile özdeşleştirilmektedir (Çelik ve Sünbül, 2008: 51). Özellikler yaklaşımına göre lider olabilmek için doğuştan sahip olunması gereken
birtakım psikolojik ve fiziksel özellikler bulunmaktadır. Bu özelliklerden bazıları; yaş, cinsiyet, yakışıklılık, olgunluk, güzel konuşmak, zekâ, bilgi, başkalarına güven verme, bireyler arası iletişim kabiliyeti, kararlılık, ileriyi öngörebilme, inisiyatif sahibi olabilme, doğruluk, samimiyet, dürüstlük, açık sözlülük, iş başarma kabiliyeti ve duygusal olgunluk olarak ifade edilebilir (Şimşek, 2006: 10).
1.5.2. Davranışsal Yaklaşımlar
Özellikler yaklaşımının aksine davranışsal yaklaşımlarda liderlerin sahip oldukları özellikler yerine liderlerin davranışlarına odaklanılmıştır. Bu bakış açısı, liderlik araştırmalarında liderliğin belli bir ölçüde öğrenilebileceğini ortaya koymuş ve iyi liderlik yapmayı arzulayan bireylerin hangi davranışları ortaya koymaları gerektiği incelenmiştir. Bu bakış açısından liderlik ile ilgili yapılan çalışmalar incelendiğinde her koşula uygun ideal lider profilini ortaya koymak için genel geçer bir tanımın olmadığı vurgulanmıştır (Erzen, 2008: 70). Zira bu yaklaşımda bireylerin sosyal ihtiyaçlarını tatmin etmek ve onları güdülemek temel faktör olarak gözlemlenmiştir. Bireyler ekonomik çıkarları ile ilgili olarak akilane davranmak yerine çoğu kez birbirleriyle bireycil ve sosyal ilişkiler içerisinde olmayı tercih etmektedirler. Yönetim tarzı da bu tür sosyal ihtiyaçlara cevap verebilecek ve bireyler arası ilişkileri ön planda tutabilecek bir yönetim biçimi olmalıdır. Davranışsal liderlik perspektifinde liderler çalışma ortamındaki verimliliği tesis etmek için gözetim yaparken çalışanların davranışlarını, değerlerini ve gereksinimlerini ise ikinci planda tutmuşlardır (Serinkan, 2005: 88).
Davranışsal yaklaşımın temel düşüncesi, liderlerin etkin ve başarılı olabilmelerinin kişilik özelliklerinden ziyade onların liderlik yaparken sergiledikleri davranışlardan ola geldiğini ortaya koymaktır (Çağlar, 2004: 100). Davranışsal yaklaşımlar çerçevesinde Michigan Üniversitesi araştırmaları (işe yönelik-çalışana yönelik lider tarzları), Ohio State Üniversitesi araştırmaları (1945), McGregor (1960) (X-Y Kuramı), R. Likert (1961) (Dört Sistem modeli), Tannenbaum ve Schmidt (1980) (Liderlik Tarzları Doğrusu ve Blake ve Mauton (1964, 1978) (yönetim kafesleri analizi) olmak üzere pek çok araştırma yapılmıştır (Barutçugil, 2014: 33).
Ohio State liderlik araştırmaları, liderlik için gerekli olan davranış biçimlerini belirlemek amacıyla yapılmış çalışmalardır. 1945’li yıllarda başlayan bu araştırmalar neticesinde 150 farklı liderlik davranış biçimi ortaya konmuştur (Sevinç, 2009: 35). Bu araştırmalarda izleyici pozisyonundaki bireylere, liderlerin davranış stilleriyle ilgili çeşitli
toplanmıştır. Bunlar “yapıyı harekete geçirme” ve “insan odaklı olma (bireyleri önemseme)” olarak isimlendirilmiştir. Bu alt boyutlardan ilki olan yapıyı harekete geçirme, liderlerin kendi görevi veya grubun görevleriyle alakalı işi ve amaçları belirlemeye, biçimlendirmeye ve harekete geçirmeye yönelmiş olan faaliyetleri ihtiva etmektedir. Bu boyutta gözlenen yüksek puanlar grup aktivitelerini yönetme, grupları planlama, iletişim, programlama, yeni düşünceleri uygulamaya geçirme vb. faaliyetler bakımından ileri seviyede bir algılama kabiliyetini oluşturmaktadır. Bu tarz bir liderin sergilediği davranış veya eğilim, özellikle yapılan işi başarıya ulaştırma gayesinden kaynaklanmakta ve grubu başarıya götürmektedir. Buna karşın ikinci alt boyut olan insan odaklı olma bireyleri önemseme boyutu ise, bireyler arası ilişkilerde karşılıklı güveni, ikili iletişimi, astların düşüncelerine saygı duymayı ve onların hisleriyle yakından ilgilenmeyi vb. ihtiva etmektedir. Bu alt boyut, bir işletmedeki bireyler arasındaki iletişimi ve güveni sağlayıcı, çalışanların problemleriyle ilgilenmeyi ve onların önerilerini dikkate almayı, haklarını savunmayı vb. davranışları kapsamaktadır (Zel, 2006: 126-128).
