Organizasyonel seviyedeki girişimciliği sınıflandırmada, iki akım ya da yaklaşım söz konusudur. Bunlardan ilki girişimsel eğilim yaklaşımı olarak adlandırılan ve Miller ve Friesen’in (1983) yenilikçi strateji yapısına dayanan sınıflandırmadır (Covin ve Slevin, 1991). Bu yaklaşım işletme düzeyinde girişimciliğin üç özelliği ile ifade edilmiştir. Bunlar yenilikçilik, proaktiflik ve risk almadır. Lumpkin ve Dess (1996), bu kavrama girişimci eğilimi adını vermişlerdir. Ayrıca organizasyonel seviyedeki girişimcilik eğilimini tek boyutlu bir kavram olarak düşünmek yerine özerklik ve agresif rekabetçilik boyutlarını da ekleyerek çok boyutlu bir kavram olarak düşünmüşlerdir. Knight (1997)’da bu çok boyutlu kavrama destek vermiş ancak araştırmasında (1986-1991) sınıflandırmasını deneysel bulgulara dayandırarak yenilikçilik ve proaktiflik gibi iki boyuta dikkat çekmiştir.
Guth ve Ginsberg (1990) ile Zahra (1991,1993)’nın çalışmalarında ise ikinci bir yaklaşım söz konusudur. Bu yaklaşım girişimcilik ile genel işletme seviyesinde ilgilendiği için, kurumsal girişim yaklaşımı olarak adlandırılabilir. Bir açıdan girişimci eğilimine benzer olan bu yaklaşım Schumpter’in ifade ettiği yenilikçiliğe geniş bir açıklama getirir. Ancak girişimci eğilimi yaklaşımının aksine, kurumsal girişim yaklaşımı, organizasyonel seviyede girişimciliğin iki önemli özelliğini ifade etmektedir. Birinci özellik, kurumsal girişim faaliyetlerini ya da mevcut kurumlardan yeni iş sahaları yaratmayı içerirken, ikincisi strateji olarak, yeniden belirleme ve kurumu organize etme yoluyla stratejik yenilenmeyi içermektedir. Bu nedenle kurumsal girişimcilik yaklaşımı, girişimcilik eğilimi yaklaşımını, yatırım ve strateji düşüncesini ekleyerek tamamlar (Antoncic ve Hisrich, 2003)
2.9.1. Yeni Girişim ve Yeni İş Alanı
Yeni girişim, mevcut bir işletmede yeni iş alanı yaratmayla sonuçlanabileceğinden, kurumsal girişimciliğin belirgin bir özelliğidir (Stopford ve Baden-Fuller, 1994). Küçük işletmelerde olduğu gibi, büyük işletmelerde de yeni yatırım, daha resmi özerk ya da yarı özerk birimlerin ya da işletmelerin kurulmasını içerebilir. Bu tür faaliyetler kuluçka periyodu girişimi (Schollhammer, 1981), işletme
kurma (MacMillan vd., 1984), özerk iş birimi yaratma (Vesper, 1984), girişim aktiviteleri (Guth ve Ginsberg, 1990), şirket girişimi (Sharma ve Chrisman, 1999) gibi çeşitli isimlerle adlandırılabilir.
Bu yeni kuruluşlar mevcut örgütsel alanın içinde (içsel girişim) ya da dışında (dışsal girişim) bulunabilir. İşletmenin ürünlerini ya da hizmetlerini yeniden tanımlayarak ve/veya yeni pazarlar geliştirerek, yeni işlere girme ya da bunları takip etmede, kurumsal girişimciliğin önemli bir parçası olarak düşünülmüştür (Zahra 1991). Ancak yeni işlere girmek, örgütsel temel aktivitelere yeni birimler ya da şirketler oluşturmaktan daha yakın görünmektedir. Bunun nedeni, yeni iş yaratmanın, mevcut örgütsel yapı içerisinde bir yenilik olarak ortaya çıkması, diğer taraftan, yeni girişim oluşturma olayında, örgütsel yapıyı değiştirecek yeni bir organizasyonel elemanın doğmasıdır. Boyutunu hesaba katmaksızın bütün işletmeler için, yeni girişim boyutu, yeni birimlerin ya da işletmelerin, kurulması anlamına gelir. Diğer taraftan, yeni iş boyutu, yeni örgütsel birim kurmadan, mevcut işletme ile yeni işlere girme anlamına gelmektedir (Antoncic ve Hisrich, 2003).
