Kumaşların Isıl Konfor Özelliklerinin Değerlendirilmesi

Estudos empíricos têm sido conduzidos sob diferentes abordagens procurando avaliar as iniciativas sobre gerenciamento de riscos, dentre as quais se destacam: as divulgações ao mercado sobre os procedimentos adotados; as metodologias utilizadas; e o nível de maturidade dos processos de gerenciamento de riscos.

Kajuter (2006) analisou o desenho e a eficácia dos sistemas de gerenciamento de riscos utilizados por grupos alemães e citou as evidências verificadas em outras pesquisas. O Quadro 8 apresenta resumo dos resultados empíricos verificados em empresas alemãs e citados por Kajuter (2006). No estudo de Kajuter (2006), foi aplicada uma pesquisa de campo com 294 empresas listadas na Alemanha e o índice de resposta foi de 52,5%. Os achados empíricos demonstraram que o porte da empresa é um fator chave no desenvolvimento de sistemas de gerenciamento de riscos. Adicionalmente, constatou-se que a estrutura organizacional dos grupos empresariais influencia no formato dos sistemas de gerenciamento de riscos e que implicações gerenciais podem ser derivadas desses diferentes formatos e da eficácia dos referidos sistemas (KAJUTER, 2006).

Autor (ano)

apud Kajuter (2006) Amostra Evidências Empíricas

DAI/KPMG (2000)

Vogler et al (2000) 203 empresas listadas Índice de resposta: 29% 86% das empresas implementaram ou pretendem implementar um processo de GR até o final de 1999. O estágio de desenvolvimento e o grau de formalização do processo estão positivamente associados com o tamanho da empresa. 76% das empresas integraram os processos de GR com os sistemas de planejamento e controle. A função de auditoria interna é responsável por monitorar o sistema de gerenciamento de riscos em 60% das empresas.

INW/PwC (2000) 85 empresas listadas

Índice de resposta: n/a Não foram verificadas diferenças substanciais entre o status de adoção de um sistema de GR em empresas

listadas e não listadas. 42% das empresas não foram capazes de finalizar a implementação em 1999. Deficiências existem, dentre outras, no tocante aos indicadores de aviso prévio e quanto a definição dos parâmetros de materialidade. 55% das empresas possuem uma função de auditoria interna para monitorar o sistema de GR.

Wolz (2001) 74 empresas listadas Índice de resposta: 30% 39 auditores

Índice de resposta: 16%

Empresas avaliam o estágio de desenvolvimento e eficiência do sistema de GR melhor que os auditores externos. 14% das empresas não terão finalizado a implementação dos sistemas de GR até o final de 2000. A identificação dos riscos e avaliação da eficiência do sistema de GR são considerados os pontos mais difíceis relacionados a implantação deste sistema.

Henschel (2003) 266 pequenas e médias empresas

Índice de resposta: 16%

66% das empresas estabeleceram um sistema de GR. Em 92% das empresas a responsabilidade do GR recai sobre a alta gerência. Apenas 35% integraram o sistema de GR com os sistemas de controles gerenciais. Os resultados demonstram um baixo grau de formalização e estrutura. Diederichs/Reichman

n (2003), Diederichs (2004)

55 empresas listadas

Índice de resposta: 22% GR é uma parte integrante da estrutura organizacional em mais de 66% das empresas. Um coordenador para esta atividade é muitas vezes inexistente. Um sistema de monitoramente independente existe em 75% das empresas.

KPMG (2003) 188 empresas

Índice de resposta: 17% O estágio de desenvolvimento de elementos individuais de um sistema de GR varia consideravelmente. Existem deficiências especialmente quanto à identificação contínua de riscos pelos indicadores de avisos prévios, quanto às análises de interdependência dos riscos, quanto a suporte de TI para os sistemas de GR.

Quadro 8 – Estudos empíricos de gerenciamento de riscos em empresas alemãs Fonte: Elaborado pelo autor a partir de Kajuter (2006, p. 9).

No Brasil, o IBGC (2008a, 2008b, 2008c) realizou, em 2008, por seu Comitê de Gerenciamento de Riscos Corporativos, três estudos de casos, utilizando-se da experiência das empresas estudadas para cada um dos temas apresentados no Quadro 9.

