T.C.
BAŞKENT ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANABİLİM DALI
İŞLETME YÖNETİMİ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI
ALGILANAN STRATEJİK LİDERLİK DAVRANIŞI VE İŞ TATMİNİ İLİŞKİSİ: ÖRGÜTSEL BAĞLILIĞIN ARACILIK ROLÜ
YÜKSEK LİSANS TEZİ
HAZIRLAYAN BURAK TAŞDEMİR
TEZ DANIŞMANI
YRD. DOÇ. DR. MEHMET ÇAKAR
ÖZET
İşletmelerde stratejik yönetim anlayışının yerleşmeye başlamasıyla birlikte gündeme gelen stratejik liderlik kavramı, işletme yöneticilerinin hızla değişen çevresel koşullara ve teknolojik yeniliklere kolay bir şekilde adapte olmasını ve bu sayede işletmenin sürdürülebilir bir rekabetçi üstünlük elde etmesini sağlayan liderlik davranışlarını kapsamaktadır. Bu nedenle stratejik liderlik davranışları tüm sektörlerdeki işletmeler için büyük önem arz etmektedir. Bu çerçevede, çalışmanın amacı; çalışanların stratejik liderlik davranışlarına yönelik algılarının yöneticilerin kendilerini değerlediği stratejik liderlik davranışlarına göre farklılaşıp farklılaşmadığını tespit etmektir. Bunun yanı sıra çalışmada; çalışanların stratejik liderlik algılarının iş tatminlerine olan etkisi ve bu ilişkide örgütsel bağlılığın rolü de değerlendirilmiştir. Çalışmanın ilk iki bölümünde stratejik liderlik ve iş tatminine yönelik kuramsal ve kavramsal çerçeveye yer verilmiştir. Çalışmanın üçüncü bölümünde ise; Ankara İl’inde havacılık sektöründe faaliyet gösteren işletmelerde çalışan 50 personel ve 50 yönetici olmak üzere toplam 100 katılımcı ile bir saha araştırması gerçekleştirilmiştir. Araştırmadan elde edilen bulgular ışığında; çalışanın algıladığı stratejik liderlik davranışları ile yöneticinin kendisini değerlediği stratejik liderlik davranışları arasında istatistiksel açıdan anlamlı bir farklılık olduğu sonucuna ulaşılmıştır. Buna ek olarak; çalışanın algıladığı stratejik liderlik davranışının iş tatminini pozitif yönde ve anlamlı bir şekilde etkilediği, örgütsel bağlılığın ise bu ilişkide kısmi aracılık rolü üstlendiği tespit edilmiştir.
ABSTRACT
The concept of strategic leadership that comes to agenda together with the establishment of strategic management concept in companies includes leadership behaviors enabling business managers to easily adopt to rapidly changing environmental conditions and technological innovations and to enable companies to achieve a sustainable competitive advantage. For this reason, strategic leadership behaviors are crucial for companies in all sectors. The aim of the study is to determine whether the perceptions of employees about strategic leadership behaviors differ according to the strategic leadership behaviors that managers evaluated themselves. In addition, the impact of employees’ perceptions about strategic leadership behaviors of their managers on job satisfaction and the role of organizational commitment in this relation were also assessed in the study. The first two parts of the study included theoretical and conceptual frameworks for strategic leadership and job satisfaction. In the third part of the study; a field survey was conducted with a total of 100 participants, 50 staff members and 50 managers working at aeronautical companies in Ankara. In the light of the findings obtained from the research, it was seen that there was a statistically significant difference between employees’ perceptions about strategic leadership behaviors of their managers and the strategic leadership behaviors that managers evaluated themselves. In addition, it has been found that the strategic leadership behaviors perceived by the employees has affected the job satisfaction positively and significantly and the organizational commitment has assumed the role of partial mediation in this relation.
Keywords: Leadership, Strategic Leadership, Strategic Management, Job Satisfaction, Organizational Commitment
İÇİNDEKİLER
ÖZET iv
ABSTRACT v
TABLOLAR LİSTESİ viii
ŞEKİLLER LİSTESİ x
GİRİŞ 1
BÖLÜM I. STRATEJİK LİDERLİK 3
1.1. Strateji Kavramı 3
1.2. Stratejik Yönetim Anlayışı ve Gelişim Evreleri 4
1.3. Stratejik Yönetim Süreci 8
1.4. Liderlik Kavramı 13
1.4.1. Yönetici Kavramı 16
1.4.2. Yönetici ve Lider Arasındaki Farklılıklar 17
1.5. Liderlik Yaklaşımları 20
1.5.1. Özellikler Yaklaşımı 20
1.5.2. Davranışsal Yaklaşımlar 21
1.5.3. Durumsal Yaklaşımlar 24
1.5.4. Liderliği Açıklamaya Yönelik Güncel Yaklaşımlar 26
1.6. Stratejik Liderlik Kavramı 29
1.6.1. Stratejik Liderde Bulunması Gereken Özellikler 30
1.6.2. Stratejik Liderliğin Fonksiyonları 32
1.7. Stratejik Liderliğin İşletmelere Sağladığı Katkılar 33
1.8. Pisapia’nın Stratejik Liderlik Modeli 35
1.9. Demografik ve Sosyo-Ekonomik Değişkenler ile Algılanan Liderlik Davranışı İlişkisiyle
ilgili Literatürde Yer Alan Çalışmalar 36
BÖLÜM II. İŞ TATMİNİ VE ÖRGÜTSEL BAĞLILIK 44
2.1. İş Tatmini Kavramı 44
2.2. İş Tatmininin Alt Boyutları 45
2.3. İş Tatminini Etkileyen Faktörler 46
2.3.1. Bireysel Faktörler 46
2.3.2. Örgütsel Faktörler 48
2.4. Liderlik Davranışlarının İş Tatmini Üzerine Etkileri 50 2.4.1. Liderlik Davranışları ile İş Tatmini İlişkisine Yönelik Türkiye’de Yapılan Bazı
Çalışmalar 50
2.4.2. Liderlik Davranışları ile İş Tatmini İlişkisine yönelik Uluslararası Alanda Yapılmış
Bazı Çalışmalar 61
2.5. Örgütsel Bağlılık 64
2.6. Örgütsel Bağlılığın Alt Boyutları 66
2.7. Liderlik Davranışları ve Örgütsel Bağlılık İlişkisi 67 2.7.1. Dönüşümcü Liderlik Davranışı ile Örgütsel Bağlılık İlişkisi 67
2.7.2. Etik Liderlik Davranışı ile Örgütsel Bağlılık İlişkisi 70 2.7.3. Destekleyici, Geliştirici, Paylaşımcı ve Öğretimsel Liderlik Davranışları ile Örgütsel
Bağlılık İlişkisi 72
2.7.4. Otantik, Hizmetkar, Vizyoner, Paternalist Liderlik Davranışları ve Örgütsel Bağlılık
İlişkisi 75
2.7.5. Liderlik Davranışlarının Karşılaştırmalı Olarak Örgütsel Bağlılık ile İlişkisi 76
BÖLÜM III. ARAŞTIRMANIN YÖNTEMİ 80
3.1. Araştırmanın Amacı ve Önemi 80
3.2. Araştırmanın Varsayımları ve Araştırma Modeli 80
3.3. Araştırmanın Evreni ve Örneklemi 82
3.4. Veri Toplama Araçları ve Araştırma Yöntemleri 82
3.5. Araştırmanın Sınırlılıkları 87
BÖLÜM IV. ARAŞTIRMA BULGULARI 88
4.1. Örnekleme İlişkin Tanımlayıcı Bulgular 89
4.2. Hipotezlere İlişkin Bulgular 93
4.2.1. H1 Hipotezine İlişkin Bulgular 93
4.2.2. H2 Hipotezine İlişkin Bulgular 94
4.2.3. H3 Hipotezine İlişkin Bulgular 97
SONUÇ VE ÖNERİLER 99
KAYNAKÇA 102
TABLOLAR LİSTESİ
Tablo 1. Liderlik Kavramına İlişkin Yabancı Literatürde Yer Alan Tanımlamalar ... 13
Tablo 2. Liderlik Kavramına İlişkin Ülkemiz Literatüründe Yer Alan Tanımlamalar ... 14
Tablo 3. Yöneticilik ve Liderlik Arasındaki Farklılıklar ... 18
Tablo 4. Günümüz Stratejik Liderlik Uygulamaları ... 34
Tablo 5. Yaş ile Algılanan Liderlik Davranışı Arasındaki ilişki ... 37
Tablo 6. İş Yeri Tecrübesi ile Algılanan Liderlik Davranışı Arasındaki ilişki ... 38
Tablo 7. Sektör Tecrübesi ile Algılanan Liderlik Davranışı Arasındaki ilişki ... 39
Tablo 8. Maaş ile Algılanan Liderlik Davranışı Arasındaki ilişki ... 39
Tablo 9. Medeni Durum ile Algılanan Liderlik Davranışı Arasındaki ilişki ... 40
Tablo 10. Yükselme Olanağı ile Algılanan Liderlik Davranışı Arasındaki ilişki ... 40
Tablo 11. Öğrenim Durumu ile Algılanan Liderlik Davranışı Arasındaki ilişki ... 41
Tablo 12. Pozisyon ile Algılanan Liderlik Davranışı Arasındaki ilişki ... 42
Tablo 13. Örgütsel Bağlılık Tanımları ... 65
Tablo 14. Stratejik Liderlik Ölçeğinin Alt Boyutları ve İlgili Maddeler ... 85
Tablo 15. Minnesota İş Tatmini Ölçeğinin Alt Boyutları ve İlgili Maddeler ... 85
Tablo 16. Örgütsel Bağlılık Ölçeğinin Alt Boyutları ve İlgili Maddeler ... 86
Tablo 17. Normallik Testi Tablosu ... 88
Tablo 18. Normallik Testi Tanımlayıcı İstatistikler (Skewness-Kurtosis) ... 89
Tablo 19. Varyansların Homojenliği Testi ... 89
Tablo 20. Örnekleme İlişkin Tanımlayıcı Bulgular ... 90
Tablo 21. Çalışan ve Yöneticilere Göre Stratejik Liderlik Davranışı ... 93
Tablo 22. Çalışanın Algıladığı Stratejik Liderlik Davranışı ile Yöneticinin Kendisini Değerlediği Stratejik Liderlik Davranışı Arasındaki Farklılıklara İlişkin T-Testi Sonuçları .. 94
Tablo 23. Çalışanın Algıladığı Stratejik Liderlik Davranışı ile İş Tatmini Arasındaki Korelasyon Bulguları ... 96
Tablo 24. Çalışan Tarafından Algılanan Stratejik Liderlik Davranışı Ve Çalışanın İş Tatmini İlişkisinde Çalışanın Örgütsel Bağlılığının Aracılık Etkisine İlişkin Üç Aşamalı Regresyon Analizi Sonuçları ... 97
ŞEKİLLER LİSTESİ
Şekil 1. Black ve Mouton Yönetim Şebekesi Matrisi ... 24 Şekil 2. Hersey ve Blanchard'ın Durumsallık Yaklaşımı ... 26 Şekil 3.Araştırma Modeli ... 82
GİRİŞ
Örgüt çalışmalarında modern kuramların ortaya çıkması ve işletmelerin sürdürülebilir rekabetçi üstünlük sağlama arayışı, stratejik yönetim sürecinin gündeme gelmesine neden olmuş ve işletmelerin stratejik yönetim süreçlerine verdikleri önemin artmasını sağlamıştır. Sistem yaklaşımı ile birlikte başlayan modern yönetim kuramları sonrası işletmeler, içerisinde pek çok alt sistemi barındıran bir sistem olarak ele alınmış ve bu kapsamda her bir alt sistemin birbirleriyle ve hepsini çerçeveleyen sistem olan işletmenin bütünüyle ilişkisi incelenmeye başlanmıştır (Bertalanffy, 1968). Bu aşamada işletmelerin stratejilerinin işletmelerin bütününe ve örgütsel çıktılara olan etkisi değerlendirilmiş ve sürdürülebilir bir rekabet avantajı elde edebilmek için işletmeler pek çok rekabet stratejisi geliştirmeye başlamışlardır. Bu çerçevede gerek içsel unsurlar gerekse işletmeyi etkileyen dışsal unsurlar tek tek analiz edilerek işletme stratejileri oluşturulmaya başlanmıştır (Porter, 1980).
