İnsan Kaynakları Yöneticilerinin Değişen Rolleri ve Liderlik

Genel olarak İK fonksiyonunda ve İK birimlerinden beklenen görevlerde yaşanan değişim, İK yöneticileri ve uzmanlarının da rollerini değiştirmektedir. Günümüz kamu ve özel sektör örgütlerinde İKY, giderek stratejik yönetim anlayışı ile bütünleşen stratejik İKY’ye dönüşmektedir. Stratejik İKY, İK yöneticileri ve uzmanlarını stratejik planlama sürecine katarak onları örgütün birer ortağı olmalarını sağlar. İK uzmanlarını, çeşitli İK faaliyetlerini uyumlu bir İK sistemi içinde yatay olarak koordine etmelerine

yardımcı olur. Dikey olarak ise İK uygulamaları ile örgüt stratejileri arasında bağ kurmalarını gerçekleştirir ki bu da İK yöneticileri ve uzmanlarına çalışmalarını örgütsel perspektiften değerlendirme fırsatı verir. Bu bağ, örgüt amaçlarını başarmayı desteklediğinden ve örgütsel değişimi kolaylaştırdığından, İK yöneticileri ve uzmanlarına işlerinin öneminin farkına varmalarını sağlar (Green vd., 2006: 562). Stratejik yönetim anlayışı içinde hareket eden İK liderlerinin örgütün amaçlarını ve değerlerini gerçekleştirmede üç temel rolü vardır: Örgüt stratejisiyle uyumlu ve onu destekleyen İK stratejilerini geliştirmek ve uygulamak, İK faaliyetlerinin örgütü desteklemesi ve ona değer katmasını mümkün kılan bir stratejik yaklaşımın benimsenmesini sağlamak ve İKY’nin etik boyutunu dikkate almak (Armstrong, 2011: 74).

İK yöneticileri çalışanları dinleyerek mevcut kaynaklarla onların ihtiyaçlarını karşılamaya çalışır. İK yöneticilerinin çalışanların problemleri motivasyon ve disiplin gibi günlük işlerden kariyer yönetimi gibi uzun erimli işlere kadar çok sayıda sorunu çözmeleri beklenir (Öztutku, 2010: 11). Bu ise çalışanların hedefleri ile örgütün amaçlarını bütünleştirmeye odaklanan bir liderlik davranışı gerektirir.

İK yöneticilerinin liderlik rolüne ilişkin ortak bağlamlardan birisi de değişimin yönetimidir. İK yöneticilerinden değişim ajanı olması beklenmektedir. Değişim süreci yönlendirme, teşvik etme ve kolaylaştırma gibi fonksiyonların yanında liderlikle de doğrudan ilişkilidir. Değişim ajanı olarak İK yöneticilerinden değişimi başlatması, yönetmesi, kolaylaştırması ve değişime liderlik etmesi beklenmektedir (Ünal, 2012a: 101). Böylece İK yöneticileri ve uzmanları değişime direnci azaltmak, sürekli öğrenme yoluyla değişimi sürdürmek, çalışanlar tarafından değişimin anlaşılmasını sağlamak, çalışanlara yeni davranışlar öğreterek değişim kültürü yaratmak gibi fonksiyonları yerine getirerek örgütsel değişimin yönetiminde etkin rol oynayabilmektedirler (Ünal, 2012b: 1240-1241).

İK yöneticilerinin bir örgütteki işlevlerini anlamak açısından kullanışlı bir sınıflandırma geliştiren Ulrich ve Brockbank’a göre (2005: 26), İK yöneticileri ve uzmanları örgütlerde beş role sahiptir:

1. Çalışanların Danışmanı: Dinleyerek, anlayarak ve empati kurarak çalışanların ihtiyaçlarına odaklanır.

2. İnsan Sermayesini Geliştiren: İnsan sermayesini (bireyler ve takımlar) yönetme ve geliştirme rolünde, çalışanları gelecekte başarılı olması için hazırlamaya çalışır.

3. Fonksiyonel Uzman: işe alma, öğrenme ve geliştirme gibi temel İK pratikleri ve iletişim, iş süreci ve örgüt dizaynı, yönetici liderlik geliştirme gibi gelişmekte olan İK pratikleri ile ilgilenir.

4. Stratejik Ortak: Örgütün vizyon ve misyonunu gerçekleştirmesini sağlamak için İK sistemlerini düzenlemek amacıyla iş uzmanı, değişim ajanı ve stratejik İK planlamacısı gibi farklı boyutları bir araya getirir. Yöneticilerin işleri doğru yapmasına yardımcı olur ve örgütte öğrenmenin yayılmasını sağlar.

5. Lider: İK fonksiyonuna öncülük etme, diğer fonksiyonlarla işbirliği kurma ve onlara liderlik etme, kurumsal yönetişimi sağlama ve stratejik düşünce için standartlar geliştirmeye odaklanır.

