Liderlik ile Đlgili Davranışsal Teoriler

Davranışsal teorinin savunucuları etkili liderlerin davranış tarzında tek ve eşsiz bir yönün olup olmadığını araştırmışlardır .Örneğin; Tımes Mirror’un yöneticisi Mark Willes ve Titan International’ın CEO’su Morry Taylor’un zor dönemlerinde şirketleri başarı ile yönetmeleri ve liderlik tarzı birbirine oldukça benzemektedir. Her ikisi de düşünerek konuşan, güçlü ve otokratik yapıya sahip kişiler olarak nitelendirilmektedirler. Bu durum akıllara şöyle bir soru getirmektedir: “Otokratik davranışlar her lider için tercih edilen bir davranış tarzımıdır?” Ele alınan dört ayrı davranışsal teori türü de bu soruyu yanıtlamaya çalışmaktadır.

Özellikler teorisi ve davranışsal teorilerin birbirinden farkı, önem verdikleri ve ortaya attıkları tahminlerde yatmaktadır. Eğer özellikler teorisini kabul edersek liderlik içsel bir durumdur ve ona ya sahipsinizdir ya da değilsinizdir. Diğer yandan eğer davranışsal teoriler kabul edilirse liderlerin spesifik davranışlarının olduğu gözlemlendiğinden liderlik sonradan da öğrenilebilir, etkili liderler oluşturulabilir diyebiliriz.

Ohio State Çalışmaları: Davranışsal teorilerle ilgili en geniş kapsamlı çalışmalar 1940’ların sonlarında Ohio State Üniversitesi tarafından gerçekleştirilmiştir. Bu araştırmacılar lider davranışlarının bağımsız boyutunu açıklamaya çalışmışlardır. Sonuçta araştırmacılar birçok farklı boyut arasından iki ana kategoriye odaklanmışlardır. Bunlar; “Göreve Dönüklük / Yapıyı Harekete Geçirme”(Initiating Structure) ve “Đnsan Đlişkilerine Dönüklük / Anlayış” (Consideration)olarak adlandırılmaktadır.

Göreve Dönüklük/Yapıyı Harekete Geçirmede liderler kendi rollerini tanımlarlar ve amaçlara erişmede çalışanların rollerini belirlerler. Bu boyut, liderlerin işi organize etme, iletişim ve amaçlara yönelik davranışlarını içerir. Bu boyuttaki liderler; grup üyelerini belirli alanlara yönlendiren, çalışanlardan belirlenmiş performans standartlarına göre davranmalarını bekleyen kişiler olarak görülmektedir.

Đnsan ilişkilerine dönüklük/anlayış boyutunda liderler astlarının duygu ve düşüncelerine ve karşılıklı güvene önem veren karakter yapısına sahiptirler. Bu boyuttaki liderler,astlarının kişisel problemlerine yardımcı olan,, bütün astlara eşit davranan, arkadaşça ve yaklaşılabilir kişiler olarak görülmektedir.

Şekil 2 Ohio State Liderlik Çalışmaları

Yüksek

Kişiyi dikkate Alma

Düşük

Düşük Đşi Dikkate Alma Yüksek

Kaynak: Hodgetts, 1999

Araştırmalar, her iki boyutta da yüksek liderlik davranışlarına sahip olan kişilerin astlarının performansını herhangi bir boyut veya her iki boyut açısından da düşük liderlik davranışlarına sahip olanlara göre daha fazla arttırdığını göstermiştir.

Kişiyi dikkate alma yüksek ve işi dikkate

alma düşük

Đşi dikkate alma yüksek ve kişiyi dikkate alma yüksek

Đşi dikkate alma düşük ve kişiyi dikkate alma düşük

Đşi dikkate alma yüksek ve kişiyi dikkate alma düşük

Bahsedilen her iki boyutu ayrı ayrı ele alınmalıdır. Bu araştırmanın sonuçlarına göre liderlik bir kişinin örgüt amaçlarını gerçekleştirmek doğrultusunda bir grubun eylemlerini yönlendirme davranışıdır.

Michigan Üniversitesi Çalışmaları: Michigan üniversitesinde yapılan araştırmalar Ohio State Üniversitesinde yapılanlarla aynı döneme gelmektedir ve elde edilen sonuçlar benzerdir:performanstaki etkinlik liderin davranışsal karakteri ile bağlantılıdır. Michigan Üniversitesi liderlik davranışlarıyla ilgili olarak iki boyuttan söz etmektedir. Bunlar; ‘Çalışan merkezli’ ve ‘Üretim merkezli’ olarak adlandırılmaktadır. Çalışan merkezli liderler; kişiler arası iletişimi önemsemeyen, çalışanlarının kişisel ihtiyaçlarıyla ilgilenen, çalışanları arasındaki farklılıkları görebilen kişiler olarak tanımlanmaktadır. Üretim Merkezli Liderler ise; işin teknik yönleri ve görev tanımlarıyla ilgilenen kişiler olarak tanımlanmaktadır.