Yaşanan küreselleşme süreci, istek ve ihtiyaçların değişmesi ve çevresel koşulların değişkenlik arz etmesi; işletmenin stratejilerinin ve stratejilerinin planlama evresinden denetim ve kontrol evresine kadar olan tüm stratejik yönetim sürecinin detaylı bir şekilde ele alınmasını gündeme getirmiştir (Ülgen ve Mirze, 2004; Eren, 2005). Gerek literatürde pek çok akademisyen gerekse uygulamada birçok işletme stratejik yönetim alanında fikirler üretmeye başlamıştır. Bu araştırma alanlarından birinde stratejilerin oluşturulması sürecinde kilit rol oynayan üst yönetimin ve yöneticilerin liderlik özellikleri incelenmiştir. Bu süreçte pek çok liderlik davranışından söz edilmiş ve sonucunda tüm davranışları içine alan bir “stratejik lider” tanımı ortaya konmuştur. Stratejik liderlik; “gerekli stratejik değişimi yaratmak için geleceği görme, esnek olma ve çalışanları güçlendirme yeteneği” olarak tanımlanmaktadır (Hitt ve diğerleri, 1999: 376).
Stratejik liderlik, örgütler ve çalışanlar için olumlu sonuçlar oluşturur. Bunlardan bazıları iş tatmini, motivasyon, örgütsel bağlılık ve benzeri değişkenlerle ilişkilendirilmektedir. Öyle ki, stratejik liderlik özelliklerine sahip olan yöneticiler ve liderler çalışanların işinden memnun olmasını ve yaptığı işi yüksek motivasyon ile ortaya koymasını sağlayarak, hem bireylerin performansını hem de örgüt performansını maksimize edebilmektedirler (Chiok Foong Loke, 2001; Dilek, 2005; Yavuz, 2009; Kurt, 2010; Küçükbayrak, 2010; Akca, 2012; Çalkın, 2014; Karakoyunlu, 2014; Taksim, 2014; Yanlık, 2014; Ayça, 2016).
Stratejik liderlik ile ilgili literatürde yapılan detaylı incelemeler neticesinde çalışmanın konusu şekillendirilmiştir. Bu doğrultuda çalışmanın konusu; havayolu işletmelerinde çalışanların stratejik liderlik davranışlarına yönelik algıları ile yöneticilerin kendilerini değerlediği stratejik liderlik davranışları arasında farklılık olup olmadığını, çalışanın algıladığı stratejik liderlik davranışı ile çalışanın iş tatmini arasındaki ilişkiyi ve bu ilişkide örgütsel bağlılığın aracılık rolü üstlenip üstlenmediğini incelemektir. Havayolu işletmeleri, diğer işletmelere nazaran stratejik liderlik davranışlarının daha fazla ortaya çıktığı işletmelerdir. Bunun nedeni, havayolu işletmelerinin faaliyet gösterdiği alan itibariyle diğer sektörlere nazaran daha stratejik ve küresel kararlar almayı gerektirmesi olabilir. Bu gereksinim doğrultusunda havayolu işletmelerinde stratejik liderlik özellikleri taşıyan bireylerin istihdam etmesinin ve üst düzey pozisyonlarda görevlendirmesinin daha ön planda tutulduğu söylenebilir.
Çalışmanın ilk bölümünde stratejik yönetim anlayışı ve stratejik liderlik ile ilgili bilgilere verilmiş olup, çalışmanın ikinci bölümünde iş tatmini ve örgütsel bağlılık ile ilgili kavramsal çerçeve ve literatürde yer alan çalışmalar incelenmiştir. Çalışmanın üçüncü bölümü olan uygulama bölümünde ise, Ankara İli’nde havacılık sektöründe faaliyet gösteren 4 işletmede çalışan 50 yönetici ve 50 personel olmak üzere toplam 100 çalışan üzerinde bir saha araştırması gerçekleştirilmiştir. Elde edilen bulgulara ise araştırma bulguları bölümünde yer verilmiştir.
BÖLÜM I. STRATEJİK LİDERLİK
1.1. Strateji Kavramı
Stratejik yönetim ve stratejik liderlik içerisinde geçen ve işletme yönetimi literatüründe özellikle 1970lerin sonu itibariyle sıkça yer verilen (Maviş, 1998: 136) strateji kavramı ile ilgili literatürde pek çok tanım yapılmaktadır. Kelime kökeni itibariyle Yunanca “stratos” (ordu, geniş bir insan topluluğu) ile “egy” (gütmek, yön vermek) kelimelerinin bir araya gelmesinden oluşan strateji sözcüğü (Adair, 2005: 15; Aksu, 2002: 5), bir başka kaynağa göre “yol, çizgi ve nehir yatağı” anlamına gelen ve Latince “stratum” kelimesinden türeyen bir kavram olarak ifade edilmektedir (Aktan, 2008: 5). Türk Dil Kurumu (2017) tarafından ise strateji; “önceden belirlenen bir amaca ulaşmak için tutulan yol” olarak tanımlanmaktadır.
Askeri alandaki yeri ile ön plana çıkan strateji kavramı (Eren, 1998: 2) savunma terminolojisinde, eldeki kaynakların etkin ve verimli bir şekilde kullanılması ile zafere erişilmesi olarak tanımlanmaktadır. Nitekim strateji kelimesi Yunanlı General Strategos’a atıfta bulunularak Strategos’un savunma alanındaki bilgi ve deneyimlerini betimlemekte kullanılmaktadır (Adair, 2005: 42-43). Nasıl ki askeriyede düşmanlara yönelik araştırmalar yapılarak çeşitli yol ve yöntemler (askeri stratejiler) geliştiriliyor ise, işletmeler de aynı şekilde dışsal ve içsel çevre analizlerinde güçlü-zayıf yönleri ile işletmeye ve rakiplere yönelik fırsat-tehditleri araştırarak çeşitli yol ve yöntemler (işletme stratejileri) geliştirilmektedirler (Ülgen ve Mirze, 2004: 33).
Strateji, askeri alanda ihtiva ettiği anlamın yanı sıra yönetim literatüründe de; işletme içerisinde sahip olunan kaynak ve yetenekler ile işletmeye yönelik fırsat ve tehditler arasında uyumlaştırılacak faaliyetler olarak tanımlanmaktadır (Özel, 1998: 12). Bu doğrultuda strateji, işletmelerin hedeflerine ulaşabilmek için izleyecekleri yöntemler, planlar ve metotlar olarak ifade edilebilir (Layton ve diğerleri, 1998: 78; Aktan, 2008: 6). Çetin (2008)’e göre ise strateji, işletmenin çevresi ile arasındaki ilişkileri iyi bir şekilde analiz ederek örgütün yönünün ve hedeflerinin belirlenmesi, bu hedefleri gerçekleştirebilecek faaliyetlerin tespit edilmesi ve işletmenin bu doğrultuda yeniden düzenlenerek ihtiyaç duyulan kaynakların tahsis edilmesi olarak tanımlanmaktadır (Aktaran: Aydın, 2012: 9).
Stratejiler işletmelerin uzun vadede hayatta kalabilmeleri ve sürdürülebilir rekabetçi üstünlük elde edebilmeleri için izlemeleri gereken yoldur (Güçlü, 2003: 66-68). Stratejiler uzun vadeli hedefler içermekte olup uzun vadeli ile anlatılmak istenen vadenin süresi işletmeden işletmeye farklılık arz edebilmektedir. Zira bu durum işletmenin ileriye yönelik öngörülerde bulunabilme vadesine göre değişebilmektedir (Özalp, 1988: 35).