2.9.2. Risk Alma
Risk alma kurumsal girişimciliğin çok önemli bir boyutudur. Girişimci terimini ilk olarak ortaya koyan ve bunu kar etmeyi isteyen ya da zarar riskini göğüsleyen kişi olarak tanımlayan Cantillon’dan (1775) beri risk alma girişimci ya da girişimciliğin temel bir elemanı olarak görülmüştür. Risk alma, kayda değer başarısızlık ihtimalinde yöneticilerin büyük ve riskli kaynaklara bağlı kalma konusunda ne kadar istekli olduğu ile ilgilidir (Miller ve Friesen, 1982).Knight (1997) kaybetme ihtimali olarak risk, yenilikçiliğin yeni iş kurmanın ve mevcut işletmelerde saldırgan ya da proaktif eylemlerin doğal bir özelliği olarak görülebilir.
Risk almayla, diğer kurumsal girişimcilik boyutları arasında güçlü bir bağlantının varlığı tartışılırken, geçmişteki araştırmalarda (Covin ve Slevin, 1991) risk alma, mevcut işletmelerin girişimciliğinde ayrı bir özellik ve boyut olarak görülmüştür. Risk alma fırsatların hızlı bir şekilde takip edilmesi, kaynakların hızlı bir şekilde yönlendirilmesi ve cesur eylemler anlamına gelebilir (Lumpkin ve
Dess,1996). Aslında fırsatları kovalamada cesaret (Covin ve Slevin, 1991) ve tecrübe işletme düzeyindeki girişimciliğin özellikleri olarak düşünülmüştür. Mintzberg (1973) girişimci strateji oluşturmanın, belirsizlik ortamında büyük ve cesur kararlar verme açısından büyük ileri atılımlar olarak tanımlandığı durumlarda, risk alma ve güçlü bir lider tarafından harekete geçirilen sonuç alınan eylemleri, girişimci modun bir parçası olarak görür. Dess vd. (1999), girişimci stratejinin risk alma ve tecrübe elemanlarıyla birlikte cesur, yönlendirici, fırsat kovalayıcı bir biçim olduğunu ileri sürmektedirler.
2.9.3. Yenilikçilik Eğilimi (Ürün-Hizmet, Süreç)
Ürün, hizmet ve süreç yenilikleri ile ilgili boyutlar, teknolojik gelişme ve yeniliğe vurgu yaparak, ürün ve hizmet yeniliğini ifade etmektedir. Kurumsal girişimcilik, yeni ürün geliştirme, mevcut ürünü iyileştirme ve yeni üretim yöntemleri ve süreçlerini içermektedir. Covin ve Slevin (1991), girişimcilik tutumunun bir bölümünü, ürün yeniliğinin sıklığı ve yaygınlığının ve bununla alakalı teknolojik liderlik eğiliminin bir yansıması olarak görmektedir. Knight (1997), üretimdeki teknik ve teknoloji gibi, ürün ve hizmet artışının gelişmesini de, örgütsel yenilikçiliğin bir parçası olarak görmüştür. Zahra (1993), ürün yeniliğini ve teknolojik girişimciliği, üretici işletmelerin yenilikçilik yönü olarak ifade etmiştir. Bahsedilen her iki yaklaşım da (girişimci eğilimi yaklaşımı ve kurumsal girişimcilik) hem ürün veya hizmet yenilikçiliğini, hem de teknolojik yenilikçiliği benzer bir yenilikçilik boyutuna ait görmektedir. Ancak stratejik yenilikçilik ve değişim araştırmacıları (Tushman vd., 1997), ürünle ilgili yenilikçilik ile (ürün yenilikçiliği) teknoloji ile ilgili yenilikçiliği (süreç yenilikçiliği) birbirinden ayırmıştır. Teknoloji asıl üretim ve hizmetlerden, üretim süreci ile olan ilişkisi yönünden ayırt edilebilir.
2.9.4. Proaktiflik
Proaktiflik içeriği, yeni fırsatları takip etme ya da yeni pazarlara girmede (Lumpkin ve Dess, 1996) öncülük etme (Covin ve Slevin, 1991) ve inisiyatif alma ile ilgilidir. Girişimcinin özünde fırsatları değerlendirmek için harekete geçme dürtüsü vardır. Bu yüzden, gelecekte oluşacak talepleri öngörmek ve fırsatları
değerlendirerek hareket edebilmek için işletmelerin yoğun çevre taraması yapması gerekmektedir. Öyleyse, bu konularda pasif veya sadece reaktif olan işletmelerin performanslarının daha düşük olmasını beklemek yerinde olacaktır (Ergün vd., 2004). Proaktivite, rekabetin önünde yeni ürünler ve hizmetler ortaya koymayı, değişim yaratmayı ve çevreyi şekillendirmeyi içeren fırsat kovalama ve ileriye doğru bakma perspektifidir. (Lumpkin ve Dess, 1996).
Proaktifliğin gelecek eğilimi, gelecek ihtiyaçları temelinde öngörülerde bulunma ve buna göre davranma olarak ifade edilmektedir (Venkatraman, 1989). Stopford ve Badenfuller’in (1994) alışık olmadık değişim tipi, bu boyutla uyumludur. Proaktiflik, eğilimlerde ve üst yönetimin aktivitelerinde ortaya çıkan öncülüğü ve insiyatif almayı içermektedir.
