Mevcut işletmeler içerisinde, girişimci aktivitelerin farkındalığının artmasına rağmen, bu tür aktiviteleri kavramlaştırma ve disiplin altına alma faaliyetleri bazı belirsizlikler tarafından engellenmektedir. Aslında kavramsal dilden kaynaklanan problem, örgüt ortamına girişimcilik uygulandığında daha güçlüdür (Chang, 1998). Siti-Maimon (1993) kurumsal girişimciliğin bir parçası olan “dış girişim- exopreneurship” büyük organizasyonların dış kaynaklardan fikirler ya da yenilikler alarak canlandırılmasını ifade eder. Dış girişim kavramı, organizasyonun dışından işletmelerin içine yenilikler getirmek olarak görülür. Dışarıdan getirilen yenilikler, franchising, stratejik birleşmeler, girişim için dış sermaye ve taşeron anlaşmalarıdır. Şekil 2.17.’de kurumsal girişimcilikte “iç girişim” ve “dış girişim” arasındaki farklılıklar ifade edilmiştir.
Uyarlanmış Stratejik Davranışın Etkisi Özerk Stratejik Davranışın Etkisi Tepkisel / Uyumlu Biçim Savunmacı / Planlı Biçim Girişimci / Arayıcı Biçim Analizci / Karma Biçim Yüksek Yüksek Düşük Düşük
Şekil 2.17. Kurumsal Girişimcilik, Girişimcilik, İç Girişimcilik ve Dış Girişimcilik Arasındaki İlişki
Kaynak: Christensen, 2004
Kurumsal girişimcilik aktiviteleri içsel ya da dışsal merkezli olabilir. İçsel aktiviteler büyük bir işletmede içsel pazarların ve buna bağlı olarak içsel test pazarları veya geliştirilmiş ya da yenilikçi personel hizmetlerinin teknolojilerinin, yahut üretim yöntemlerinin ortaya çıkarılması için bağımsız birimler oluşturulması olarak ifade edilebilir. Bu aktiviteler, ürünleri süreçleri ve işletmenin farklı seviyelerinde yönetimsel yenilikleri içerebilir. Schollhammer (1982) içsel girişimciliğin kendisini bir takım stratejik modlarla açıkladığını ileri sürmüştür. Bunlar:
1. Yönetimsel (Ar-Ge’nin yönetimi)
2. Fırsatçılık (araştırma ve genişleme), taklitçi (teknik ya da organizasyonel dışsal bir gelişmenin içselleştirilmesi)
3. Bir şeyler elde etmeye hevesli (edinme ve birleşme, tasfiye)
4. Kuluçka (mevcut işletmelerde yarı özerk birimlerin kurulması)
Aşağıdaki Tablo 2.8.’de içsel ve dışsal kurumsal girişimcilik arasındaki farklılıklar ifade edilmiştir. İçsel ve dışsal girişim köken, aktiviteler, yatırım, dahil olma, kontrol, işletme kültürü, görev stratejisi, risk ve maliyeti azaltma alanlarında farklılıklar gösterir.
Kurumsal Girişimcilik
Tablo 2.8. Kurumsal Girişimcilikte İç ve Dış Girişim Arasındaki Farklılıklar
Alan İçsel Girişim Dışsal Girişim
1.Köken
-Yeni yenilikler yaratmak için içsel yaratıcılık sinerjisi.
-Yeni ürünler pazarlama riskini üstlenmeye gönüllü içerideki çalışanlar
-Yeni yenilikler yaratmak için dış yaratıcılığın sinerjisi
-Finansör şirketler, bağımsız girişimciler ya da fırsatlar arayan büyük işletme organizasyonları
2.Aktiviteler
-Ürün şampiyonu, çalışan programı, yeni girişim takımı, yeni girişim bölüm, girişim araştırması ve girişim departmanı tarafından, işletme kaynak yeniliğinin finansörlüğü
-İşletmenin ihtiyaçlarına finansör olma ya da yeni yenilikçiliği daha sonra dışsal girişimcilik
mekanizmasının çeşidine bağlı olarak, ticarileşme süreci için doğru partneri seçme
3. Yatırım
-Finansör işletme, yeni ürün pazarlanana kadar yeniliğe kaynak oluşturmak üzere gerekli parayı verir.
-Yatırım girişimsel mekanizmaların çeşidine bağlıdır.
4.Dâhil Olma
-Fikir aşamasından ürünün parlamasına kadar yalnızca iç çalışanlar dahildir.
-İçsel girişimcilik programının çeşidine bağlıdır.
-Dışarıdan partnerlerle çalışılır. -Büyük bir işletmenin dahil olması minimaldir. Çünkü büyük bir işletmenin ayrı bir fonksiyonu haline gelir.
5.Kontrol
-İçsel girişim programının başarısının gözlenmesi, işletmenin prosedürüne bağlıdır. Kontrol edilmesi kolaydır, çünkü işletmenin içerisindedir.
-Kontrol edilmesi zordur, çünkü farklı sistemlerden farklı kültüre sahip en az iki işletme dâhildir.
6.İşletme Kültürü -Uygulama değişikliği kolaydır, çünkü benzer işletmeler içerisindedir.