1.2. Stratejik Yönetim Anlayışı ve Gelişim Evreleri
Çağdaş yönetim anlayışı çerçevesinde değerlendirildiğinde stratejik yönetim, “işletmenin uzun dönemde yaşamını devam ettirebilmek, ona sürdürülebilir rekabet üstünlüğü ve dolayısıyla ortalama kar üzerinde getiri sağlayabilmek amacıyla eldeki üretim kaynaklarının (doğal kaynak, insan kaynakları, sermaye, alt yapı, hammadde vb.) etkili ve verimli olarak kullanılması” şeklinde tanımlanmaktadır (Ülgen ve Mirze, 2004: 26). Bir başka ifadeyle stratejik yönetim, bir örgütün amaç ve hedeflerini belirleyerek bu amaçlara erişebilmek için gerekli olan kaynaklarını söz konusu amaç ve hedefler doğrultusunda tahsis etmesi olarak tanımlanabilir (Feurer ve Chaharbaghi, 1995: 11).
Akademik anlamda stratejik yönetim ile ilgili ilk çalışmaların 1920’li yıllarda Harvard Business School’da yapılan örnek olay çalışmaları, ders olarak okutulması ve diğer üniversiteler tarafından Harvad modeli olarak benimsenmesi ile birlikte ortaya çıktığı (Kadıoğlu, 2009: 15) dile getirilse de, bugünkü anlamıyla stratejik yönetim ile ilgili bilimsel bir alanın meydana gelmesi 1960’lı yıllara dayanmaktadır. Söz konusu yıllarda stratejik yönetim kendini resmi bir “bilimsel” disiplin olarak kabul ettirme gayreti içerisinde olup bu yıllarda stratejik yönetimin bir bilim dalı olarak meşru hale gelmesini sağlayan üç temel çalışmadan söz edilmektedir. Bu çalışmalar sırasıyla; Chadler’in “Strategy and Structure” (1962), Andrews’un “Business Policy” (1965) ve Ansoff’un “Corporate Strategy” (1965) adlı çalışmalarıdır.
Stratejik yönetim sürecinin tarihsel gelişimi Wheelen ve Hunger (1995: 4) tarafından dört aşama halinde ifade edilmiştir. Bu aşamalar ve açıklamaları aşağıdaki gibidir:
1. Aşama – Temel Finansal Planlama: Bu aşamada örgütler faaliyetlerin kontrolü için bütçeleri karşılaştırır ve bu şekilde daha iyi sonuçlar elde edebileceklerini düşünürler.
2. Aşama – Tahmin Temelli (Uzun Dönemli) Planlama: Bu aşamada işletmeler büyüme için kısa vadeliden ziyade uzun vadeli öngörülerde bulunarak daha etkili planlar ortaya koyabilme amacı gütmektedir.
3. Aşama – Stratejik Planlama (Dışa Dönük Planlama): Bu aşamada işletmeler, stratejik açıdan düşünmeye gayret ederek piyasa koşullarına ve rekabet ortamına ilişkin artan yükümlülüklerini yerine getirmeye çabalamaktadırlar.
4. Aşama – Stratejik Yönetim: Bu aşamada artık işletmeler uzun vadede sürdürülebilir bir rekabetçi avantaj sağlamak ve başarılı bir gelecek inşa edebilmek için tüm kaynakların tahsis edilmesi ve bu doğrultuda yönetilmesi gerektiğini düşünerek hareket etmeye başlamışlardır.
Pamuk ve diğerleri (1997: 15-16) ise stratejik yönetim düşüncesinin geçirdiği bilimsel evreleri şu şekilde özetlemiştir:
1880 öncesi dönem – Bilimsel olmayan yönetim dönemi
1880-1950 arası dönem – Bilimsel yönetim döneminin başlangıcı 1950-1960 arası dönem – Planlama
1960-1965 arası dönem – Uzun vadeli planlama 1965-1970 arası dönem – Toplu planlama 1970-1980 arası dönem- Stratejik planlama 1980-1985 arası dönem- Stratejik yönetim 1985-1990 arası dönem – Stratejik senaryolar 1990 sonrası dönem- Stratejik görüş
Literatürdeki tarihsel gelişim sürecine bakıldığında 1970’lerde stratejik yönetim alanında yapılan çalışmalar ağırlıklı olarak normatif perspektiften sistematik gözlemler ve tümdengelim bakış açısıyla analize doğru kaymaya başlamış ve stratejik yönetim düşüncesi bir bilim dalı olmaya başlamıştır (Pamuk ve diğerleri, 1997: 15-16). Bu dönemde yapılan çalışmalardan en önemlisi Sid Schoeffler (1972) tarafından ortaya konan PIMS projesi olarak ifade edilmektedir. Nitekim yazar bu çalışmasında piyasa koşulları, stratejiler ve performans arasındaki ilişkileri tespit etmeye ilişkin bir çalışma yapmıştır. Yazar çalışmasında; karlılığı etkileyen faktörleri, bu faktörlerin strateji ve piyasa koşullarındaki değişmeler karşısında nasıl değiştiğini ortaya koymaya çalışmıştır. PIMS projesi kuramsal bir perspektiften ziyade daha çok uzun dönemde performansı etkileyen etkenleri belirlemeye yönelik bir proje olup kendisinden beklenen yararı sağlayamamış, ancak stratejik yönetim düşüncesinin gelişmesinde araştırmacılara yol gösterici olmuştur (Bowman ve diğerleri, 2002’den Aktaran: Barca, 2005: 10-11).
1970’li yıllarda yaşanan bir diğer önemli gelişme ise Purdue Üniversitesi’nde yapılan çalışmalar olmuştur. Bu çalışmalarda zaman içinde strateji ile işletme performansı arasındaki ilişkinin tespit edilmesi amaçlanmış ve elde edilen bulgular neticesinde işletme tarafından izlenen stratejilerin en az çevre kadar işletme performansı üzerinde etkili olduğu ve rakiplere kıyasla üstünlük sağladığı tespit edilmiştir. Hatten ve diğerleri 1970lerin sonuna gelindiğinde Harvard’ta yapılan çalışmalara karşı bir ekol oluşturma çabası içerisine girmişler ve yeni bir stratejik yönetim alanı ortaya koymuşlardır. Bu kapsamda çeşitli dergi ve topluluklar kurulmuş olup stratejik yönetim felsefesinin akademiden ziyade ayrı bir yönetim disiplini olarak incelenmesi gereğini savunmuşlardır (Hatten ve diğerleri, 1978’den Aktaran: Barca, 2005: 11-12). Daha sonra ise, başta Mintzberg (1978), Quinn (1980) ve Petigreq (1987) olmak üzere pek çok araştırmacı stratejinin bir süreç olduğu ve bu strateji geliştirmenin nasıl olması gerektiği üzerinde çalışmaya başlamışlardır. Özetle stratejik yönetim düşüncesi 1970lerde bilimselleştirilme çabasından süreç yaklaşımına geçişle birlikte bir sanat olarak görülmeye ve sanatın bilimi olarak anılmaya başlamıştır.
Uygulamada da 1960 ve 70’li yıllarda sektörel açıdan koşulların giderek farklılaşması, işletmelerin uzun vadeli planlarının yerini stratejik planlamalarının alması üzerinde etkili olmuştur (Pamuk ve diğerleri, 1997: 15-16). Zira uzun vadeli planlama, bir örgütün gelecekte de aynı mal ve hizmetleri aynı biçimde üretip satabileceğini öngörmekteyken stratejik planlama, gerek sosyal ve ekonomik gerekse politik teknolojik ve rekabetçi çevreyi göz önünde bulundurarak bir örgütün gelecekte de aynı mal ve hizmetleri üretmeye devam edeceği, fakat bunun yanı sıra farklı mal ve hizmetler de üretebileceği veya tamamen farklı yöntemler izleyerek pazarlama faaliyetlerinde bulunabileceği varsayımlarına sahiptir (Swayne ve diğerleri, 2006: 7-9).
1980’li yıllara doğru gelindiğinde ise stratejik planlama kavramı, yerini stratejik yönetim bakış açısına bırakmış ve örgüt dışında neler olup bittiği araştırılmaya başlanmıştır. Bu dönemde stratejik yönetim ayrı bir disiplin olarak gelişmeye başlamış ve kâr amacı gütmeyen işletmeler tarafından da kullanılmaya başlanmıştır (Kadıoğlu, 2009: 13-16). Bu aşama stratejik planlamanın devamı niteliğinde olup işletmelere daha kapsamlı bir perspektif sunmaktadır (Çevik, 2007: 387).
M. Porter (1980) tarafından yayınlanan “Rekabet Stratejisi” isimli eserle strateji ve stratejinin ihtiva ettiği anlamlara ilişkin fikirler bir dönüm noktasına gelmiştir. Öyle ki Porter (1980, 1985) eserlerinde stratejinin “ne olduğu” ile değil “ne olması gerektiği” ile ilgilenmiş ve
strateji literatürüne, işletmelere rekabetçi üstünlük ve avantaj sağlayacak “jenerik stratejiler” kavramını kazandırmıştır. Bu stratejiler; maliyet liderliği, farklılaştırma ve odaklanma stratejileridir. Kısa zamanda Porter’ın bu stratejileri literatürde kabul görerek hâkim bir paradigma haline kavuşmuştur. Nitekim Porter eserlerinde işletmelere yönelik soyut olmayan net ve açık önerilerde bulunarak, her işletmenin çevresini teşkil eden, rekabet stratejilerini ve karlılıklarını belirleyen beş temel güç olduğunu ve bunların nasıl ele alınması gerektiğine yönelik yöntemler sunmaktadır (Eren, 2005; Söyler, 2007). Porter’ın beş temel güç olarak ifade ettiği bu faktörler ise; alıcıların pazarlık gücü, satıcıların pazarlık gücü, pazara giriş engelleri, rakipler arası rekabetin şiddeti ve ikame ürünlerin tehdidi olarak ifade edilmektedir. Porter’ın stratejik yönetim literatürüne yaptığı bu katkılar neticesinde stratejik yönetim perspektifi, stratejik planlama bakış açısından rekabet stratejileri odaklı bakış açısına geçiş yapmıştır (Ülgen ve Mirze, 2004; Dinçer, 2007). Bu nedenle Porter’ın çalışmaları strateji literatüründe bir dönüm noktası olarak ifade edilmektedir. Porter’ın ardından, 1980’li yılların sonuna doğru stratejik yönetim ile ilgili literatürdeki çalışmalar artış göstermiş ve strateji farklı yönleriyle ele alınmaya başlamıştır. Nitekim bu dönemde örgüt kültürü, liderlik, stratejistlerin bilişsel yapıları ve düşünme tarzları ile ilgili pek çok çalışma ortaya konmuştur (Ülgen ve Mirze, 2004; Eren, 2005).
