Konumlandırma Stratejisi ve Rekabet Avantajı

Edward Mason tarafından 1930’ların sonlarında ortaya atılan “yapı- davranış-performans” kuramı çerçevesinde endüstri yapısının firma davranışı yoluyla performansı etkilediği görüşünün devamı niteliğindeki bu görüş 80 ve 90’lı yıllarda M.Porter tarafından geliştirilerek rekabet stratejisi görüşü “rekabet üstünlüğü” olarak düzenlenmiştir. Piyasa yapısı içinde firmanın stratejik karar ve eylemleriyle, üstün bir konuma ulaşması hedeflenmiştir (Karacaoğlu, 2011: 115).

Bu alanda Michael Porter’in endüstri yapısı ve rekabetçi avantaj analizi üzerine yaptığı çalışmalar öne çıkmıştır. Porter (1980; 1985), işletmelerin karşılaştıkları dışsal fırsat ve tehditleri SWOT analizi modelinden ayırarak ayrıca incelemiştir. Porter, genel olarak bir sektörde rekabet gücü elde etmek için, beş güçle (alıcıların pazarlık gücü; tedarikçilerin pazarlık gücü; ikame ürünlerin gücü; sektöre yeni katılanların gücü; mevcut firmalar arası rekabet) baş edebilmenin zor olduğunu ifade eder (Porter, 1998: 4).

Beş rekabet gücü yani pazara giriş, ikame ürün riski, alıcıların pazarlık gücü, tedarikçilerin pazarlık gücü ve mevcut rakipler arasındaki rekabet; sektördeki rekabeti geniş bir çekişme alanına çevirmektedir.

Öncelikle; Şekil 9’da gösterilen, sektördeki rekabet gücüyle başa çıkmak ve yüksek yatırım getirisi elde etmek için “saldırgan” veya “savunmacı” eylemlerde bulunulması önerilir. Bunun için şirketin sektör içindeki yerini belirlemesi önem arz etmektedir.

Şekil 9 Sektördeki Rekabeti Güdüleyen Güçler;

Kaynak: Porter M.E.: (1998), Rekabet Stratejisi, 4, Çev. Ulubilen G., aura kitap İst.

Konumlandırma ekolünün en önde gelen temsilcisi Porter, stratejiyi “farklı

bir dizi faaliyeti kapsayan benzersiz ve değerli bir pozisyonun yaratılmasıdır.”

şeklinde tanımlamaktadır. Bu tanım işletmenin pazarda bir dizi faaliyet ile desteklenen bir konum elde etmesi düşüncesini içerir. Bu düşünce ekolüne göre bir işletme pazarda olası stratejik pozisyonlara erişmeli ve bu stratejik pozisyonlar arasından en elverişli olanını aramalıdır. Bunu yapabilmek için işletme kaynak tabanını, sürdürdüğü faaliyetlerle seçtiği pozisyonu (maliyet liderliği – farklılaştırma – odaklanma) destekleyecek şekilde uyum sağlamalıdır (Porter, 1998: 41 – 42).

Porter tarafından yapılan araştırmalarda, işletmelerin arzu edilen seviyede performans gösterip gösterememeleri çevre şartlarına bağlanarak izah edilmiştir. Öncelikle işletme çevresini incelemeye önem veren ve “konumlandırma teorisi” olarak da adlandırılan bu görüş, işletmenin çevresini stratejinin başlangıç noktası olarak ele almaktadır. Bu nedenle de birçok kez dıştan içe bakış açısı olarak adlandırılmaktadır. Rekabet gücü veya rekabete ilişkin örgütsel performans çalışmalarında ileri sürülen görüşler her zaman tartışmaya açık olmuştur. Tartışma ortamı süregelse de rekabet gücü analizi konusunda otorite olduğunu tüm dünyanın

Sektöre yeni girecek firma tehditleri

Tedarikçilerin Alıcıların Pazarlık Pazarlık Gücü Gücü

İkame ürün veya hizmet tehdidi SEKTÖRDEKİ

RAKİPLER Mevcut Firmalararası

Rekabet

SEKTÖRE YENİ GİRECEK FİRMALAR

TEDARİKÇİLER ALICILAR

kabul ettiği Porter, rekabet avantajı ya da rekabet gücü kazandıracak üç temel kaynaktan söz etmektedir. Porter’ın ortaya koyduğu rekabet gücü kaynakları, “maliyet liderliği, farklılaştırma ve odaklanma”yı içeren konumlandırma stratejilerini içermektedir (Kanıbir, 2004: 77-85). Söz konusu konumların içeriği aşağıda özetlenmiştir:

Maliyet liderliği; İşletmenin maliyetlerini düşürerek bulunduğu sektörde

rakiplerine kıyasla maliyet avantajı elde etmesi biçiminde tanımlanabilir. Diğer bir deyişle işletmenin maliyetlerini düşürerek faaliyette bulunduğu sektörde düşük maliyetli bir konum kazanması ve bununla birlikte rakiplerine karşı üstünlük elde etmesidir. Düşük maliyetli bir konuma sahip olmak büyük rakiplerin varlığına rağmen, işletmeye sektöründe ortalamanın üstünde getiri sağlayacaktır. Maliyet konumu işletmeye rakiplere karşı bir savunma, güçlü alıcılara karşı koruma, girdi maliyetleriyle başa çıkmada bir esneklik, güçlü tedarikçiler karşısında savunma, ikame ürünlere karşı da avantajlı bir yerde olmasını sağlar (Porter, 1998: 43).

