BÖLÜM 1: LİDERLİĞE İLİŞKİN KAVRAMSAL ÇERÇEVE VE
1.3. Liderlik Anlayışında Yaşanan Değişimin Genel Değerlendirmesi
Tarihsel olarak dönemin şartlarının teorilere yansımasıyla liderlik anlayışında önemli değişimler olmuştur. Örgütün iç ve dış çevresinde ortaya çıkan değişimlerin de etkisiyle tarihin farklı dönemlerinde yeni liderlik teorileri ve türleri geliştirilmiştir. Sanayi toplumunun ortaya çıkardığı büyük merkeziyetçi yapılar, otoriteye dayalı geleneksel liderlik anlayışına temel oluşturmuşur. 20. yüzyılın başından itibaren Batı toplumlarında siyasi partiler, dernekler, kooperatifler gibi otoriteyi merkeze değil, tabana yaymaya çalışan adem-i merkeziyetçi kuruluşlar ile demokrasi anlayışındaki gelişmelerin katkısıyla demokratik liderliğe ilişkin yeni örgütsel ve yönetsel süreçler gelişme göstermiştir (Bayrak, 1997: 356).
Neo-klasik liderlik anlayışında ise lider, geleneksel liderlikteki merkezi otorite yerine insanların psiko-sosyal ihtiyaçlarının karşılanmasına ve informal gruplara yönelmiştir. Geleneksel lider örgüt ve işe ağırlık verirken, neoklasik anlayış insanı tercih etmiştir. 1950’li ve 1960’lı yıllarda ne insansız örgütler anlayışının ne de örgütsüz insanlar anlayışının tek başına fazla değeri olmadığı anlaşılmıştır. Liderliğin insan ve örgüt arasındaki karşılıklı etkileşimi yanında, iç ve dış etkilere bağlı olarak değer kazanacağı üzerinde durulmuştur (Bayrak, 1997: 357). Dolayısıyla liderlik davranışları ve liderin performansı örgüt tipi, liderin hiyerarşi düzeyi, izleyicilerden uzaklığı, performans değerlendirme ölçütü, örgütün çevre, yapı, teknoloji ve görev özellikleri, kriz ve örgütsel kültür gibi çok çeşitli durumsal faktörlerden etkilendiği belirlenmiştir (Uyguç ve diğerleri, 2000: 589). Toplumsal dönüşümler ile ekonomik, siyasal ve yönetsel alanlarda yaşanan çeşitli gelişmeler yeni veya alternatif liderlik teorilerinin gelişmesini sağlamıştır. Bu kümülatif birikim sonucu ortaya çıkan liderlik teorileri genellikle kendilerine özgü kavramlar, bakış açıları, yaklaşımlar ve tipolojiler ortaya çıkarmıştır. Bu bağlamda, özellikler teorisinde başarılı liderler başarısızlardan liderin özellikleri kapsamında ayırt edilmeye çalışılırken, davranış teorisi liderin rolünün altını çizmiştir. Davranışın iki boyutu görev ve insan üzerinde yoğunlaşmış olup, davranış teorisine göre lider ve durum uyumlu olabildiği sürece başarı mümkün görülmüştür.
1980’lere gelindiğinde küreselleşme olgusu ve teknoloji ile yayılan gelişim hızı daha farklı liderlik yaklaşım ve uygulamalarının öne çıkmasına yol açmıştır. Liderlikte yeni
sanayi-ötesi toplumlara geçiştir. Günümüzde liderlik, değişimlerin yönetimi üzerine kurulu davranışsal bir süreci ifade etmektedir. Liderlik en değerli kaynak olarak insan kaynağını görmeye başlamıştır (Bayrak, 1997: 357-358).
Liderlik teorileri niteliksel olarak analiz edildiğinde, her teorinin liderlik sürecinin değişik yönlerini ele aldığı ve farklı değişkenlere ağırlık verdiği görülmektedir. Liderlik teorilerinin uygulanmasına ilişkin yürütülen pekçok araştırmaya ve geniş bir literatüre rağmen kapsamlı bir teorinin geliştirilememiş olduğu anlaşılmaktadır. Diğer bir ifadeyle, her ortama ve duruma uygun tek bir lider tipi bulunmamaktadır. Bu yüzden liderlik için idealize edilmiş bir çerçeve çizmek güçtür. Ayrıca, günümüz liderlerinin başarılı olabilmek için değişik liderlik tarzlarını birlikte kullanması gerektiği söylenebilir. Bunun için de yeni liderlik tarzlarının eğitim ile liderlere ve lider adaylarına anlatılması ve benimsetilmesi giderek önem kazanmaktadır (Kutanis, 2004: 172).