Michigan araştırmacıları “Çalışan merkezli” liderleri desteklemekte ve bunların grup verimliliğinde ve iş tatmininde daha başarılı olacaklarını savunmaktadırlar.

Blake ve Mouton Yönetim Biçimi Ölçeği: Blake ve Mouton liderliği, diğerleri ile birlikte ve diğerleri aracılığı ile sonuca ulaşılan bir süreç olarak nitelendirmekte ve organizasyon içindeki ve dışındaki diğer bireylerle birlikte amaca ulaşmaya vurgu yapmaktadırlar. Çünkü onlara göre, normal bir yönetici organizasyondaki amaçların gerçekleştirilmesinden sorumlu iken sadece bir lider amaçları gerçekleştirirken diğer bireylerin katılımını sağlayabilmektedir (Andersen, 2006:1079).

Blake ve Mouton liderlikle ilgili “yönetim ızgarası” adını verdikleri bir ölçek geliştirmiş ve bu ölçekte “insanla ilgili” ve “üretimle ilgili” iki boyuttan söz etmişlerdir. Bu iki boyut Ohio State Üniversitesinin geliştirdiği “Göreve Dönüklük” ve “Đnsan Đlişkilerine Dönüklük”, Michigan Üniversitesinin geliştirdiği “Çalışan Merkezli” ve “Üretim Merkezli” iki boyutta benzeşmektedir.

Şekil 3 Yönetim Izgarası

Yüksek 9

Düşük 1

Düşük 1 Yüksek 9

Kaynak: Robbins, 1992

Şekil 3’te gösterilen ızgara liderlik stili ile ilgili 81 ayrı pozisyondan oluşmaktadır. Blake ve Mouton’un ulaştığı sonuçlarına sonuçlara göre “9,9” stili her durumda en etki olan stil olarak görülmektedir.

1,1 Tarzı Lider : -Başarısı az

- Yönettiği grubun ihtiyaçlarını dikkate almaz - Üretim az, çatışma yüksektir.

(Örneğin: Kamu)

1,9 Tarzı Lider : - Sadece insanlar arası ilişkiler önemli - Üretim, çalışanların dostluğuna ve az çatışmaya bağlı - Đnsan ilişkileri, iş yerindeki mutluluğu yüksek

- Başarı ihtimali düşük 1,9 9,9 5,5 1,1 9,1

5,5 Tarzı Lider: - Dengeli

- Bir şeyler ver ama verebileceğinin hepsini verme, tutumunda adil fakat kesin ol - Üretim maksimum değil

-Üyelerin mutluluğu da önemli

9,1 Tarzı Lider: - Örgütsel hedefler için verimlilik maksimum, üretim yüksek -Đnsan=Makine

-Đnsanların istekleri, mutluluğu önemli değil - Lider işleri planlar, yönlendirir, kontrol eder. (Örneğin; Türkiye’deki özel sektör)

9,9 Tarzı Lider: - Đşe kendini vererek başarmak isteyenler işe alınır -Güven,saygı, dayanışma, mutluluk artar.

-Đnsanların beklentileri de karşılanır, verimlilik de artar.

(Ancak tüm örgütte böyle insanları istihdam etmek kolay değildir.)

Đskandinav Çalışmaları: Şimdiye kadar bahsedilen davranışsal teoriler 1940’ların sonlarından 1960’ların başlarına kadar olan süreç içinde oluşturulmuştur. Bu dönemlerde dünya daha belirgin, daha basit ve tahmin edilebilir yapıda olduğundan bahsedilen teoriler günümüzün dinamik koşullarında yetersiz kalmaktadır. Finlandiya ve Đsveçli araştırmacılar lider davranışlarının sadece iki boyutta açıklanıp açıklanamayacağı konusunda çalışmalar yapmışlar ve “ Gelişim Merkezli” adını verdikleri yeni bir boyut oluşturmuşlardır. Gelişim merkezli liderler;yeniş fikirler araştıran, deneyime değer veren, değişimi yaratan ve sürdüren kişiler olarak görülmektedirler.

Ohio State çalışmalarıyla gündeme gelen “iş yapmada yeni yollar geliştirme”, “problemlere yeni yaklaşımlar oluşturma” ve “örgüt üyelerini yeni aktivitelere cesaretlendirme” gibi kavramlar o dönemlerde yeni fikirler üretiminin ve değişimin sürdürülmesinin öneminin yeterince anlaşılmaması nedeniyle çok kritik olarak

nitelendirilmemeydi. Günümüzün dinamik yapısı ise bu kavramların doğruluğunu ve önemini gündeme getirmiştir. Buna bağlı olarak Đskandinav araştırmacıları etkili liderlikte “gelişimi merkezli” boyutu ortaya atmışlardır. Gelişim merkezli davranışlar sergileyen liderlerin astlarının daha verimli olduğu, iş tatminin sağlandığı da Đskandinav araştırmacılar tarafından ortaya çıkarılmıştır.

Davranışsal teoriler lider davranışlarıyla grup performansı arasındaki ilişkileri açıklamaya çalışmıştır. Davranışsal teorilerin ihmal ettiği nokta ise durumsal faktörler olmuştur.