Farklılaştırma; işletmenin kendi sektöründe müşterileri için ayrıcalıklı

özelliklere sahip tek firma olmaya çalışması temeline dayanır (Eren, 2005: 251-254). Bu çerçevede, ürünün kalitesi, özellikleri ve satış sonrası hizmetleri bakımından eşsiz ya da üstün değerler sunmasıyla rekabet avantajı elde edilebileceğini öne süren bir yaklaşımdır. Gerçekleştirilmesi halinde bir sektörde ortalamanın üzerinde getiri elde etmek açısından uygulanabilir bir stratejidir. Maliyet liderliğindeki yöntemden farklı olsa da müşterilerin marka bağlılığı sağlandığında, fiyatlara ilişkin hassasiyet düşük olduğundan rekabete karşı bir yalıtım sağlanmış olur. İşletmenin ürünlerine olan müşteri sadakati nedeniyle diğer rakipler, ortaya çıkmış olan benzersizliği yarattığı bir giriş engeli ile karşılaşmış olurlar. Tedarikçilerin, alıcıların ve ikame ürünlerin gücünü azaltan rakiplerden daha iyi bir konum sağlanmış olur (Porter, 1998: 45).

Odaklanma; endüstrideki belirli bir alanın hedef pazar olarak seçilmesine

dayanır. Düşük maliyet ve dar müşteri kesimi için uygulanan “maliyet odağı stratejisi” ya da farklılaştırma ve dar müşteri hedefinden oluşan “farklılaştırma odağı stratejisi"ne ilişkin şirket politikalarını yansıtır (Akgemici: 2008, 181). Odaklanma

stratejisinde, özel bir alıcı grubu, ürün yelpazesinin bir bölümü ya da belli bir coğrafi pazar üzerine odaklanılmaktadır. Yukarıda açıklanan düşük maliyet ve farklılaştırma stratejileri tüm sektör çapında uygulanırken, odaklanma stratejisi belirli bir hedefe çok iyi hizmet verme üzerine kurgulanır. İşletme böylece dar bir stratejik hedefe yönelirken, rakipleri geniş alanda mücadeleye devam etmektedirler. Sonuçta firma ya belli bir hedef kitlenin ihtiyaçlarını daha iyi karşılamakla farklılaşır ya da bu hedefe hizmet vermekle maliyetlerini düşürür veya her ikisini birden başarabilir (Porter, 1998: 46).

Yukarıda özetlenen konumlandırma stratejilerine Porter, “genel/jenerik stratejiler (generic strategies)” adını vermiştir. Söz konusu stratejilerin kendi içinde tutarlık içermesi gerektiğini de ileri sürmüştür (Kumkale, 2014: 199)

Bir sektörde rekabet eden her firmanın, açıkça tanımlanmış olsun veya olmasın, bir rekabet stratejisi vardır. Bu olgu; işletmeye yön vermek ve rekabet avantajı sağlamak üzere farklı olanı yapmak ve yönetmek olarak tanımlanabilir. Şekil 10’da rekabet stratejisini etkileyen unsurlar görülmektedir. Rekabet stratejisi; firmanın içinde bulunduğu endüstri bazında ortalamanın üstünde getiri sağlamasıdır. Rekabet Avantajı ise firma bazında ortalamanın üzerinde getiri sağlamak için aldığı ve uyguladığı kararlar bütünüdür. Her halükarda ortalamanın üzerinde getiri sağlanması hedefi söz konusudur. Hedeflenen ortalamanın üzerinde getiri için şirketlerin yerine getirmesi gereken iki seçenek; rakibe oranla daha düşük maliyetle üretmek ve piyasa fiyatından satmak veya mal ya da hizmeti pazardaki diğerlerinden farklılaştırarak müşterinin kabul edebileceği yüksek fiyattan satmak olarak özetlemek mümkündür (Baraz, 2010: ET. 20.12.2016).

Şekil 10 Rekabet Stratejisi Kurmak İçin Gerekli Bağlantılar Kaynak: Baraz A.Barış, http://bbaraz.home.anadolu.edu.tr. E.T.20.12.2016