1990’lı yıllarda artan çevresel belirsizlik ve rekabetin etkisiyle işletmeler geleceği öngörebilme konusunda zorlanmaya başlamışlardır. Bu nedenle 1990’lardan günümüze doğru strateji literatürünün odak noktası ekonomik perspektife bir geri dönüş yaşamıştır. Bu dönemde ortaya çıkan kaynak temelli yaklaşım, hâkim paradigma haline gelerek endüstri temelli yaklaşımın tek başına yeterli olmadığını, bunun yanı sıra işletmelerin kaynak ve yeteneklerinin de (içsel unsurlarının) ortaya konması ve değerlendirmeye tabi tutulması gerektiğini ifade etmiştir. Bu döneme Hamel ve Prahalad (1993)’ın çalışması damga vurmuştur. Yazarlara göre kaynak temelli yaklaşım, endüstri temelli yaklaşıma bir alternatiftir. Bu yaklaşıma göre işletmeler temel yeteneklerinden hareketle faaliyette bulundukları endüstri kolunda ve pazarda stratejilerini geliştirmelidirler (Barca, 2005: 15). Özellikle 1995-2000 yılları arasında stratejik yönetim alanında stratejik ortaklıklar, değişim mühendisliği vb. uygulamalar ortaya konmaya başlamış ve işletmeler bu tür yöntemlere sıkça başvurmaya başlamışlardır (Akgemci ve Güleş, 2009: 9).
Stratejik yönetimin gelişimine ve işletmelere rekabetçi üstünlük olanağı tanımalarına fayda sağlayan pek çok yaklaşım bulunmaktadır. Bunlardan bazıları Porter’ın “jenerik
ifade edilen “yapı, strateji, sistem, çalışan, yetenekler, stil ve paylaşılan değerler”, Boston Danışma Grubu’nın ortaya koyduğu “deneyim eğrisi” ile “büyüme/pazar payı matrisi” ve sektördeki büyük işletmelerin (Xerox, IBM, P&G, Honda, Toyota, Shell vb.) stratejik düşüncenin gelişimine yönelik yaptıkları katkılar olarak söylenebilir (Ülgen ve Mirze, 2004). 1.3. Stratejik Yönetim Süreci
Stratejik yönetim süreci; bir işletmenin amaç ve hedeflerine ulaşabilmesi için stratejik planlama yapması ve bu planları uygulamaya koyabilmesi için gerekli politika ve taktikleri oluşturarak stratejileri uygulaması, uygulamaların sonuçların amaç ve hedefler ile uyumlu olup olmadığının denetlenmesi ve kontrolü aşamalarını içeren bir yönetim süreci olarak tanımlanabilir (Söyler, 2007: 105). Stratejik yönetim düşüncesinin tarihsel gelişim sürecine ek olarak stratejik yönetimin sahip olduğu nitelikler ve stratejik yönetimi diğer yönetim süreçlerinden ayıran özelliklerinden de bahsetmek bu aşamada yararlı olacaktır. Stratejik yönetim düşüncesini ve stratejik yönetim sürecini diğer yöntemlerden ayıran nitelikler şu şekilde sıralanabilir (Üzün, 2000: 3):
Stratejik yönetim, işletmede en üstte yer alan yönetimin bir fonksiyonu olarak incelenmelidir. Zira stratejik yönetim tamamıyla bir işletmenin gelecekteki durumuna ilişkindir.
Stratejik yönetim bir işletmenin vizyonuna yönelik bir süreçtir. Bu süreç geleceğe ilişkin uzun dönemli amaç ve hedefleri geliştirerek nihai sonuca varma yolunda nelerin yapılması gerektiğini ortaya koymaktadır.
Stratejik yönetim, işletmeyi bir bütün olarak ele alır. Bütünü meydana getiren tüm parçalar da ilgi alanı içerisinde yer alır. Üst yönetim tarafından alınan stratejik kararların işletme üzerindeki olası etkilerine ilişkin bütün-parça ilişkisi ön planda tutulur.
Stratejik yönetime göre bir işletme açık bir sistemdir. Bu nedenle işletme çevresi yakından takip edilen bir unsurdur.
Stratejik yönetim, işletmenin dış çevresine karşılık toplumsal çıkarları ön planda tutan ve sosyal sorumluluk bilinci ihtiva eden bir yönetim anlayışıdır.
Stratejik yönetim, bir işletmenin temel amaç ve hedeflerinin gerçekleştirilmesine ilişkin kaynak tahsisini en etkili ve verimli bir şekilde ortaya koyar.
Stratejik yönetimin tespit ettiği amaç ve hedefler doğrultusunda alınan kararlar, bir işletmede en üstten en alt düzeydeki birime kadar tüm birimlerde çalışanların hareket noktasını belirler.
İşletmelerin strateji oluşturmasının ve stratejik yönetim sürecinin işletmelere sunduğu yararlar ise şu şekilde ifade edilebilir (Dinçer, 2007: 22-25):
İşletmenin çevreyle uyumunu tesis ederek işletmenin uzun vadede hayatta kalabilmesini sağlar. Zira işletme ve toplum karşılıklı etkileşim içerisindedir ve bu ilişki işletme ile işletmenin çevresi arasında bir bağımlılık tesis eder.
Strateji, her şeyden önce çevreyi analiz ederek geleceği öngörebilme olanağı sunar. Gelecekte işletmenin konumunu önceden öngörebilmesi, işletmeye olası durumlar karşısında ne şekilde yanıt vereceği ne tür önlemler alacağı ile ilgili hazırlık yapabilme olanağı tanır. Bu öngörüler işletmenin yönetim faaliyetlerine ilişkin rehber niteliği taşır.
Strateji, bir işletmeye kendi kendini değerlendirme olanağı sunar. Zira strateji bir işletmeye o işletmenin ne tür bir işletme olduğuna ve mevcut koşullarda hangi konumda olduğuna ilişkin bilgi sunar. Bu soruların cevaplarını verebilmek, bir bütün halinde işletmenin, işletmenin birimlerinin veya alt sistemlerinin güçlü ve zayıf yönlerini, yönetim biçimlerini, üst yönetimin değerlerini, istek ve eğilimlerini, ön yargılarını vb. öğrenebilme olanağı verir.
Strateji, işletmenin tüm çalışanlarının ve birimlerinin bir bütün olarak ortak nihai bir amaca doğru yönelmesini sağlar. Bu doğrultuda işletme içerisinde bir tutarlılık tesis eder. Bu sayede strateji, bir işletmenin tüm kademelerinde birbiriyle tutarlı şekilde faaliyetler ortaya koyabilmeyi kolaylaştırır. Sistem yaklaşımı bakış açısıyla ele alındığında bir işletmenin kendine has bir çevresi olduğu gibi, aynı şekilde işletmenin alt sistemlerinin her birinin de kendilerine özel bir çevresi bulunmaktadır. Sistemler arasındaki çevre farklılıkları nedeniyle sistem ve alt sistemler zaman içinden birbirinden farklı hareket etmeye ve farklı amaçlara yönelmeye başlarlar. Strateji sistem ve alt sistemler arasındaki bu iç tutarlılığı sağlayarak işletmenin bir bütün olarak tek bir amaca doğru yönelmesine olanak sunar.
Strateji ve politikalar, işletme faaliyetlerini belli bir yöne doğru yönlendirerek işletmenin stratejik planları için bir kapsam oluşturur. İşletmenin yönetimsel faaliyetlerinde etkili ve verimli olabilmesi için işletmenin genel amaç ve
gerekmektedir. Stratejiler tüm bu planlar için genel bir kapsam ve kriter teşkil eder. Bu doğrultuda, işletmeler uzun vadede hayatta kalabilmek için mücadele ederken temel stratejilerini doğru bir şekilde ortaya koyarsa, olası taktiksel hatalar karşısında bile başarılı olabilme imkânı bulacaktır.
Strateji, işletmenin aldığı kararların ve bu doğrultuda oluşturduğu projelerin kalitesini azamileştirir. Zira strateji bir işletmeyi hem iç hem de dış çevresini değerlendirmeye yönelttiği için olası fırsat ve tehditlerin önceden öngörülmesine olanak sunar. Zira önceden öngörülen olası olumsuzlukların detaylı bir şekilde tespit edilmesi, zaman baskısı altında kalmadan işletmenin alternatif yöntemler bulmasına ve bu alternatifler arasından işletmesi için en uygun olanı seçmesine ve bu kararı uygulamaya koymasına imkân tanır.
Stratejik yönetim süreci literatürde pek çok farklı sınıflandırma altında incelenmiştir. Örneğin Thompson ve Strickland (2003) stratejik yönetim sürecini beş temel başlık altında incelerken, Wheelen ve Hunger (1995) bu süreci dört ana başlık altında toplamıştır. Literatürden en çok tercih edilen sınıflandırmalardan biri olan Ülgen ve Mirze (2004: 56-58)’e göre stratejik yönetim süreci altı ana başlık altında incelenebilmektedir. Bunlar; stratejistlerin seçimi ve görevlendirilmesi, stratejik analiz, stratejik yönlendirme, stratejilerin oluşturulması, stratejilerin uygulanması, stratejilerin denetimi ve kontrolü aşamalarıdır.