Michigan State araştırmaları ise Ohio State araştırmaları ile aynı dönemlerde R. Likert (1961) liderliğinde yürütülen çalışmaları kapsamaktadır. Bu araştırmalar neticesinde liderlik davranış biçimleri işe yönelik liderler ve çalışana yönelik liderler olmak üzere iki alt boyut altında toplanmıştır. İşe yönelik lider, grup üyelerinin önceden ortaya konan ilke ve yöntemlere göre çalışıp çalışmadıklarını yakından kontrol eden ve bu doğrultuda cezalandırma ve makama dayalı resmi otoritesini kullanan bir davranış ortaya koymaktadır. Buna karşın bireylere yönelik (insan odaklı) lider ise, yetki devrini ön plana alan ve grup üyelerinin memnuniyetini yükseltebilecek bir çalışma ortamının ve çalışma koşullarının geliştirilmesine odaklanan, bunun yanı sıra grup üyelerinin bireysel gelişimine önem veren ve ilerlemelerini yakından takip eden bir davranış ortaya koymaktadır (Barutçugil, 2014: 34). R. Likert (1961) Michigan Üniversitesi’nde bireylerin davranışlarıyla ilgili yapılan araştırmalara dayanarak Sistem1-4 Modeli adını verdiği bir çalışma ortaya koymuştur. Bu modele göre Sistem-1 İstismarcı otokratik, Sistem-2 Yardımsever otokratik, Sistem-3 Katılımcı ve Sistem-4 Demokratik liderliği temsil etmektedir. Söz konusu modele göre sistem 1’den 4’e gidildikçe çalışanların düşüncelerine itimat eden onlara güvenen ve çalışanların fikirlerini serbestçe ifade edebildikleri bir liderlik biçimi ortaya çıkmaktadır (Sevinç, 2009: 38-43).
Davranışsal yaklaşımlar çerçevesinde, McGregor (1960) tarafından ortaya konan X-Y Kuramı, liderlerin davranışlarının onu izleyenlerin düşüncelerine bağlı olarak değiştiğini kabul etmesi şeklinde tanımlanabilir. Bu kurama göre X tipinde bir lider “otoriter lider” olarak tanımlanmakta ve bu lider; bireylerin sorumluluk üstlenmeyen, çalışanların yaptığı ve yapacağı
işlerden hoşnut olmayan, kabiliyetsiz, gereken bilgileri alabilmek için talimat alıp gerektiği zaman yaptırım bekleyen bir varlık olduğunu kabullenen, işin ve görevin tamamlanabilmesi için kontrolcü ve cezalandırıcı olan bir lidere işaret etmektedir (Zel, 2006: 130). Buna karşın Y tipinde bir lider ise “demokratik lider” olarak tanımlanmakta ve bu lider; bireyin doğuştan tembel olarak dünyaya geldiği fikrini reddederek bir başarı kaynağının mevcut olabileceğini öne sürer. Bu tip liderler baskı ve şiddetle başarıya ulaşılamayacağını, kendilerinin yönetilmesine ve denetlenmesine müsaade edildiği ölçüde başarılı olacağını kabul ederler. Y tipinde liderler sorumluluk bilincine, kabiliyet ve elde edilebilecek olan başarılara değer verir, gelişime açık ve destekleyici tavırlarıyla, bireylerin sosyal ve psikolojik niteliklerine önem verirler (Barutçugil, 2014: 32).
Davranışsal yaklaşımlar çerçevesinde ele alınan bir diğer model ise Blake ve Mouton (1964)’un “Yönetim Kafesleri Analizi (Yönetsel Şebekesi)”dir. Bu model 9*9 bir matris ile ifade edilerek koordinatlar üzerinde liderlik tipleri açıklanmıştır (Şekil.1). Black ve Mouton (1964)’un modelinde 5 tip liderlik tarzı olduğu öne sürülmüş ve bu liderlik tipleri; etkili olmayan lider (1*1), kulüp lideri (1*9), görev lideri (9*1), örgüt lideri (5*5) ve ekip lideri (9*9) olarak isimlendirilmiştir. Bu modele göre ifade edilen 5 liderlik türü aşağıdaki gibi açıklanmaktadır (Zel, 2006: 133):
Etkili olmayan lider; işletmede kalabilmek için gerekli işin yerine getirilmesinde minimum düzeyde çaba sarf eden liderlik türüne işaret etmektedir.
Kulüp lideri; düşünceli, rahat ve arkadaşça ilişkilere önem gösteren ve görev bilgisi minimum düzeyde olan liderlik tarzını ifade etmektedir.
Görev lideri, verimliliği tesis ederken otoritesini kullanan ve bireysel ilişkiler açısından minimum düzeyde ilişki kuran bir liderlik türünü simgelemektedir. Örgüt lideri, yapılacak olan işin miktarı ve çalışanlarını moralini dengeleyecek bir
yaklaşımla uzlaştırmacı bir liderlik türüne işaret etmektedir.
Ekip lideri, kendini işe adayan bireylerle birlikte yüksek verim odaklı çalışan bir liderlik türü olup, karşılıklı güven ve saygının maksimum düzeyde olduğu ve herkesin birbirine bağımlı olduğunun bilincinde olan bir liderlik türünü nitelendirmektedir.
B İ R E Y 1,9 9,9 5,5 1,1 9,1