Empresas Temas

Vale e Natura Visão evolutiva do modelo de gerenciamento de riscos Banco Real e Brasil Telecom Gestão integrada de riscos

Votorantim Celulose e Papel (VCP) Gestão de riscos como instrumento para tomada de decisão Quadro 9 – Estudos de casos em gerenciamento de riscos realizados pelo IBGC

O primeiro estudo de caso, com o tema “Visão evolutiva do modelo de gerenciamento de riscos”, descreve os esforços, iniciativas, evolução e experiências verificadas ao implantar um modelo de gerenciamento de riscos na Vale e na Natura. As principais características verificadas no modelo de gerenciamento de riscos da Vale, segundo o IBGC (2008c), compreenderam:

- modelo de gestão de riscos com aspiração holística, envolvendo as diversas áreas de negócio da Vale;

- gestão de riscos voltada a preservar e a aumentar o valor da Vale, principalmente sob o prisma do mercado de capitais;

- claro patrocínio do Diretor Executivo de Finanças, desde o início, para a implementação do modelo de gestão de riscos;

- implementação em etapas, que permitiu a evolução da atuação da Gerência Geral de GR, conforme amadurecimento do modelo de gestão de riscos;

- modelo de Governança definido na partida, com fóruns de decisão, regras de delegação e composição bem definidos;

- agrupamento de riscos próprio, inspirado nas propostas da Basileia e adotado pelas instituições financeiras, no qual o processo de gestão se mostra independente, de acordo com o tipo de risco a ser analisado (Mercado, Crédito e Operacional);

- uso de projeto piloto para riscos financeiros, que precedeu o lançamento geral do modelo para risco de Crédito e Operacional; e

- definição clara do escopo de atuação entre as áreas funcionais da empresa e a Gerência Geral de GR. As áreas funcionais são responsáveis pela gestão de riscos per se. A Gerência Geral de GR é responsável por dar suporte às unidades de negócio, aportar metodologia, comunicar e coordenar os esforços e consolidar, monitorar e reportar os resultados.

Sobre as principais características verificadas no modelo de GR da Natura, o IBGC (2008c), destacou:

- gestão de riscos voltada a preservar o valor de mercado de capitais e a imagem da Natura, com o objetivo de assegurar que a empresa esteja preparada para enfrentar situações de crise, evitando impactos irreversíveis;

- claro patrocínio do Conselho de Administração, desde o início da implementação do modelo de gestão de riscos. O Conselho delegou a coordenação da gestão de riscos ao Comitê de Auditoria e de Gestão de Riscos e de Finanças;

- modelo de Governança definido na partida, com fóruns de decisão, regras de delegação e composição bem definidos;

- segregação dos riscos em dois grupos: estratégico e outros. O estratégico é definido como aquele que impacta significativamente a imagem e o Earnings Before Interest, Taxes,

Depreciation and Amortization (EBITDA) da empresa (acima de R$ 50 milhões) e tem

pequena probabilidade de ocorrer;

- o Conselho de Administração é responsável pelas decisões relativas à mitigação dos riscos estratégicos. Os outros riscos são de responsabilidade dos gestores;

- definição clara do escopo de atuação entre as áreas funcionais da empresa e a área de GR. As áreas funcionais são responsáveis pela gestão de riscos per se. A área de GR é responsável por dar suporte às unidades de negócio, aportar metodologia, comunicar e coordenar os esforços e consolidar, monitorar e reportar os resultados; e

- uso de projeto-piloto, que precedeu o lançamento geral do modelo.

No segundo estudo de caso, foi explorado o modelo de gestão integrada de riscos implementada pela Brasil Telecom e pelo Banco Real. No estudo, o IBGC (2008b) destacou as seguintes conclusões:

- os motivadores foram distintos, mas o conceito de Gestão Integrada de Riscos é bastante semelhante e voltado à maior eficiência na tomada de decisões;

- a adoção de uma metodologia única por todas as áreas, superando as fronteiras departamentais e o uso de metodologias individuais, é fundamental para a Gestão Integrada de Riscos;

- é necessária a criação de uma metodologia devido à falta de ferramentas específicas para esse propósito;

- o aculturamento contínuo dos gestores é fundamental para garantir a eficácia da Gestão Integrada de Riscos; e

- a criação de uma base única de dados é necessária no modelo de gestão integrado de riscos por permitir comparabilidade e, consequentemente, maior visibilidade e responsabilização dos riscos.

O terceiro estudo de caso analisou a gestão de riscos como instrumento de tomada de decisão na Votorantim Celulose e Papel (VCP). Os benefícios constatados sobre o modelo implantado na VCP foram destacados pelo IBGC (2008a), conforme relacionado a seguir: - controles internos robustos garantidos pelo entendimento do risco, e não como uma plataforma de atendimento a uma regulamentação;

- uniformização da linguagem (taxonomia única);

- disseminação dos conceitos de riscos, permitindo que cada área fizesse a racionalização da sua matriz de controles (496 controles-chave em 2006, 192 controles-chave em 2007);

- envolvimento de todos na Gestão dos Riscos;

- integração das diversas áreas do negócio: riscos, compliance, controles internos, segurança da informação, auditoria e processos; e

- melhoria dos indicadores de governança corporativa.