İşletme stratejik yönetim sürecini yürütebilmek için öncelikle stratejik bir bilince sahip olmalı, daha sonra ise stratejistlerini seçmeli ve görevlendirmelidir. İşletme, stratejistlerini belirledikten sonra stratejik analiz aşamasına geçmelidir. Bu aşamada çevresel imkân ve kısıtlamalar belirlenmeli, işletmenin iç ve dış çevresi detaylı bir şekilde analiz edilmeli ve durum tespit matrisleri hazırlanmalıdır (Ülgen ve Mirze, 2004; Eren, 2005).
İşletme stratejik analiz aşamasında iç çevre analizi ile ilgili olarak işletmenin tüm fonksiyonel birimlerinin üstünlüklerini ve zayıflıklarını (güçlü ve zayıf yönlerini) ortaya koymaya gayret eder. İç çevre analizinde bir işletmenin kritik başarı faktörleri, varlık ve yetenekleri, üstünlük ve zayıflıkları ile finansal ve temel faaliyetler rakiplerle kıyaslanarak belirlenir (Ülgen ve Mirze, 2004: 117). Dış çevre analizinde ise işletme genel/uzak çevre ve sektörel/yakın çevre olmak üzere ikili bir ayrıma giderek analizi gerçekleştirir. Zira işletmenin genel/uzak çevresinde; politik, yasal, ekonomik, sosyo-kültürel, demografik, teknolojik ve uluslararası çevre faktörleri (PESTLE) analiz edilirken sektörel/yakın çevre analizinde ise; faaliyette bulunulan pazarın tanımı, tedarikçiler, müşteriler, rakipler, ikame ürünlerin analizi
yapılır. İşletmenin dış çevre analizini yapmasındaki nihai amaç ise işletmeye yönelik fırsat ve tehditlerin ortaya konmasını, bu sayede işletmenin tehditlere karşı minimum maliyetle başa çıkmasını ve fırsatlara karşı maksimum yararı elde etmesini sağlayacak stratejileri ortaya koymasını sağlamaktır (Ülgen ve Mirze, 2004: 64; Akgemci, 2008: 126).
Stratejik analiz aşamasından sonra ise işletmenin misyon, vizyon ve amaçları, kısaca işletmenin ne yönde ilerleyeceği açık ve net bir şekilde ortaya konmalıdır. Zira bir işletmenin misyon ve vizyonu o işletmenin alacağı stratejik kararlara ilişkin bir yol haritası/kılavuz niteliğindedir (Ketelhohn, 2006: 305). Stratejilerin oluşturulmasına kadar olan süreç bir işletmelerin stratejik yönetim sürecine ön hazırlık evresi olarak nitelendirilebilir. Bu aşamaları başarılı bir şekilde gerçekleştiren işletme, stratejilerin oluşturulması aşamasına geçmektedir (Sucu, 2010: 100).
Çalışmada stratejilerin oluşturulması aşamasına kadar olan süreç işletmenin stratejik yönetim sürecine “hazırlık aşaması” olarak değerlendirilmiş ve bu sürece stratejilerin oluşturulması başlığı altında yer verilmiştir. Bu doğrultuda çalışmada stratejik yönetim süreci üç temel başlık altında incelenmiştir. Bunlar; stratejilerin oluşturulması, stratejilerin uygulanması ve stratejilerin denetim ve kontrolü evreleridir (Ülgen ve Mirze, 2004).
İşletme stratejilerin oluşturulması aşamasında, işletmenin temel (genel) stratejilerini ve bu stratejilere bağlı olarak alt stratejilerini kurumsal, sektörel ve fonksiyonel açıdan belirleyerek bu stratejilerin uygulanması için tercih edilecek yöntemleri tespit etmektedir. Stratejilerin belirlenmesi aşamasında; karar verici, alternatif stratejileri değerleyerek işletme için en uygun olan stratejiyi tespit etmektedir (Eren, 2005: 382). Bu aşama işletme için kritik bir aşamadır zira hatalı bir strateji seçimi işletmenin varlığını idame ettirmesini tehlikeye atabilir veya büyük zararlara neden olabilir. Bu nedenle alternatif stratejiler değerlendirilirken örgütün mevcut yapısı, kaynaklarının etkinliği ve çevresel unsurların olası tepkileri de göz önüne alınarak bir tercih ortaya konmalıdır. Buna ek olarak alternatif stratejilerin değerlendirilmesinde örgüt kültürünün uygun olması, rekabetçi niteliğe sahip olup olmadığı ve yönetsel açıdan esnek olup olmadığı gibi kriterler de göz önünde bulundurulmalıdır (Özçam, 2007: 102).
Stratejik yönetim sürecinin ikinci aşaması, işletme yönetimi tarafından belirlenen söz konusu stratejilerin uygulanması aşamasıdır. Bu aşama da, alternatif stratejilerin değerlendirilmesi aşaması gibi, işletmeler için oldukça kritik ve önemli bir aşamadır zira bu
uygulanması evresinde; uygulama için gerekli olan örgüt yapısının oluşturulması, yıllık uygulama plan ve programların yapılması, bu plan ve programlara uygun kaynak tahsis edilmesi ve sistemlerin harekete geçirilmesi, bütçe hazırlanması, prosedürlerin ortaya konması, stratejilerle uyumlu çalışabilecek insan kaynağının, liderlerin ve yöneticilerin atanması ve stratejilerle uyumlu bir örgüt ikliminin tesis edilmesi konularına önem verilmektedir (Ülgen ve Mirze, 2004: 72; Eren, 2005: 385).
Stratejik yönetim sürecinin son aşaması ise, işletme yönetimi tarafından belirlenen ve uygulamaya konulan söz konusu stratejilerin denetlenmesi ve kontrol edilmesi aşamasıdır. Bu aşamada işletme, belirlediği stratejiler doğrultusunda elde etmeyi beklediği sonuçlara ulaşıp ulaşmadığını kontrol etmekte veya bu sonuçlara henüz erişilmemiş ise stratejilerin işletmeyi doğru hedeflere yönelterek doğru sonuçlara ulaştırıp ulaştıramayacağını belirlemeye çalışmaktadır (Eren, 2005: 461; Dinçer, 2007: 50).
Stratejik yönetim sürecinin her aşamasında etkin bir denetim ve kontrol mekanizması bulunmalıdır. İşletmeler kontrol faaliyetlerini; ileriye veya geriye yönelik yürütebilmekte ya da eş zamanlı olarak kontrol edebilmektedirler. Bu üç perspektif ile işletmeler, standartlarını oluşturmakta, bulundukları mevcut koşullarını değerlendirmekte, standartlar ile mevcut koşulları kıyaslamakta ve eğer varsa standartlardan sapan noktaları tespit etmektedir. Bu tespitler neticesinde işletme gerekli düzeltmeleri yaparak denetim ve kontrol sürecini sonlandırmaktadır (Ülgen ve Mirze, 2004: 400).
Stratejilerin kontrolü hem işletmelerin stratejik uygulamalarının başarı olup olmadığını, amaç ve hedeflerin istenen şekilde sonuçlanıp sonuçlanmadığını göstermekte hem de işletme bünyesinde çalışan çalışanların motivasyonu için çeşitli araçlar sunmaktadır (Dinçer, 2007: 52). Çağdaş yönetim anlayışı içerisinde stratejik kontrol ise; işletmenin stratejileri doğrultusundaki uygulamalarının incelenerek, standartlardan sapma noktalarının düzeltilmesi için çıktılara ilişkin geri beslemenin kontrol edilmesini, bir diğer ifadeyle amaçlar ve başarı standartlarıyla nihai çıktılar arasındaki uyumun değerlendirilmesi sürecini ifade etmektedir. Bu doğrultuda işletmeler elde ettikleri sonuçlar neticesinde gerekli düzeltmeleri yaparak geri besleme mekanizması sayesinde işletmelerini sürekli iyileştirme imkânı bulmaktadırlar (Alpkan, 2000: 22).
