İşlemsel (Transaksiyonel, Edimsel) Liderlik

Bass’a göre (1985: 27-28), işlemsel liderler astlarının sonuçlara ulaşmak için hangi eylemlerde bulunması gerektiğinin farkındadır; astları için söz konusu rol ve görev gerekliliklerini tanımlayarak ihtiyaç duyulan çabanın gösterildiğinden emin olurlar ve ayrıca astlarının ihtiyaç ve taleplerini bilirler, gerekli çabayı ortaya koymaları durumunda nasıl tatmin edileceklerini açıklarlar.

Geleneklere ve geçmişe dayalı olan işlemsel liderlik, yöneticilerin çalışanlarını açık şekilde belirlenmiş görev tanımlamalarıyla motive ettiği ve çalışanların amaçları başarmadaki çabalarına göre ödüllendirildiği bir yaklaşıma dayanır. Buna göre, yüksek performans gösteren ve kurallara uyanlar ödüllendirilirken, düşük performans gösteren ve kurallara uymayanlara ceza verilir (Kutanis, 2004: 154). İşlemsel liderler, doğru veya yanlış işler yaptıklarında neyle kaşılaşacakları konusunda takipçileriyle sözleşmeler geliştirirler. Mevcut kültür içinde çalışırlar, kararlarını ve eylemlerini kendi organizasyonlarını karakterize eden işlemsel normlar ve prosedürlere dayanarak belirlerler (Bass ve Avolio, 1993: 112).

İşlemsel liderliğe dayalı bir örgüt kültüründe istihdam koşulları, disiplin kuralları ve ödüllendirme yapılarıyla birlikte tüm görev tanımları açıkça belirtilir. Bu kültürde, çalışanların iş motivasyonlarıyla ilişkili bir karşılık/bedel vardır. Örgütteki bağlılıklar kısa vadelidir ve örgütün başarılı performans karşılığında üyelerini ödüllendirme kabiliyetine bağlıdır. Kişisel çıkar önemlidir. Örgüt, herkesin ödülünün kendi performansına bağlı olduğu bireylerden oluşan bir “pazar yeri” olarak düşünülür. İstisnalarla yönetim aktif bir şekilde uygulanır. Çalışanlar diğer meslektaşlarından olabildiğince bağımsız işgörür. İşbirliği, problem çözme veya ortak bir misyona dayalı olarak değil, pazarlıklara dayanır. Üstler öncelikle, arabulucu ve kaynak dağıtıcı olarak görülür. Bu örgüt kültüründe yenilikçilik ve risk alma düzeyleri oldukça kısıtlıdır (Bass ve Avolio, 1993: 116).

İşlemsel liderlik; lider ve astlar arasındaki günlük alışverişi kapsayan, rutin performansın başarılması için gereken iş ve işlemlerin devamlılığına önem veren liderlik tipidir. Faaliyetler, örgütsel kültürde değişim yapmaksızın devam eder. İşlemsel liderin stratejik ve uzun dönemli bakış açısı bulunmaz (Eren, 2003: 543). Geçmişle bugünü bağdaştırarak, geçmişteki olumlu gelenekleri sürdürmek ve geleceğe aktarmak amacındadır.

Yukarıda sıralanan özellikleri de dikkate alındığında işlemsel liderliğin üç alt boyutu bulunmaktadır (Avolio ve Bass, 2002: 3-4; Bass ve Riggio, 2006: 8):

1. Koşullu Ödüllendirme (Contingent Reward, CR): Gelişim ve performansı artırmak için diğerlerini motive etmede nispeten daha etkili bir yoldur. Görevin tamamlanması durumunda, yani performans hedeflerine ulaşıldığında kişinin ne elde edeceğini lider açıkça ortaya koyar. İşlemsel liderler, başarılı olan izleyicileri de ödüllendirir. Çalışanı övme gibi psikolojik ödül söz konusu olduğunda ise dönüştürücü bir özellik gösterir.