Quintas, Czesnat e Fernandes (2008) buscaram em seu estudo verificar se existem diferenças significativas entre as metodologias de controles internos e gestão de riscos adotadas pelas empresas que fazem parte do IGC e as empresas do IBOVESPA, com relação aos pontos chaves considerados no modelo GRCorp do IBGC. Para isso, pesquisaram, de forma comparativa, os dados divulgados nos Relatórios Anuais de três anos consecutivos de cinco empresas classificadas no índice IBOVESPA e de cinco empresas classificadas no IGC. Os autores concluíram que todas as empresas não corresponderam no total das boas práticas emanadas pelo modelo do GRCorp. Foram verificadas inconstâncias e falta de padrão quanto às informações divulgadas nos Relatórios Anuais em relação às políticas de gerenciamento de riscos. Concluíram, ainda, que as empresas que compõem o índice IGC não apresentaram maiores destaques quanto às informações divulgadas pelas que compunham o IBOVESPA, em relação às políticas de GR.

Fernandes, Silva e Santos (2008), por meio de uma análise documental, procuraram analisar as práticas de divulgação sobre riscos adotadas nas IANs das 99 empresas de capital aberto classificadas no Novo Mercado da Bovespa. Segundo Fernandes, Silva e Santos (2008), 16% das empresas que tinham enviados as IANs até a conclusão da pesquisa (74%) nada relatavam sobre suas políticas de gestão de riscos. Apenas 10% das empresas analisadas tinham um item específico sobre gestão de riscos nas IANs e o mesmo percentual de empresas declarou possuir um setor específico para a coordenação da gestão de riscos em sua estrutura organizacional. Ao final, os autores concluíram que as IANs analisadas apresentavam níveis relativamente baixos de evidenciação sobre gestão de riscos nas organizações.

Nascimento e Alves (2007) avaliaram o nível de aderência do modelo de gerenciamento de riscos corporativos da Brasil Telecom à luz das recomendações propostas pelo IBGC, por meio de um estudo de caso e de pesquisa de documentos internos e públicos. A análise compreendeu os itens recomendados pelo IBGC no Guia de Orientação para Gerenciamento de Riscos Corporativos (IBGC, 2007), quais sejam: “Objetivos Estratégicos e Perfil do Risco”, “Categorização de Riscos”, “Mensuração e Tratamento do Risco”, “Governança do Gerenciamento do Risco” e “Informação, Comunicação e Capacitação.” Em uma análise para cada um desses itens, foi verificado que os itens “Categorização de Riscos”

e “Governança e Gerenciamento de Riscos” foram totalmenteatendidos segundo o modelo do IBGC e os outros três atendidos parcialmente. Ao final, Nascimento e Alves (2007) concluem que havia aderência do modelo atual de GR da Brasil Telecom às recomendações propostas pelo IBGC.

Zonatto e Beuren (2009) estudaram a evidenciação dos termos de gestão de riscos dos componentes do COSO, nos Relatórios de Administração de 2007, das empresas brasileiras com emissão de American Depositary Receipts (ADRs), por intermédio de uma pesquisa documental sobre os relatórios de 28 empresas publicados relativamente àquele ano. No estudo, foram tomados como referência os oito componentes de gestão de riscos contidos no documento do COSO e seus respectivos termos. Sobre os resultados, Zonatto e Beuren (2009) concluíram que as empresas pesquisadas não evidenciam as informações relativas às suas práticas de forma padronizada e, também, que alguns componentes do COSO são mais enfatizados, com maior número de termos evidenciados do que outros no Relatório de Administração.

Por último, em pesquisa realizada pelo IIA (2008) nos Estados Unidos, intitulada

2008 ERM Benchmarking Survey, com os Chief Audit Executive (CAEs) de 1.400 empresas

associadas àquele instituto por meio do Global Audit Information Network (GAIN), analisaram-se os trabalhos realizados nas empresas em termos de implantação de gerenciamento de riscos com objetivo de se criar um referencial de mercado para entidades que tenham interesse em implantar ou aprimorar os processos formais ou informais de GR. A pesquisa obteve um índice de resposta de 17%. A seguir, são relacionados os principais achados da pesquisa realizada pelo IIA (2008):

* Aspectos em relação à existência e implantação de processo de gerenciamento de riscos: - 40% das empresas pesquisadas afirmam ter um processo formal (documentado) de gerenciamento de riscos e 28% afirmam ter um processo informal;

- os benefícios que incentivaram as empresas a implementar um processo de GR foram ranqueados por ordem de prioridade: 15% para minimizar perdas e surpresas operacionais, 13% para melhorar as decisões em respostas aos riscos, 12% para alinhar o apetite ao risco com a estratégia de negócios, 11% para correlacionar crescimento, risco e retorno, 9% para focar em oportunidades, 8% para racionalizar o capital, dentre outros benefícios;

- 75% das empresas respondentes afirmaram que os processos de GR levaram de 2 ou mais anos para serem implantados;

- as principais barreiras verificadas na implantação de um processo de GR foram: 13% relacionados à cultura organizacional, 13% pela falta de tempo e recursos, 12% em razão dos

benefícios não terem ficado claros, 12% pela falta de senso de urgência, 12% pela inexistência de um dono para o processo, dentre outras barreiras citadas.