1.4. Liderlik Kavramı
Liderlik, kelime anlamı itibariyle önderlik eden, şef anlamında kullanılan bir kavram (TDK, 2017) olmakla birlikte işletme literatüründe sıkça araştırmalara konu olan ve uygulamada işletmeler tarafından göz önünde bulundurulan en önemli faktörlerden birisidir. Bu nedenle literatürde liderlik kavramına ilişkin pek çok tanımlama yapılmıştır. Bu tanımlamalar Tablo.1 ve Tablo.2’deki gibidir:
Tablo 1. Liderlik Kavramına İlişkin Yabancı Literatürde Yer Alan Tanımlamalar
Yazar(lar), Yıl Liderlik Tanımı
Hemphill ve Coons, 1957 Bir bireyin, bir grubun eylemlerini ortak olarak paylaşılan bir amaca doğru yönlendiren davranışları
Burns 1978 Bireyler tarafından izleyenlerin güdülerini harekete geçirmek, çalıştırmak ve tatmin etmek için kurumsal, politik ve diğer kaynakları seferber ettiklerinde uygulanan davranışlar
Katz ve Kahn, 1978 Örgütün rutin direktiflerine mekanik olarak itaatin ötesinde etkili bir iletme
Rauch ve Behling, 1984 Örgütü, bir grubun faaliyetlerini bir amaca ulaşma yönünde etkileme süreci
Richard ve Engle, 1986 Vizyonun açıkça belirtilmesi, değerlerin şekillendirilmesi ve içinde başarılabilecek şeylerin yer aldığı bir çevre yaratmakla ilgili bir kavram
Jacobs ve Jaques, 1990 Müşterek bir çabaya amaç (anlamlı bir yön) verme ve amaçlara ulaşmak için istemli bir çaba harcanmasına neden olma süreci
Schein, 1992 Evrimsel değişim süreçlerini başlatmak için kültürün dışına çıkma becerisi
Drath ve Palus, 1994 İnsanları neyin bir araya getireceğini anlama süreci
House ve diğerleri, 1999 Örgütün etkililik ve başarısına katkıda bulunmak için, bir bireyin diğerlerini etkileme, motive etme ve onlara imkân sağlama becerisi
Yukl, 2002 Örgütün bir üyesinin öteki üyeleri güdüleyebilmesi veya onların yeterliliklerini değiştirebilmesi
Adair, 2005 Ortak amacın gerçekleştirilmesinde, bir kişinin bir grubu etkileyebilmesi
Tablo 2. Liderlik Kavramına İlişkin Ülkemiz Literatüründe Yer Alan Tanımlamalar
Yazar(lar), Yıl Liderlik Tanımı
Güney, 2000 Amacın saptanması ve bu amaca ulaşmak için gerekli etkinlikler üzerinde yaptığı etki nedeniyle, örgütteki diğer üyeleri etkileme süreci
Çelik, 2003 İzleyenlerin düşünce ve eylemlerini etkileme
doğrultusunda güç kullanma
Başaran 2004 Ortak amaçları için birleşen insanları, amaçlarını gerçekleştirmede etkileme süreci
Kongar, 2005 Farklı duygu ve düşüncedeki insanları ya da grupları, aynı amaç etrafında toplayabilme, aynı hedefe yöneltebilme Liderlik ile ilgili yukarıda yer alan tanımlamalar değerlendirildiğinde; liderliğin hem bir süreç olarak “liderlik” (bir grubun amaç ve hedeflerine erişmesine ilişkin faaliyetleri yönlendirmek ve koordinasyonunu sağlamak için zorlayıcı olmayan bir gücün kullanılması) hem de sahip olunan bir nitelik olarak “lider”in (bir grubu/ekibi veya bir topluluğu belirli amaç ve hedefler doğrultusunda yönelten kişi) ele alındığı görülmektedir. Yukarıda yer alan tanımlar doğrultusunda liderlik kavramı için tek bir tanım ortaya koymanın mümkün olmadığı, zira liderliğin farklı bakış açıları ile ele alınabileceği görülmektedir. Bu doğrultuda genel bir tanım yapmak gerekirse liderlik; bireylerin belirli bir rotaya doğru yönelebilmeleri ve bu rotayı takip edebilmeleri için bireyleri etkileyen insan kaynağı olduğu söylenebilir. Buna ek olarak liderlerin çalışma ortamında çalışanları yönlendirebilmek için kullandığı zorlayıcı olmayan fakat kitleleri güdüleyebilen bir güce sahip olması bakımından yöneticiden temel olarak ayrıştığı söylenebilir (Hemphill ve Coons, 1957; Burns, 1978; Katz ve Kahn, 1978; Rauch ve Behling, 1984; Richard ve Engle, 1986; Jacobs ve Jaques, 1990; Schein, 1992; Drath ve Palus, 1994; House ve diğerleri, 1999; Güney, 2000; Çelik, 2003; Başaran, 2004; Adair, 2005: 63-87; Kongar, 2005).
Drucker (2007) tarafından günümüz yönetim alanında bir liderin sahip olması gereken nitelikler ise aşağıdaki şekilde ifade edilmiştir (Aktaran: Kaynak, 2011: 5):
Değişikliklere adapte olmak, İnisiyatif kullanabilmek, Güven verici olmak,
Yeteneklerini kullanabilmek,
Enerji vermek, isteklendirme üretebilmek, İletişim kurabilmek,
Zamanı iyi kullanabilmek,
Sorunların çözümünde ekibin de sürece katılmasını sağlayabilmek, Ekip çalışmasını teşvik edebilmek.
Drucker (2007) tarafından tanımlanan liderlik özellikleri ışığında liderlerin sahip olması gereken fonksiyonlar altı başlık altında toplanabilir. Bunlar sırasıyla; planlama (tüm mevcut bilgileri toplayarak ekip/grubun görevlerini, amaç ve hedeflerini belirlemek), başlatma (ekibe/gruba belirlenen amaçlar/hedefler ve plan ile ilgili bilgi vermek, bunların neden gerekli olduğunu izah etmek, ekip/grup üyelerine görevleri iletmek, ekibin/grubun standartlarını tespit etmek), denetleme (ekip/grup standartlarının devamlılığını tesis etmek, mevcut tempoya etki etmek, tüm faaliyetlerin amaç ve hedefler doğrultusunda uygulanmasını sağlamak, ekip/grup içerisindeki tartışmaların faaliyetlerle ilgili olmasını sağlamak, ekibi/grubu kararlara ve harekete teşvik etmek, güdülemek), destekleme (çalışanları ve yaptıkları katkıları göz önünde bulundurma, onları güdülemek, hizaya sokmak, ekip/grup içerisindeki gerginliği mizahi bir tavırla minimize etmek, olası ihtilafları bertaraf etmek), bilgilendirme (görevleri ortaya koymak, çalışanları resmin içinde kalmasını sağlayarak gruba yeni bilgiler vermek, ekipten bilgi almak, önerileri ve düşünceleri uyumlu bir biçimde bir araya getirmek) ve değerlendirme (bir düşüncenin faaliyetlerle uyumluluğunu belirlemek, önerilen çözüm yönteminin sonuçlarını analiz etmek, ekip performansını belirlemek, ekibe ve çalışanlarına, kendi performansını ön görülen standartlar doğrultusunda değerlemeleri ile ilgili yardımcı olmak)dir (Adair, 2004’ten Aktaran: Ülker, 2009: 20-21).
Sonuç olarak liderler; insan sevgisine sahip ve insan odaklı olan, bireyler arası ilişkileri yönetebilme kabiliyetine sahip olan, kendine olan inancını ve güvenini kaybetmeyen, işe tutkun, vizyoner olarak yön belirleyen, demokratik kültürün ve katılımcı bir yönetimin
memnuniyet duyan, bir mesaj sahibi olan, işletmede heyecan ve adanmışlık hissini yaratan, yalnızca bireyleri değil aynı şekilde bilgiyi de yönetmeyi becerebilen bireyler olarak tanımlanabilir (İnce ve diğerleri, 2004: 438; Kaynak, 2011: 4).
1.4.1. Yönetici Kavramı
Yönetici kavramına ilişkin yapılan tanımlamalarda net bir görüş birliği olmamakla birlikte literatürde pek çok tanımlama yer almaktadır. Bunun nedeni yöneticilerin kendi aralarında belli düzeylere, becerilere göre sınıflandırmaları olabilir. Nitekim yöneticiler; üst (tepe) yönetim (yönetim kurulu başkanı ve üyeleri, genel müdür ve yardımcıları, genel koordinatör vb.), orta yönetim (bölüm/birim müdürleri, fabrika müdürü, daire başkanı, şube yöneticileri, idari amirler vb.) ve alt düzey yönetim (şef, amir, nezaretçi, formen, ustabaşı, usta, baş kalfa vb.) olmak üzere üç başlık altında derecelendirilmekte (Daft, 1991: 12; Mucuk, 2003: 133) ve her yönetsel düzey için sahip olmaları gereken özellikler farklılaşmaktadır. Bu beceriler; teknik yetenek, beşerî (insan ilişkileri) yetenek ve kavramsal yetenek olmak üzere üç başlık altında ifade edilmekte olup alt yönetimden üst yönetim kademelerine gidildikçe yöneticilerin daha çok kavramsal yeteneğe sahip olması, üst yönetimden alt yönetime doğru ise daha çok teknik kabiliyete sahip olması gerektiği belirtilmektedir (Katz, 1975: 21-22).
Yönetici; kar ve risk farklı bireylere (girişimcilere) ait olmak kaydıyla üretim faktörlerini (kaynakları) ele geçirerek ürünlerin üretilmesi için bunları verimli bir şekilde yönelten ve bunun karşılığında da bir ücret elde eden birey olarak tanımlanabilir (Ataman, 2002: 13). Yönetici için genel bir tanım yapmak gerekirse; bir işin yapılmasından mesul olduğu işlerde işletmeyi etkili ve verimli bir biçimde amaç ve hedeflerine ulaştırmakla görevli birey olarak ifade edilebilir (Ülgen ve Mirze, 2004: 24). Mintzberg (1990: 169-172) tarafından yöneticinin rolleri üç ana başlık ile aşağıdaki gibi ifade edilmektedir:
Kişiler arası Roller: Yöneticilerin resmi otoriterlerden kaynaklı üstlendikleri başkanlık rolü, liderlik rolü ve ilişki rolüdür.
Haberleşmeyle ilgili (Enformasyon) Roller: Yönetim işinin haberleşme ile ilgili olan rollerini ihtiva etmektedir. Bunlar; mesaj gönderen kişi rolü, haber yayma rolü ve sözcü rolü olarak isimlendirilmektedir.
Kararlarla ilgili (Karar Verme) Roller: Karar verici vasfıyla bir yöneticinin düzenleyici, değişimin istekli başlatıcısı, paylaştırıcı ve görüşmeci olmak üzere dört rolünü ihtiva etmektedir.
1.4.2. Yönetici ve Lider Arasındaki Farklılıklar
Liderlik kavramı literatürde sıkça yönetici kavramı ile karşılaştırılan ancak yönetici kavramından belli noktalarda ayrışan bir unsur olarak karşımıza çıkmaktır. Yönetici ve liderin ortak noktası, her ikisinin de belirli amaç ve hedefleri gerçekleştirmek üzere diğer bireyleri etkilemeleridir. Buna karşın söz konusu iki kavram arasında pek çok farklılık bulunmaktadır (Doğan, 2007: 44). Örneğin Kotter (1990) liderlik ve yöneticilik arasındaki temel farklılıkları şu şekilde ifade etmektedir: Geleneksel yönetim anlayışı, gelecek için amaç ve hedefler tespit etmede planlama ve bütçeleme, planları başarıya ulaştırmak için organize etme ve çalışanı ayarlama, gözlemlenen sonuçları kontrol etme ve sonuçlar meydana geldikçe çözme yoluna gitme eğilimindedir. Buna karşın liderlik yaklaşımı ise; uzun vadeli hedeflere erişmede geleceği öngörebilen stratejilerle rotayı belirleme, bireylere misyonu ileterek onları hizaya sokma ve bireylerin misyona olan bağlılıklarını tesis etme ile bireylere hoş gelen değerler, gereksinimler ve duygularla onları motive etme, harekete geçirme, bu sayede bireylerin misyon ile uyum içerisinde hareket etmelerini tesis etme odaklıdır (Sevinç, 2009: 25). Bu doğrultuda lider ve yönetici arasındaki temel farklılık yönetici bu etki esnasında kendisine tanınan yasal yetkiyi kullanırken, liderin kendi bireysel niteliklerinden kaynaklanan gücü kullanmasıdır (Efil, 2002: 8).