Küreselleşme sürecinin yaşanmakta olduğu bilgi toplumlarında geleneksel dikey örgütlenmiş, katmanlı ve içe kapanık kurumlar yerini yatay örgütlenmiş, esnek ve dışa açık kurumlara bıraktığından; liderlerin de bu yapısal değişime ayak uydurması ve geleneksel liderlik teorilerinin anlayışları ile hareket eden düşünsel yapıyı terk etmeleri gerekmektedir. İnsan kaynağını temel alan bir liderlik davranışı sergilenmelidir. Liderlik davranışlarındaki bu değişim sadece özel sektör kuruluşlarında değil, kamu sektörü ve kâr amacı gütmeyen kuruluşlarda da söz konusudur. Kamu sektörü yöneticilerinin bu değişimi takip ederek liderlik kapasitelerini geliştirebilmeleri için öncelikle merkezi yönetim ve yerel yönetimler başta olmak üzere tüm kamu kurum ve kuruluşlarında yeniden yapılanma sürecinin yaşanması gerekmektedir. Çünkü geleneksel yönetim anlayışına dayalı olan yönetimlerde yeni liderlik yaklaşımlarının geliştirilmesi ve uygulanması oldukça zordur.
Tüm bu gelişmeler çerçevesinde özellikle 1980’lerden itibaren genel olarak kamu yönetiminde ve özelde yerel yönetimlerde kapsamlı reform girişimleri başlamıştır. Yeni kamu yönetimi (new public management) ve yönetişim (governance) gibi kuramsal arka plana sahip olan yeniden yapılanma süreci kamu kurum ve kuruluşlarının geleneksel örgütlenme ve yönetim anlayışını terketmesini vurgulamaktadır. Yeni yönetim
anlayışının en önemli unsurlarından biri ise kurum yöneticilerinin etkili liderler olabilmeleridir.
Liderlerin belirlemesi gereken davranışsal değişim stratejilerinin en başında, liderlik sürecinin etkin yürütülebilmesini sağlayacak olan tüm yönetim kademelerinin sürece dâhil olması gelmektedir. En alt kademeden en üst kademeye kadar liderlik sürecinin işlemesi örgüt başarısı için önemlidir. Ancak her kademeye uygun liderlik tarzı, motivasyon teknikleri ve özendirme araçları kullanılması da önemlidir.
Günümüzün sürekli değişim ortamında, örgütlerin değişime uyum sağlaması ve amaçlarına ulaşmasının, çalışanları ödül ve cezayla motive etmekten ve yakın denetim sağlamaktan çok daha fazlasını gerektirdiği bilinmektedir. İşte bu noktada lider ortama, koşullara, izleyicilere ve kendi kişisel niteliklerine uygun bir yöntemle, izleyicileri ortak amaçlarda birleştirmek, vizyon oluşturmak ve bütün bunları yaparken canlı bir örgüt kültürü geliştirmek durumundadır (Gürsel ve Negiş, 2003: 72). Ayrıca, bilgi çağının lideri, izleyenleriyle diyalog kurmaya çalışmalı ve liderlik sürecindeki iletişim problemlerini ve belirsizlikleri aşabilmelidir. İnternet gibi yeni iletişim araçlarının yaygınlaşmasıyla bilgiye erişim kolaylaşmakta ve aynı zamanda sorumluluğu altındaki insanlarla da iyi bir iletişim kurmanın zemini oluşmaktadır (Şahin, 2002: 19).
Liderler kısa vadeli değil, uzun vadeli planlar yapmalı; yani vizyon belirlemelidirler. Bu noktada altı çizilmesi gereken bir kısıt ise küreselleşmeyle birlikte ortaya çıkan hızlı değişimin, beraberinde örgütler için belirsizlikleri ve riskleri de artırmasıdır. Bu ise vizyon belirlemeyi problemli bir hale getirmektedir (Büyükçolak, 1997: 325). Liderlerin, vizyon belirleme konusuna önem vermeleri ve buna uygun liderlik türlerine yönelmeleri bir ihtiyaç olarak ortaya çıkmaktadır. 1980’li yıllarla birlikte kamu kurumları da özel sektördeki muadillerine benzer biçimde misyon ve vizyon temelinde hareket etme eğilimindedir. Ayrıca vizyon geliştirebilen liderler, kamu örgütlerinde de etkili olmaktadır.
Günümüzde karşılaşılan problemlerin karmaşıklığı ve çeşitliliği, bilgi akışında hızın önemi liderin problemleri belirlemede ve çözümler önermede tek güç olmasını imkânsızlaştırmaktadır. Üyeleri işi yaparken düşünce üreten kişilere dönüştürüp, onları aktif hale getirerek örgütsel başarıyı sürekli kılmak önem kazanmıştır. Kısaca geleceğin lideri bilgi teknolojisi ile beşeri kaynakları birleştiren bir katalizör olmalıdır (Bayrak,
1997: 359). Küreselleşme, örgüt-çevre ilişkisini önemli ölçüde etkilemektedir. Örgüt-çevre ilişkisinde en önemli unsurlardan biri, örgütteki insan kaynaklarının durumudur. Hangi liderlik tarzı olursa olsun insan kaynaklarının harekete geçirilmesi ve yönlendirilmesi kilit önem taşımaktadır. Aynı zamanda insan kaynaklarının değişime yönelik tutumlarını yönetmek de liderliği ön plana çıkarmaktadır. Liderler artık değişen teknoloji, nitelikli insan gücünün artması gibi nedenlerle daha esnek ve riske açık olmak durumundadırlar (Leblebici, 2008: 61-62).