2. İstisnalarla Yönetim (Management-by-Exception): Koşulları ödüllendirme veya dönüştürücü liderlik boyutlarından daha az etkilidir. Aktif veya pasif olabilir. Aktif istisnalarla yönetimde lider, aktif olarak izleyicisinin görevlerindeki hata ve yanlışları, standartlardan sapmaları takip eder ve gerektiğinde müdahale eder. Pasif istisnalarla yönetimde ise sapmalar, hatalar

yönetimde standarttan sapmalar birebir takip edilirken; pasif istisnalarla yönetimde lider, şikâyetler kendisine ulaşana kadar müdahale etmez.

3. Tam Serbestlik Liderliği (Laissez-Faire Leadership): Liderliğin olmadığı veya liderlikten kaçınıldığı durumlarda ve tanım olarak diğerlerine kıyasla en etkisiz ve pasif liderlik davranışıdır. Gerekli kararlar verilemez, faaliyetler ertelenir. Liderin sorumlulukları umursanmaz ve otorite kullanılamaz. Sorunlar ortaya çıktığında lider karışmaz.

Bununla birlikte, uygulamada zaman baskısı, zayıf değerlendirme yöntemleri, lider ve astın yöntemle ilgili rahatsızlığı ve yönetim becerilerinin yetersizliği gibi nedenlerle yöneticilerin gerekli eğitimler verilse bile, işlemsel liderliği tam olarak uygulayamadıkları tespit edilmiştir. İstisnalarla yönetimi uygulayan bazı liderler, ancak işler ters gittiğinde karışma eğilimindedir. Diğer bir sorun ise, üstlerin astlarına geri bildirim verdiğini söylemelerine rağmen, astların bu geri bildirimi almamış hissetmeleri durumunda ortaya çıkmaktadır. Örneğin bir yönetici, işlerin iyi gitmediği konusunda şikeyette bulunarak astlarına negatif geri dönüş sağladığını düşünürken, astları yöneticilerinin yakınmaktan başka bir şey yapmadığına inanabilir (Bass, 1985: 27-28). İşlemsel liderlik, liderlerin ödülleri dağıtabilmesi için yeterli itibarının bulunmaması durumlarında da başarısız olmaktadır. İşlemsel liderler, astlarının bireysel çıkarlarıyla ilgili beklentilerini karşılamaları durumunda itibar kazanmaktadır. Ücret ve terfi gibi çıkarları dağıtmada başarısız olan liderler ise itibar kaybetmektedir (Bass, 1985: 29). İşlemsel liderler, bireyleri değiştirmeye çalışmazlar ve hedeflere ulaşma sürecinde çalışanların istek ve beklentileriyle ilgilenmezler. İşlemsel liderliğin işgücü devir oranlarının yüksekliği, daha düşük verimlilik ve iş tatmini gibi olumsuz sonuçlar ortaya çıkardığı belirlenmiştir (Kesken ve Ayyıldız, 2008: 733). Geleneklere bağımlı bir liderlik anlayışı olarak tanımlanan işlemsel liderlik anlayışı örgütün etkinlik ve verimliliğini artırmada yetersiz kalabilmektedir.

Diğer yandan, bu liderlik tarzının karmaşık ve değişken çevre koşullarına uyumda yetersiz kaldığı görülmüştür. İşlemsel liderlikte, yöneticiler resmi otoritelerini kullanmakta olup, daha çok otokratik liderlik tarzını benimserler. Çalışanların kararlara katılımını en alt düzeyde tutan tipik yönetici özellikleri göstermektedirler. Kurumun

misyon, yapı ve insan kaynakları yönetiminde çok küçük düzenlemeler yapmakta olup örgütsel kısıtlar içinde çalışmayı tercih ederler (Kutanis, 2004: 154).

Yukarıda yer verilen sorunlar nedeniyle, işlemsel liderlik üzerine temellendirilen fakat ondan farklı bir yaklaşım olan dönüştürücü liderlik gündeme gelmiştir. Bass ve Avolio (1993: 1116) da örgütlerin kültürlerinde etkili işlemsel özellikleri temel almakla birlikte, daha dönüştürücü niteliklere yönelmeleri gerektiğini savunurlar. Bu argüman ise işlemsel ve dönüştürücü liderlik arasındaki yakın ilişkiyi açıklamaktadır.