Liderlik ve yöneticilik arasındaki temel farklılıklar; gündem meydana getirme, gündemi başarmak için insan ağları geliştirme, uygulama ve sonuçlar başlıkları altında detaylandırılabilir (Doğan, 2007: 44). Lider ve yönetici arasındaki bu farklılıklara ilişkin açıklamalara Tablo.3’te yer verilmiştir.
Tablo 3. Yöneticilik ve Liderlik Arasındaki Farklılıklar
YÖNETİCİLİK LİDERLİK
Gündem meydana getirme
Planlama ve Bütçeleme: İhtiyaç duyulan sonuçları başarmak için detaylı adımlar ve zaman tabloları oluşturma ve sonra bunu sağlamak için gerekli olan kaynakları tahsis etme.
Gidilecek yönü belirleme: Gelecek için, genellikle de uzak bir gelecek, bir vizyonu başarmada ihtiyaç duyulan değişiklikleri yapmak için stratejiler geliştirme. Gündemi başarmak için insan şebekeleri (ağları) geliştirme
Organize etme ve personel: Planın gerekenlerinin üstesinden gelebilmek için bazı yapılar oluşturma; bu yapıları bireylerle kadrolaştırma, planın yerine getirilmesinde yetki ve sorumlulukları devretme, insanlara kılavuzluk etmeye yardımcı olacak politika ve prosedürler sağlama ve uygulamayı izlemede metot ve sistemler yaratma.
İnsanları hizaya sokma, onlara çeki düzen verme: Gidilecek yönü, vizyonu, kelimeler ve hareketlerle vizyonu anlayan ve onun geçerliliğini kabul eden, bun için koalisyon yapan insanlara ileterek, onları hizaya sokma.
Uygulama Kontrol etme ve problem çözme: Sonuçları, planların bazı detaylarını gözleme, saplamaları belirleme ve sonra bu problemleri çözmede planlama ve örgütleme yapma.
Motive etme ve ilham verme: İnsanları, temel politik, bürokratik ve kaynak sınırlamalarını yenmede harekete geçirerek, bu sınırlamaları temel fakat yerine getirilmemiş̧
insan ihtiyaçlarına
dönüştürmelerini sağlamak. Sonuçlar Olacak olan olayları ve emirlerin
derecesini belirleme ve işletme ile ilgili çeşitli çıkar grupları tarafından beklenen ana sonuçları tutarlı bir şekilde ortaya koyabilme.
Genellikle etkin derecede değişim ortaya koyabilme ve çok yüksek derecede gerekli olan değişiklikleri meydana getirebilme potansiyeline sahip olma. Örneğin; müşterilerin istediği yeni bir ürün işletmenin rekabet edebilirliğini artırmada çalışan ilişkilerine yeni yaklaşımlar deneme gibi...
Yöneticiler kendi içerisinde klasik ve lider tipi yöneticiler olmak üzere ayrıştırılabilir. Klasik tip yöneticiler; idareci ve patrondurlar, statükoyu korurlar, taklit ederler, süreç ve yapıya odaklıdırlar, kontrole dayalı bir sistemleri vardır, daima nasıl ve ne zaman diye sorarlar, işleri doğru yapma gayreti içerisindedirler, astlarına emir verir ve çoğu zaman onları dinlemezler. Bu nedenle astlar bu tip yöneticilerle genelde çalışmak istemez ve bu durumu bir eziyet olarak tanımlarlar. Buna karşın lider tipi yöneticiler ise; yenilik getiren, antrenör ve koç gibi davranan, geliştirici ve orijinal olan, insan odaklı olan, güven ortamı tesis eden, ne ve neden sorularını soran, doğru işleri yapan, etkin bir şekilde karşısındakini dinleyen, az ve öz konuşan, hatasını kabullenen ve hata yapanı rahatlatan, hatalardan ders alınmasını sağlayan yöneticilerdir. Bu tip yöneticilerle çalışmak astlar için bir zevk olarak nitelendirilir (Doğan, 2007: 44; Kaynak, 2011: 8). Zaleznik (1999: 67, 81)’in bir çalışmasında yöneticiler ve liderler arasındaki temel farklılıklar ise; amaçlara yönelik tutumlar, çalışmaya ilişkin görüşler, diğer bireylerle olan ilişkiler ve benlik duyguları olmak üzere dört konu bazında incelenmiş ve farklılıklar belirtilmiştir. Buna göre;
Amaçlara Yönelik Tutumlar: Yöneticiler amaçlarla ilgili bireysel olmayan, hatta edilgen bir tutum içerisindeyken liderler, tepkisel olmak yerine atılımcı bir tavırla fikirleri şekillendirmekte ve amaçlar doğrultusunda bireysel ve etkin bir tavır takınmaktadırlar.
Çalışmaya İlişkin Görüşler: Yöneticiler, çalışmayı stratejileri oluşturmak ve karar almak için karşılıklı etkileşim içerisinde olunan birey ve düşüncelerin bir şekilde bir araya gelmesini gerektiren, basite indirgeyici bir süreç olarak görme eğilimindeyken liderler, yöneticilerin alternatifleri kısıtlamak için harekete geçtiği noktada uzun dönemli sorunlara yeni yaklaşımlar sunarak problemleri yeni alternatiflere açık hale getirmektedirler. Benzer şekilde yöneticiler güç dengelerini, çatışan değerler arasındaki uzlaşmalar şeklinde kabul edebilecek olan çözüm yollarına doğru yöneltmeyi hedeflerken liderler, risk halinde çalışır ve genellikle doğuştan gelen bir risk alma ve tehlike içerisinde olma eğilimleri bulunmaktadır. Buna ek olarak yöneticilerde hayatta kalma içgüdüsü, risk gereksinimi üzerinde baskın gelerek daha çok günlük ve kolay işlere odaklanma eğilimi olurken, liderlerde bazen günlük işleri bile dert edinme eğilimi söz konusudur.
Diğer Bireylerle İlişkiler: Yöneticiler bireylerle çalışmayı seçerken, tek başlarına yapılan aktivitelerde tedirginlik yaşar ve uzak kalmayı tercih ederler. Buna karşın
karar alma sürecinde üstlendikleri role göre ilişki kurmayı tercih ederken liderler, genellikle duygusal açıdan zengin (sevgi ve nefret gibi) sıfatlarla anılırlar.
Benlik Duyguları: yöneticiler kendilerini bireysel olarak özdeşleştirdikleri ve ödül kazandıkları mevcut iş düzeninin koruyucusu ve düzenleyici olarak tanımlarken liderler, kendilerini çevrelerinden ayrı hisseden ve işletmeye ait olmayan bireyler olarak ifade ederler.
Bir işletme içerisinde elbette bu iki kavramdan birini tercih etmek doğru olmayacaktır. Öyle ki, yöneticiler de liderler de bir işletmenin gereksinim duyduğu insan kaynağı profilleridir. Zira liderlik özelliklerine sahip olan ancak yönetim yeteneklerine sahip olamayan bir yönetici bir vizyona sahip olamayacağı gibi bu vizyonunu işletmeye de yansıtamayacak ve işletme için olumsuz çıktılara neden olabilecektir (Kotter, 1990’dan Aktaran: Sevinç, 2009: 25).
1.5. Liderlik Yaklaşımları
Liderlik yaklaşımları geleneksel ve modern yaklaşımlar olmak üzere iki ana başlık altında incelenebilmektedir. Liderlik kavramını açıklamaya yönelik geleneksel bakış açısı özellikler yaklaşımı, davranışsal yaklaşımlar ve durumsal yaklaşımlar olmak üzere literatürde üç başlık altında incelenmektedir. Günümüz işletme yönetiminde ise liderliği açıklamaya yönelik güncel yaklaşımlar ortaya konmakta ve her geçen gün yeni bir liderlik tarzı literatüre dahil olmaktadır. Çalışmamızın konusu itibariyle stratejik liderlik türü de söz konusu modern yaklaşımlar çerçevesinde ortaya konan bir liderlik türü olup kavrama ilişkin detaylı bilgilere izleyen başlıklarda yer verilmiştir.
1.5.1. Özellikler Yaklaşımı
1900’lü yıllarda ortaya çıkan ve 1950’li yıllara kadar hâkim yaklaşım olan özellikler yaklaşımı, liderliğin doğuştan gelen bir nitelik olduğunu ve bireyde bulunan özelliklere bağlı olarak şekillendiğini öne süren bir bakış açısı sunmaktadır (Tengilimoğlu, 2005: 4). Bu dönemde tarihte önemli lider figürleri olan ve “büyük adam” olarak betimlenen liderler üzerine odaklanılmıştır (Şimşek, 2006: 10). Tarihsel gelişim süreci incelendiğinde liderlerin genel olarak asil ve soylu ailelerden çıkmış olması bu durumu destekliyor olsa da zaman içerisinde eşitlikçi yaklaşımın hâkim olması nedeniyle toplumun her kesiminden liderler ortaya çıkmış ve liderliğin doğuştan geldiği düşüncesi azalmaya başlamıştır (Gordon, 1996: 16-17). Özetle bu bakış açısı “lider olunmaz, lider doğulur” sloganı ile özdeşleştirilmektedir (Çelik ve Sünbül, 2008: 51). Özellikler yaklaşımına göre lider olabilmek için doğuştan sahip olunması gereken
birtakım psikolojik ve fiziksel özellikler bulunmaktadır. Bu özelliklerden bazıları; yaş, cinsiyet, yakışıklılık, olgunluk, güzel konuşmak, zekâ, bilgi, başkalarına güven verme, bireyler arası iletişim kabiliyeti, kararlılık, ileriyi öngörebilme, inisiyatif sahibi olabilme, doğruluk, samimiyet, dürüstlük, açık sözlülük, iş başarma kabiliyeti ve duygusal olgunluk olarak ifade edilebilir (Şimşek, 2006: 10).