- 40% das empresas respondentes afirmaram que utilizaram um projeto piloto e uma abordagem por fases, enquanto que 32% responderam que implementaram o processo na empresa como um todo;

* Aspectos relacionados às estruturas e ferramentas utilizadas nos processos de gerenciamento de riscos:

- o CRO ou cargo equivalente é o responsável pelo processo de GR em 33% das empresas, seguido pelo CAE ou departamento de auditoria interna, com 15%; Chief Financial Officer (CFO), com 14% das respostas; e o Chief Executive Officer (CEO), com 10%;

- 64% das empresas possuem uma equipe dedicada aos processos de GR formada por 1 a 3 membros; 19% das empresas, com equipes de 4 a 6 membros; e 11%, com equipe de mais de 15 membros;

- O processo de GR está vinculado ao processo de planejamento estratégico de acordo com 65% dos respondentes; ao processo de planejamento de negócios para 60%; ao processo de planejamento de capital para 42%; e ao processo de desempenho gerencial para 36%;

- 29% das empresas responderam que possuem ferramentas desenvolvidas internamente para dar suporte ao processo de GR, enquanto que 21% das empresas responderam que adquiriram ferramentas no mercado para tal suporte;

* Aspectos relacionados às metodologias utilizadas nos processos de gerenciamento de riscos: - 53% das empresas informaram que utilizam o ERM do COSO como metodologia para o processo de GR, seguidos por 6% de empresas que utilizam metodologias desenvolvidas internamente;

- além de probabilidade e impacto, as empresas responderam que utilizam também os seguintes critérios: índice de impacto ao consumidor (25%), retorno sobre o investimento (24%), e outros;

- dentre as principais técnicas para avaliação de riscos, foram citados: julgamento (60%),

workshops (38%), dados de perdas (36%), inventário de eventos (33%), indicadores chaves

(31%), e outros;

* Aspectos em relação ao grau de maturidade dos processos de gerenciamento de riscos: - as empresas documentaram e comunicaram: as tarefas e responsabilidade da gerência em relação aos processos de GR (66%), as tarefas e responsabilidade do Conselho de Administração (58%), a frequência de relatórios originados pelos processos de GR (47%), o

cronograma de revisão dos processos (46%), o apetite ao risco e tolerância (28%), as medidas de performance de GR (24%), dentre outros.

- em 87% das empresas, as atividades de reporte dos processos de GR são encaminhadas à alta gerência, ao comitê de auditoria em 66% e ao Conselho de Administração em 52%; - 34% das empresas reportam as atividades de GR em bases trimestrais; 26%, em bases anuais; e 22% não reportam;

- 45,4% das empresas responderam que estavam com uma posição moderada com a precisão, abrangência e tempestividade das informações dos processos de GR;

- 60% dos respondentes estão moderadamente satisfeitos com relação ao processo de gerenciamento de riscos;

- 70% das empresas responderam que o processo de GR não se configura ainda como sustentável. Dos 30% que responderam que sim, 84% afirmaram que o endosso da alta gerência é o principal motivo que torna o processo sustentável e 74% dos respondentes pela sustentabilidade afirmaram que a integração da gerência como parte do programa de GR é um elemento que contribui para a sustentabilidade; e

- 62% declaram que estão moderadamente satisfeitos com a eficácia do processo de GR. As evidências empíricas relacionadas à pesquisa do IIA (2008) serão utilizadas como elementos comparativos aos resultados da pesquisa de campo realizada no presente trabalho.

3 METODOLOGIA DE PESQUISA

Método ou metodologia é um termo geral que significa maneiras utilizadas para que sejam alcançados determinados propósitos, ou caminhos utilizados para se chegar a um fim estabelecido, sendo condição maior para que um estudo se revista de caráter científico.

Contribui Fachin (2001, p. 27) com a seguinte observação:

O método é um instrumento do conhecimento que proporciona aos pesquisadores, em qualquer área de sua formação, orientação geral que facilita planejar uma pesquisa, formular hipóteses, coordenar investigações, realizar experiências e interpretar resultados. Em sentido mais genérico, método em pesquisas, seja qual for seu tipo, é a escolha de procedimentos sistemáticos para descrição e explicação do estudo. [...] O método outorga ao saber a sua firmeza, a sua coerência a sua validade, é como o princípio organizador e a sua garantia.

Esse capítulo objetiva dá características ao método e técnica de pesquisa utilizados para o deslinde do resultado a ser demonstrado, revestindo toda a pesquisa de um arcabouço científico.