Yazarlar, daha önceki modellerini güncelleyerek, İK liderliğini de İK yöneticilerinin rolleri arasına eklemiştir. Böylece günümüz İK yöneticileri için liderliğin önemini bir kez daha vurgulamışlar ve örgütte liderler yetiştirmeden önce, başkalarından bekledikleri liderlik becerilerine kendilerinin sahip olmasını beklemişlerdir.

İKY sisteminin işler kılınmasında personelin sisteme olan güven ve desteği de önemlidir. Bunu sağlamanın en etkin yollarından biri, personelin sistemin işlemesine katılımı ve katkısının sağlanmasıdır. Böylece İK yöneticileri hem sistemin kurulmasında, uygulanmasında ve geliştirilmesinde hem de personel ile yöneticiler arasındaki iletişimi sağlamada destek rollere sahiptir. Bu işlevlerini tam olarak yerine getirebilmek ve kurumun misyon ve vizyonunu gerçekleştirmesine katkı sağlamak için kişilerarası ilişkileri geliştirmek ve kurumsal bağlılığı artırmak, bireyin kendisini tanımasına yardımcı olmak, bağımsız çalışma ortamı yaratmak ve insan ilişkilerini öne çıkarmak gibi motivasyon faktörlerini hayata geçirmeleri gerekir (Sabuncuoğlu, 2011: 21). O halde İK yöneticileri, İK süreçlerinin yönetiminden daha fazla liderlik rolüne geçerek İK fonksiyonunu daha etkili yerine getirebilirler.

Buraya kadar yapılan analizlerden yeniliğe kapalı, geleneksel değerlerle hareket eden, İKY konusunda eğitim seviyesi ve bilgi birikimi yetersiz, değişim için esnek davranmayan İK yöneticilerinin kamu veya özel sektör örgütlerinde istikrarlı ve sürdürülebilir bir İKY anlayışını yerleştirebilmelerinin zor olduğu anlaşılmaktadır. Yerel yönetimler açısından genel bir değerlendirme yapmak gerekirse, Türkiye’de özellikle 2004-2005 yıllarında gerçekleştirilen yasal düzenlemelerle birlikte belediyelerde geleneksel olarak yürütülen personel işlemlerine ek olarak İKY’ye ilişkin yükümlülükler getirilmiştir. Belediyelerde İKY’ye geçişle ilgili en temel değişiklik ise personel birimlerinin isimlerinin değişerek, yerine İKY birimlerinin kurulmasıdır. Bunun yanında, çeşitli İK yöntem ve uygulamaları da İKY biriminin ve İK liderliğinin sorumluluğuna bırakılmıştır. Ayrıca nüfusu 50.000’in üzerinde olan belediyelerde ve büyükşehir belediyelerinde 5018 sayılı Kanun ile çerçevesi çizilen stratejik yönetim süreçlerinin uygulanması öngörülmektedir. Stratejik planlama sürecinde İKY fonksiyonunun da etkin bir rol oynayacağı görülmektedir. Tüm bu gelişmeler, Türkiye’de belediyelerde İK fonksiyonunda bir değişimin yaşandığına işaret etmektedir. Söz konusu değişim sürecinin, bir kamu kurumu olan belediyelerde yönetilmesini zorlaştıran belirli faktörler bulunmaktadır. Bu faktörlerin başında değişime gösterilen bürokratik direnç gelmektedir. İK yöneticilerinin yukarıda yer verilen liderlik özelliklerine sahip olmaları, belediyelerde İKY’ye geçişi, İK uygulamalarının benimsenmesini ve etkili bir İKY’nin gerçekleştirilmesini kolaylaştırıcı bir faktör olarak görülebilir.

Ayrıca belediyelerde stratejik planlama sürecine dâhil olan İK birimlerinin planlama sürecindeki rollerinde ortaya çıkan değişime binaen, İK yöneticileri İKY uygulamalarının örgüt stratejileri ile birleştirilmesi, kritik ve stratejik karar süreçlerine katılım ile örgütün ve çalışanların amaç ve beklentilerine uygun İK işlevlerinin hayata geçirilmesinde aktif rol oynar hale gelmektedir. İK yöneticilerinin stratejik planlama sürecinde değişen rolleri ise onların içsel motivasyonlarını pozitif yönde etkileyerek işlerine ve örgütlerine yönelik olumlu bir tutum geliştirmelerini sağlayabilir (Gürbüz, 2011: 404).

işlevleri ile işbirliği içinde çalışmak önemlidir. İKY süreçlerinin yönetimi ve çalışanların katkılarının alınması sürekliliği olan İK işlevlerindendir. Değişimin yönetimi, danışmanlık ve stratejik İKY rolü ise önümüzdeki yıllarda kamu ve özel sektör örgütlerinde İK yöneticileri ve İK birimlerinden daha fazla beklenen işlevlerdir (Öztutku, 2010: 15).