1.5.2. Davranışsal Yaklaşımlar
Özellikler yaklaşımının aksine davranışsal yaklaşımlarda liderlerin sahip oldukları özellikler yerine liderlerin davranışlarına odaklanılmıştır. Bu bakış açısı, liderlik araştırmalarında liderliğin belli bir ölçüde öğrenilebileceğini ortaya koymuş ve iyi liderlik yapmayı arzulayan bireylerin hangi davranışları ortaya koymaları gerektiği incelenmiştir. Bu bakış açısından liderlik ile ilgili yapılan çalışmalar incelendiğinde her koşula uygun ideal lider profilini ortaya koymak için genel geçer bir tanımın olmadığı vurgulanmıştır (Erzen, 2008: 70). Zira bu yaklaşımda bireylerin sosyal ihtiyaçlarını tatmin etmek ve onları güdülemek temel faktör olarak gözlemlenmiştir. Bireyler ekonomik çıkarları ile ilgili olarak akilane davranmak yerine çoğu kez birbirleriyle bireycil ve sosyal ilişkiler içerisinde olmayı tercih etmektedirler. Yönetim tarzı da bu tür sosyal ihtiyaçlara cevap verebilecek ve bireyler arası ilişkileri ön planda tutabilecek bir yönetim biçimi olmalıdır. Davranışsal liderlik perspektifinde liderler çalışma ortamındaki verimliliği tesis etmek için gözetim yaparken çalışanların davranışlarını, değerlerini ve gereksinimlerini ise ikinci planda tutmuşlardır (Serinkan, 2005: 88).
Davranışsal yaklaşımın temel düşüncesi, liderlerin etkin ve başarılı olabilmelerinin kişilik özelliklerinden ziyade onların liderlik yaparken sergiledikleri davranışlardan ola geldiğini ortaya koymaktır (Çağlar, 2004: 100). Davranışsal yaklaşımlar çerçevesinde Michigan Üniversitesi araştırmaları (işe yönelik-çalışana yönelik lider tarzları), Ohio State Üniversitesi araştırmaları (1945), McGregor (1960) (X-Y Kuramı), R. Likert (1961) (Dört Sistem modeli), Tannenbaum ve Schmidt (1980) (Liderlik Tarzları Doğrusu ve Blake ve Mauton (1964, 1978) (yönetim kafesleri analizi) olmak üzere pek çok araştırma yapılmıştır (Barutçugil, 2014: 33).
Ohio State liderlik araştırmaları, liderlik için gerekli olan davranış biçimlerini belirlemek amacıyla yapılmış çalışmalardır. 1945’li yıllarda başlayan bu araştırmalar neticesinde 150 farklı liderlik davranış biçimi ortaya konmuştur (Sevinç, 2009: 35). Bu araştırmalarda izleyici pozisyonundaki bireylere, liderlerin davranış stilleriyle ilgili çeşitli
toplanmıştır. Bunlar “yapıyı harekete geçirme” ve “insan odaklı olma (bireyleri önemseme)” olarak isimlendirilmiştir. Bu alt boyutlardan ilki olan yapıyı harekete geçirme, liderlerin kendi görevi veya grubun görevleriyle alakalı işi ve amaçları belirlemeye, biçimlendirmeye ve harekete geçirmeye yönelmiş olan faaliyetleri ihtiva etmektedir. Bu boyutta gözlenen yüksek puanlar grup aktivitelerini yönetme, grupları planlama, iletişim, programlama, yeni düşünceleri uygulamaya geçirme vb. faaliyetler bakımından ileri seviyede bir algılama kabiliyetini oluşturmaktadır. Bu tarz bir liderin sergilediği davranış veya eğilim, özellikle yapılan işi başarıya ulaştırma gayesinden kaynaklanmakta ve grubu başarıya götürmektedir. Buna karşın ikinci alt boyut olan insan odaklı olma bireyleri önemseme boyutu ise, bireyler arası ilişkilerde karşılıklı güveni, ikili iletişimi, astların düşüncelerine saygı duymayı ve onların hisleriyle yakından ilgilenmeyi vb. ihtiva etmektedir. Bu alt boyut, bir işletmedeki bireyler arasındaki iletişimi ve güveni sağlayıcı, çalışanların problemleriyle ilgilenmeyi ve onların önerilerini dikkate almayı, haklarını savunmayı vb. davranışları kapsamaktadır (Zel, 2006: 126-128).
Michigan State araştırmaları ise Ohio State araştırmaları ile aynı dönemlerde R. Likert (1961) liderliğinde yürütülen çalışmaları kapsamaktadır. Bu araştırmalar neticesinde liderlik davranış biçimleri işe yönelik liderler ve çalışana yönelik liderler olmak üzere iki alt boyut altında toplanmıştır. İşe yönelik lider, grup üyelerinin önceden ortaya konan ilke ve yöntemlere göre çalışıp çalışmadıklarını yakından kontrol eden ve bu doğrultuda cezalandırma ve makama dayalı resmi otoritesini kullanan bir davranış ortaya koymaktadır. Buna karşın bireylere yönelik (insan odaklı) lider ise, yetki devrini ön plana alan ve grup üyelerinin memnuniyetini yükseltebilecek bir çalışma ortamının ve çalışma koşullarının geliştirilmesine odaklanan, bunun yanı sıra grup üyelerinin bireysel gelişimine önem veren ve ilerlemelerini yakından takip eden bir davranış ortaya koymaktadır (Barutçugil, 2014: 34). R. Likert (1961) Michigan Üniversitesi’nde bireylerin davranışlarıyla ilgili yapılan araştırmalara dayanarak Sistem1-4 Modeli adını verdiği bir çalışma ortaya koymuştur. Bu modele göre Sistem-1 İstismarcı otokratik, Sistem-2 Yardımsever otokratik, Sistem-3 Katılımcı ve Sistem-4 Demokratik liderliği temsil etmektedir. Söz konusu modele göre sistem 1’den 4’e gidildikçe çalışanların düşüncelerine itimat eden onlara güvenen ve çalışanların fikirlerini serbestçe ifade edebildikleri bir liderlik biçimi ortaya çıkmaktadır (Sevinç, 2009: 38-43).
Davranışsal yaklaşımlar çerçevesinde, McGregor (1960) tarafından ortaya konan X-Y Kuramı, liderlerin davranışlarının onu izleyenlerin düşüncelerine bağlı olarak değiştiğini kabul etmesi şeklinde tanımlanabilir. Bu kurama göre X tipinde bir lider “otoriter lider” olarak tanımlanmakta ve bu lider; bireylerin sorumluluk üstlenmeyen, çalışanların yaptığı ve yapacağı
işlerden hoşnut olmayan, kabiliyetsiz, gereken bilgileri alabilmek için talimat alıp gerektiği zaman yaptırım bekleyen bir varlık olduğunu kabullenen, işin ve görevin tamamlanabilmesi için kontrolcü ve cezalandırıcı olan bir lidere işaret etmektedir (Zel, 2006: 130). Buna karşın Y tipinde bir lider ise “demokratik lider” olarak tanımlanmakta ve bu lider; bireyin doğuştan tembel olarak dünyaya geldiği fikrini reddederek bir başarı kaynağının mevcut olabileceğini öne sürer. Bu tip liderler baskı ve şiddetle başarıya ulaşılamayacağını, kendilerinin yönetilmesine ve denetlenmesine müsaade edildiği ölçüde başarılı olacağını kabul ederler. Y tipinde liderler sorumluluk bilincine, kabiliyet ve elde edilebilecek olan başarılara değer verir, gelişime açık ve destekleyici tavırlarıyla, bireylerin sosyal ve psikolojik niteliklerine önem verirler (Barutçugil, 2014: 32).
Davranışsal yaklaşımlar çerçevesinde ele alınan bir diğer model ise Blake ve Mouton (1964)’un “Yönetim Kafesleri Analizi (Yönetsel Şebekesi)”dir. Bu model 9*9 bir matris ile ifade edilerek koordinatlar üzerinde liderlik tipleri açıklanmıştır (Şekil.1). Black ve Mouton (1964)’un modelinde 5 tip liderlik tarzı olduğu öne sürülmüş ve bu liderlik tipleri; etkili olmayan lider (1*1), kulüp lideri (1*9), görev lideri (9*1), örgüt lideri (5*5) ve ekip lideri (9*9) olarak isimlendirilmiştir. Bu modele göre ifade edilen 5 liderlik türü aşağıdaki gibi açıklanmaktadır (Zel, 2006: 133):
Etkili olmayan lider; işletmede kalabilmek için gerekli işin yerine getirilmesinde minimum düzeyde çaba sarf eden liderlik türüne işaret etmektedir.
Kulüp lideri; düşünceli, rahat ve arkadaşça ilişkilere önem gösteren ve görev bilgisi minimum düzeyde olan liderlik tarzını ifade etmektedir.
Görev lideri, verimliliği tesis ederken otoritesini kullanan ve bireysel ilişkiler açısından minimum düzeyde ilişki kuran bir liderlik türünü simgelemektedir. Örgüt lideri, yapılacak olan işin miktarı ve çalışanlarını moralini dengeleyecek bir
yaklaşımla uzlaştırmacı bir liderlik türüne işaret etmektedir.
Ekip lideri, kendini işe adayan bireylerle birlikte yüksek verim odaklı çalışan bir liderlik türü olup, karşılıklı güven ve saygının maksimum düzeyde olduğu ve herkesin birbirine bağımlı olduğunun bilincinde olan bir liderlik türünü nitelendirmektedir.