-Dışsal girişimcilik değişikliklerle sonuçlanır, bu nedenle diğer partnerin eğilimini değiştirmek zordur. Yeni girişim yaratma sürecinde yeni bir kültür oluşturmak gerekir.
7.Görev Stratejisi -Bütün işletme için bütüncül görev. -Ortakların vizyonu, kendi vizyonuna dâhil edilmelidir. 8.Risk -Risk projenin başarısına bağlıdır. -Risk finansal risklerin yanında iyi niyet kaybını da içerir.
9.Maliyet Azaltma
-Yönetimde maliyet etkinliği vardır. Çünkü tek bir işletme içerisinde iletişim meydana gelecektir.
-Maliyet azatlımı, dahil olan işletmelerin karşılaştırmalı avantajları kullanılarak ve paylaşılarak yapılır.
Şekil 2.18. İç ve Dış Kurumsal Girişim Modeli
Kaynak: Chang, 1998
Miller ve Friesen (1982) kurumsal girişimcilik ve girişimsel strateji kavramları arasında bir ayrım oluşturmuşlardır. Girişimsel bir strateji yenilenme yoluyla rekabet avantajı oluşturmak için sık ve ısrarlı bir çaba olarak tanımlanırken, kurumsal girişimcilik sık olmasa bile yeniliği uygulamak için bulunulan bütün girişimler şeklinde açıklanabilir.
Şekil 2.18. geniş anlamda içsel ve dışsal kurumsal girişimcilik modeli gösterilmiştir. Sürecin sonuçlandırılmasından önce yöneticiler ya da girişimci, iç veya dış girişim seçeneklerinden birisi hakkında karar vermektedir. İç ya da dış
Stratejik Değişkenler 1-Misyon 2-İş Pratikleri ve Taktikler Dış Değişkenler 1-Dış Çevre 2-Devlet Politikaları 3-Endüstrinin Hayat Döngüsü İç Değişkenler 1-Organizasyonun Hacmi - Organizasyonun yaşı -Uygun yetenekte çalışanlar - Organizasyonel kaynaklar 2- Organizasyonun Yapısı -Yapının biçimi 3-Yönetim Felsefesi -Dışsal/İçsel Karar İçsel Girişim Dışsal Girişim Evet Hayır Odaklanma/ Dağılma Stratejik Birleşmeler Franchising Dış Girişim sermayesi Taşeronluk Yeni Girişim Yaratılması
Öncelikler Girişim Durumu
girişimin hangisinin tercih edileceği kurumsal girişimcilik yapılmasına engel değildir. Kurumsal girişimcilikte temel amaç yeni bir girişimin yaratılmasıdır.
Birkinshaw (1997) işletme içi kurumsal girişimciliğin, mevcut uygulamalardan bir ayrılma ya da işletmenin kaynaklarını kullanması ya da genişletmesi için yeni bir yol içermesinden hareketle iki farklı model önermiştir. Bunlar odaklanmış ve dağınık kurumsal girişimciliktir.
Odaklanmış kurumsal girişimcilik (şirket girişimi); girişimciliğin yönetimin
etkili olabilmek için farklı çeşit organizasyonlar gerektiren, tamamen farklı süreçler olduğu görüşüne dayanır (Kanter, 1985). Bu tanıma göre, yeni girişimin asıl görevi, işletme için yeni iş fırsatları belirlemek ve değerlendirmektir. Bu imkanın ise ancak girişime ait “yeni bir girişim birimi” (şube vb.) tarafından belirlendiğini savunur (Kuratko vd. 1990). Bu “yeni girişim birimi”, daha az resmi yapısı, geleneksel çalışma alanlarıyla entegre olmuş, bu iş için ayrılan bir maddi fonu bulunan ve yaratıcılık ve risk alma konusunda yönetim desteğine sahip yarı özerk bir birimlerdir (Kanter, 1985). Kurumsal girişimcilik alanında bu yaklaşımı takip eden 3M, Kodak ve Exxon gibi pek çok işletme örneği vardır. Yeni bir girişim biriminin görevlerin ve sorumlulukların oldukça dar olarak tanımlanabildiği bir Ar-Ge grubundan çok daha geniş ve karmaşıktır. Schollhmmer’in (1982) ifadesine göre, Ar-Ge grubu yönetimsel girişimcilik iken, yeni girişim birimi bir kuluçka girişimciliktir.
Dağınık kurumsal girişimcilik (iç girişimcilik) işletmedeki her bireyin az ya da
çok eşzamanlı yönetimsel ve girişimsel davranış kapasitesi olduğu fikrine dayanmaktadır. Girişimci olmak için ayrı gruplara ya da bölümlere dağılmaktansa, geriye kalanlar, devam eden yönetimsel görevleri sürdürürken dağınık yaklaşım, insiyatif konusunda girişimci kültür ya da durum geliştirmeyi anahtar nokta olarak görmektedir. Organik ya da entegre işletmenin tasarımı rahatlatıcı durumlar oluşturur ancak girişimcilik gerçekte işletmenin iyiliği için riskli ya da belirsiz girişimleri takip eden çalışanların eylemleri tarafından belirlenir. Kurumsal girişimcilik için bir zorluk girişimciliği kontrol eden çalışanlara kişisel katılımı ve bağlılığı aşılamaktır (Birkinshaw, 1997).