Etik Karar Süreci

İşletme içinde alınan kararların etik çerçevesinin dikkate alındığı bu süreç işletmenin stratejik planlamasından başlayıp, rutin iş süreçlerine kadar tüm faaliyet alanlarını kapsamalıdır. Burada en önemli görevin yöneticiye (lidere) düştüğüne kuşku yoktur. Özellikle, yasalara uymak, politika uygulamalarında gücü kötüye kullanmadan kaçınıp şeffaflıktan ayrılmamak, etik kodları işletme kültürüne entegre etmek, ödül ve ceza sistemlerinde etik uygulama sonuçlarını dikkate almak ilk akla gelen uygulama örnekleri olarak sayılabilir.

Stratejik yönetim alanında rekabetçi anlayış içinde etik karar sürecinin nasıl olması gerektiğine ilişkin olarak Şekil 13’de görüldüğü gibi öncelikle işletme içinde yasal prosedürlerin önemsenmesi sağlanmalıdır. Yasalara uyma örgüt içinde tüm işlemlerde aranmalıdır. Liderlik işletmenin kültürüne yönelik olarak ciddiyetle uygulanmalıdır. Sahip olunan ekonomik ve hiyerarşik gücün sınırları, şeffaflık uygulamaları ile sağlanmalı, bu gücün yanıltıcı biçimde kötüye kullanılması önlenmelidir. Alınan kararlarda uzun dönemli bakış açısıyla hedeflerin fayda ve

maliyet analizleri yapılırken işletme etik kodları yol gösterici olarak eğitici referans görevi yerine getirmelidir (Jones and Pollitt,1998: 708).

Şekil 13 Etik Karar Unsurları

Kaynak: Ian W. JONES and Michael POLLİTT Michael G. (1998); "Ethical and Unethical Competition Establishing the Rules of Engagement", Long Range Planning, V.32,N.5, P.708.

İşletme etik kodlarının davranışlara etkisini araştıran Cleek ve Leonard (1998); Etik davranışın etkileşimci modelini Şekil 14’de oluşturmuşlardır. Cleek ve Leonard etik kodların davranışlara etkisinde beş faktörün etken olduğunu belirtmişlerdir.

1.Bireysel faktörler, 2.Kişisel etik felsefe,

3.Etik karar (ideolojisi) yaklaşımı, 4.Dış Etkenler,

5.Örgütsel faktörler.

Etik davranışları geliştirmek isteyen bir işletme, modeldeki hangi alanlara yoğunlaşacağına karar vermelidir. İşletmelerin, insanların kişiliklerini değiştirmesi ya da etik felsefelerini kontrol altına alması beklenemez. Ayrıca örgüt dış faktörleri de değiştirmez. Bu durumda örgütle doğrudan ilişkili olan tek alan “yönetim

Etik Kod Uzun Dönem

Uygulamaları Hedeflerin KARAR VERME SÜREÇLERİ Maliyeti

Politikalarda Gücün ÖRGÜTÜN GENEL POLİTİKASI Şeffaflık Sınırı

İşletme Liderlerinin /Yöneticilerinin ÖRGÜT KÜLTÜRÜ örnek deneyimleri

felsefesi, yönetim davranışı, destek sistemleri ve iş süreçlerine odaklanmak olmalıdır. Böylece tüm çalışanların etik sorgulamalarla kendilerini kontrol altında tutabilecekleri bir etik örgüt iklimi oluşturulabilir. Kolberg’in ahlaki gelişim evreleri dikkate alındığında farklı iki çalışan ya da yöneticinin ahlaki bir ikilemi farklı biçimlerde çözeceğine kuşku yoktur. Bu nedenle tüm çalışanları aynı düzeyde etkileyecek bir ahlaki sistematiği oluşturmak kolay olmayacaktır. Burada personel seçiminde Kolberg’in III. Düzey “gelenek ötesi” boyuta sahip bireyleri seçmek bir çözüm olarak değerlendirilebilir.

Şekil 14 Örgütsel Etik Davranış Etkileşim Modeli

Kaynak: CLEEK Margaret Anne and LEONARD Sherry Lynn (1998), “Can Corporate Code of Ethics İnfluance Behaviors” Journal of Business Ethics 17;621.

Konuya ilişkin bir diğer çalışma Ferrell ve Gardiner’in (1991) “Etiğin Peşinde” adlı yayınlarında, işletmelerde etik davranışları iyileştirmeye yönelik olarak

BİREYSEL FAKTÖRLER Kişsel -Ego Gücü -Makyevelist alan -Denetim alanı Sosyal -Cinsiyet rolü -Dini inanç yaklaşımı -Yaş faktörü -İş deneyimi -Diğer önemli unsurlar ETİK FELSEFE -Faydacılık -Hakalar -Adalet ETİK KARAR YAKLAŞIMI -Durumsal -Amaçsal -Kuralcı -Kural tanımayan Etik Kararın Geçmişi Desteklemesi Etik karar Hikayesi ÖRGÜTSEL FAKTÖRLER -Yönetim felsefesi -Yönetim desteği -İş süreçleri DIŞSAL ETKENLER -Ekonomik koşullar -Kaynak kıtlığı -Rekabet ortamı -Paydaş grubu -Sosyal ve siyası ortam

ÖRGÜTSEL ETİK DAVRANIŞ

altı öneri sunulmaktadır. Bunlar aşağıda sayılmıştır (Cleek and Sherry, 1998, 622- 624).