2.9.5 Yenilenme
Kendini yenileme boyutu, işletmenin üzerine kurulduğu anahtar fikirlerin yenilenmesi yoluyla, işletmenin dönüşümünü ifade etmektedir (Guth ve Ginsberg, 1990; Zahra, 1991). Bu boyut, stratejik ve örgütsel değişim çağrışımlarına sahiptir. İş içeriğinin yeniden tanımlanmasını, yeniden örgütlenmeyi ve yenilik için bütün sistemleri kapsayan değişimlerin sunulmasını içermektedir (Zahra 1991). Vesper (1984), yenilenmeyi iç girişimciliğin bir parçası olarak işletmelerin yeni stratejik yönü olarak görmektedir. Vesper (1984)’e göre işletmeler alanlarında sürekli yenilenme için, örgütsel gereklilik ile uyumluluğun ve esnekliği yakalamanın, girişimci işletmeciliğin hayali özellikleri olduğuna inanmaktadır. Stopford ve BadenFuller (1994)’da Vesper (1984) gibi, mevcut organizasyonların yenilenmesi ile bağlantılı aktiviteleri iç girişimciliğin bir elemanı olarak görürler.
Stratejik yenilenme kavramı, literatürde farklı şekillerde ifade edilmektedir. Ravasi ve Lojacono’ya (2005) göre stratejik yenilenme; tüketicilerin sosyo-kültürel değişimler gibi bazı faktörlerin etkisi ile istek ve ihtiyaçlarında ya da hitap edilen pazarlarda yaşanan rekabet dolayısıyla pazar yapılarında meydana gelen dönüşümlerin, işletmeler tarafından ürünler veya hizmetler doğrultusunda yeteneklerini ve kaynaklarını yeniden şekillendirmesidir. Zahra (1993), stratejik
yenilenmeyi, işletmenin sahip olduğu tüm süreçlerini yenilik ve değişim ekseninde güçlendirmesi olarak belirtmiştir. Guth ve Ginsberg (1990) kaynakların yeni zenginlik yaratacak şekilde kombine edilmesi olarak ifade ederken, Sharma ve Chrisman’a (1999) göre ise stratejik yenilenme, işletmede kapsamlı ve sürdürülebilir bir ekonomik performans için sahip olunan kaynakları yeniden şekillendirmektir. Sürdürülebilirlik, işletmenin her tarafına yayılan bir çabaya ihtiyaç duyar, sadece bireye ya da finansal fonksiyonlara dayanmaz.
Bu tanımlamalar işletmelerin, mevcut stratejilerini çevresel birtakım faktörlerin etkisiyle ya da etkisi olmaksızın yenilemeye ihtiyaç duyduklarını göstermektedir. Zira özellikle rekabet ortamında, yeteneklerinin ve kaynaklarının farkında olmayan, yenilikçi olmayan işletmelerin, rekabetçi üstünlüklerini sürdürebilmeleri mevcut stratejilerini uygulamaya ısrarla devam etmeleri halinde mümkün olmayacaktır.
2.9.6. Agresif Rekabetçilik
Agresif rekabetçilik, işletmelerin rakiplerine meydan okuma eğilimini ifade etmektedir (Lumpkin ve Dess, 1996). Covin ve Slevin (1991), girişimci tavrın, kısmen işletmenin endüstrideki rakipleriyle saldırgan bir şekilde rekabet etme eğimlinden ortaya çıktığını söylemektedir. Covin ve Covin (1990) agresif rekabetçiliği, rekabeti üstlenme ve rakiplere egemen olma istekliliği ve arzusu, olarak ifade edilen yönetimsel bir yetenek olarak görmektedirler. Girişimci eğilim yaklaşımını benimseyen araştırmacılar, rekabetçi saldırganlıkla, proaktifliği birbirinden ayırmamıştır (Miller ve Friesen, 1992). Diğer taraftan, kurumsal girişimcilik yaklaşımını benimseyen bilim adamları (Guth ve Ginsberg, 1990), genellikle bu iki girişimcilik boyutunu görmezden gelmiştir. Lumpkin ve Dess (1996) tarafından belirtildiği üzere, proaktiflik ve rekabetçi saldırganlık, örgütsel seviyede girişimciliğin iki ayrı boyutu olarak düşünülebilir. Bu açıdan, bu çeşit bir farklılaştırma proaktifliğin pazar fırsatlarını kapmada öncülük etmekle alakalı olması gerçeğinden kaynaklanmaktadır. Diğer taraftan rekabetçi saldırganlık, rakiplere karşı saldırgan bir örgütsel ilişkiyle bağlantılıdır. Proaktiflik fırsatlara bir tepkidir oysa rekabetçi saldırganlık tehditlere bir tepkidir (Lumpkin ve Dess, 1996).