Lider, hedeflere ulaşmada en büyük değerin insan unsuruna verilmesi gerektiğini de kavramalıdır. Örgütsel yapının kişisel gelişmeyi teşvik edecek kültüre kavuşturulması gerekmektedir. Lider, üyeye ne yapması gerektiğini empoze eden değil, onda varolan potansiyeli kullanmak için fırsat veren gelişmeye dayalı danışman lider olmalıdır (Bayrak, 1997: 360). Bilgi çağının en önemli sermayesinin bilgi ile donatılmış, yenilik ve gelişmelere açık insan kaynağı olduğu gözden kaçırılmamalıdır. Bu nedenle, İKY ile liderlik arasında açık bir ilişki ve etkileşim bulunmaktadır.
Hızlı ve doğru karar almanın gerekliliğinden dolayı liderlik, sürekli geliştirmeye dayanan bir süreçtir. Liderlerin yeni bilgi ve yeteneklerle donanabilmesi liderlik eğitimini gerekli kılar. Buna karşılık, Türkiye’de özellikle kamu sektöründe yönetici adaylarının liderlik açısından yeterlilik ve yetenekleri ya hiç ya da çok az değerlendirilmekte, standart atanma koşullarına uygunluk yeterli görülmekte ve bazen bu koşullar da çiğnenebilmektedir. Liderliğin hafife alınması sonucunda, yetersiz kişiler yükseltilirken bu durum en basitinden, iş motivasyonunun düşmesine ve işlerin yürütülmesi açısından engeller yaşanmasına neden olmaktadır (Bayrak, 1997: 360-361). Günümüzde örgütlerden verimlilik, etkililik, kaliteyi artırma, maliyeti düşürme, insan kaynaklarını motive edebilme ve örgüt kültürünü değiştirebilme gibi hususlar beklenmektedir. Liderlerin ve örgütlerin başarısı, değişen dünyada değişebilme ve değişimi yönetebilme yeteneklerini geliştirmeye bağlıdır (Parlak, 1997:118-119). Geleceğin liderleri sorumluluk almasını bilen, liderliğin nerede başlayıp nerede bitmesi gerektiğinin farkında olan, özdenetim mekanizmasına sahip ve yeteneklerinin ve sınırlarının neler olduğunu idrak edebilen kişiler olmalıdır (Büyükçolak, 1997: 326). Yukarıda değerlendirilen gelişmeler ve günümüzde liderden beklenen özellikler, kamu örgütlerinin giderek özel sektör örgütlerine yakınlaşmasına ve sonuç odaklı çalışması
beklenen kamu yöneticilerinin de daha fazla liderlik rolü üstlenmesine yol açmaktadır. Ancak bir sonraki bölüme geçmeden önce belirtmek gerekir ki, kamu örgütlerinde liderlik, özel sektör işletmelerindekine göre daha farklı bir bağlamda gerçekleşmektedir. Kamu yönetiminin doğasından kaynaklanan nedenlerle kamu kurumlarındaki liderleri kısıtlayıcı çok sayıda faktör bulunmaktadır. Hughes’in belirttiği gibi (2013: 420), özel sektörde bakan veya belediye başkanı gibi siyasi lidere denk bir kadro yoktur, özel sektör liderleri hükümetin veya belediye gibi bir yerel yönetim kuruluşunun siyasi ve idari kesimleri arasındaki sürekli gerilimi yaşamazlar, kamu sektöründe liderlik mevzuat, kurallar ve standartlar ölçüsünde gerçekleştirilebilmektedir. Kısacası kamuda da liderlik bulunur, ancak özel sektöre kıyasla hareket serbestliği siyasal kararlar ve yasal düzenlemelerle sınırlanmıştır.
Yukarıda genel hatlarıyla değerlendirilen yapısal, kurumsal ve kültürel değişim süreci ve bunun liderlik teori ve uygulamalarına etkileri, son yıllarda otantik liderlik, stratejik liderlik ve kriz dönemi liderliği gibi yeni liderlik teorilerini gündeme getirmiştir. Ancak bu teoriler içinde işlemsel ve dönüştürücü liderlik şeklinde iki boyuta dayanan yeni paradigma, hem yapılan araştırmaların çokluğu hem de sektörel yayılımı itibariyle diğer liderlik türlerine göre öne çıkmaktadır. Kavram ve paradigma olarak ortaya çıktığı ABD sınırları dışında çok sayıda gelişmiş ve gelişmekte olan ülkede özel sektör, kamu sektörü ve üçüncü sektörün farklı alanlarında yüzlerce araştırmaya konu olması bakımından işlemsel/dönüştürü liderlik teorisi; liderliğe ilişkin diğer yeni teori ve modellere göre hem araştırmacılar hem de İKY profesyonelleri için giderek daha fazla önem kazanmaktadır.