1. Etik konularda, spesifik alanları da kapsayacak biçimde, sadece etik konusuna odaklı eğitim süreçleri oluşturulmalıdır.

2. Gelişmiş bir etik yapı oluşturularak, kontrol ve destek sistemleriyle etik dışı tutumlar önlenmelidir. Gerçekleşmesi halinde etik dışı davranış cezalandırılmalıdır.

3. Tüm çalışanların etik dışı davranışlarda bulunmaları halinde örgütün uygulayabileceği cezaları bilmesi sağlanmalıdır.

4. Üstlerin ve iş arkadaşlarının etik dışı tutum ve davranışlarına diğer çalışanların tepkileri öğrenilmelidir.

5. Olası yeni olay ve olguları ele almak ve mevcut kod ve politikaları uygulayıp değerlendirmek üzere etik komitesi kurulmalıdır.

6. Tüm kademedeki çalışan tarafından bilinen ve geçerli bir etik kod sistemi oluşturulmalı ve uygulamada aksaklığa fırsat verilmemelidir.

Cleek ve Leonard’ın araştırmasında altıncı durumun maalesef gerçekleşmediği görülmüştür. Bu nedenle etik kodların kendi başlarına yöneticinin/çalışanın ahlaki karar verme davranışını geliştirmesinde yeterince güçlü olmadığı ancak diğer araçlarla birlikte uygulandığında bireylerin daha fazla farkına varmalarına yardımcı olacağı sonucuna varmışlardır. İşadamlarının etik kodların davranışları yönlendirmede etkili olduğuna inandıkları görülmüştür ki, bu önemli bir sonuç olarak değerlendirilebilir.

Etik kodların davranışlara etkisi inceleyen bir başka çalışma Schwartz M. (2001) tarafından yine işletme etik kodlarının davranışlara etkisini incelemiştir. Etik kodların işletmenin etik kurallara ve yasalara uyma konusunda teşvik görevini ilk adım niteliğinde yerine getirdiğini ancak daha birçok uygulama ile desteklenmesi gerektiğini vurgulamıştır. Kanada’da üst düzey faaliyet gösteren telekominikasyon, sanayi, üretim ve teknoloji şirket yöneticilerine yönelik yaptığı çalışmada etik kodları bulunan söz konusu şirketlerin kod belgelerinin 5 ila 7 arasında temel değeri

vurguladıklarını ve 25 ila 65 sayfa aralığında kod belgeleri bulunduğunu belirtmiştir. 51 yönetici ile ayrı ayrı en az birer saat yapılan görüşmelerin sonucunda etik kodların algılanması, işletmeden işletmeye değişim göstermektedir. Dolayısıyla davranışları etkileme düzeyleri de farklı olmaktadır. Bu kapsamda işletme etik kodlarının davranışlar ne yönde etkilediğine ilişkin çeşitli metaforlar (benzetmeler) geliştirilmiştir. Söz konusu metaforlar aşağıda belirtilmiştir.

-Kural kitabı; işletme etik kodu, çalışanlardan beklenen davranışlara netlik kazandırır.

-Yol gösterici tabela; çalışanların hareket tarzlarının doğruluğu hakkında diğer yetkili görüşlerine ve örgüt politikalarına gönderme yapar.

-Büyüteç; çalışanları harekete geçmeden önce daha dikkatli ve özenli olmaları hakkında uyarır.

-Kalkan; çalışanların etik dışı taleplere karşı durabilmeleri için onlara güç kazandırır.

-Duman dedektörü; çalışanlara davranışları konusunda uyarı görevi yapar. -Yangın alarmı; çalışanların aksaklıkları raporlamasını ve uygun bir yetkiliye bildirmesini sağlar.

-Sopa; yaptırımları ile çalışanların kurallara uyumunu sağlar.

Sonuçta; işletmelerde yöneticiler tarafından kodları kullanma arzusuna bağlı olarak, etik kodların kararları etkileme gücü farklı olacaktır (Schwartz M., 2001: 255-260).

Vittel ve Hidolgo da (2006) yaptıkları çalışmada ABD ve İspanya karşılaştırması yapmışlar ve iki ülke açısından kurumsal etik değerlerin ve etik kod uygulamalarının firmaların genel başarısına etkisini incelemişlerdir. Etik ve mesleki sorumluluk algısının ABD’de İspanya’ya göre yüksek düzeyde önemsendiği bunun yanında etik kod uygulamalarının idealizmi azaltarak rölativizmi (görecelilik) öne çıkardığı bulgusuna ulaşıldığını belirtmişlerdir (Vitell and Hidolgo, 2006: 39-40).

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM

DEĞER KAVRAMI ve TEORİK ÇERÇEVE

Temel kişisel değerlerin var olduğu ve bunların ölçülebileceği fikrine dayanan araştırmalar 1930’lu yıllardan günümüze devam etmektedir. Bu bölümde değer kavramı açıklanmaya çalışılmış, kişilik ve grup boyutlarıyla incelenmiştir. Değer kuramları aktarılmış ve bunlardan biri olan Schwartz değer kuramının detaylı açıklaması verilmiştir.

Schwartz’ın değer kuramına ilişkin 21 soru içeren (EK. 3) Avrupa Sosyal Anketi “European Social Survey” (PVQ for ESS) “Portre Değer Ölçeği” bu çalışmada kullanılmıştır (Schwartz S., 2003: 285).