pazarlama, gibi doğrudan
faaliyetleri için strateji gereklidir. ÇEVRE Ekonomik büyüme ÇEVRE ÇEVRE ÇEVRE Rakiplerin saldırıları
Yeni ürün ve hizmetlere ilgi duyan müşteriler Agresifleşen tedarikçiler Tehditler Fırsatlar Tehditler Fırsatlar
34 oluşmaktadır. Örgütün kaynaklarına ilişkin belirlenen stratejiler, bu tehditlere karşı örgütün savunma gücünü artırmalı ve fırsatları değerlendirebilmelidir.
Örgütlerin uygulayabileceği stratejiler farklı şekillerde sınıflandırılabilmektedir. En temel strateji ayrımı, yönetim düzeyine göre (Ülgen ve Mirze, 2007: 198) kurumsal, işletme ve işlevsel ya da iş birimi olarak üçe ayrılmaktadır. Kurumsal stratejiler üst yönetim tarafından belirlenen ve kurumun geleceğini ilgilendiren stratejilerdir. İşletme stratejileri genellikle ilgili sektörde rekabet etmeyi sağlayan rekabet stratejileridir. İşlevsel stratejiler ise örgütün işlevlerine göre belirlenen insan kaynakları, üretim, finans, pazarlama stratejisi gibi adlarla anılan stratejilerdir. Rekabet ortamında farklı stratejiler kullanılmaktadır. Örgüt yöneticileri ve stratejistler farklı durumlara uygun farklı stratejilerden en uygun olanını seçmek durumundadır. Bu nedenle örgütlerin uygulayabileceği birçok farklı strateji türü bulunmaktadır. Aşağıda bu stratejilerin bir bölümü açıklanmıştır.
Strateji Yaklaşımları
Aşamalarına göre stratejiler, ileriye doğru dikey büyüme, geriye doğru dikey büyüme ve yatay büyüme stratejileridir. Stratejik büyüme kavramının yönetim literatüründe bütünleşme olarak da kullanıldığı görülmektedir (Harrigan, 1984; Mintzberg ve diğerleri, 2003: 116; Porter, 1980: 300). Örgüt büyüme ya da bütünleşme stratejisini, iç kaynaklarla kendisi gerçekleştirerek uygulayabileceği gibi dış çevreden başka bir örgütün desteği ile ya da birlikte uygulayabilir. Örgüt, büyüme stratejisini iç çevre kaynakları ile yapıyor ise bu durum bağımsız temel strateji, dış çevre kaynakları ile yapıyor ise bu durum bağımlı temel strateji olarak tanımlanmaktadır. Stratejik ortaklıklar, ortak girişimler, işletmeler arası birleşmeler ve satın almalar, bağımlı büyüme stratejisi örnekleridir (Ülgen ve Mirze, 2007: 208- 209).
1. Genel Yaklaşım
a) İleriye-Geriye Doğru Dikey Büyüme: Birbiri ile ilgili iş birimlerinin birbirlerine, hammadde ya da yarı mamul, bileşenler, hizmetler ya da dağıtıcı olarak satın alma işlemlerini sağlaması için ileriye ya da geriye doğru yapılan stratejik büyüme, dikey bütünleşme olarak tanımlanmaktadır (Harrigan, 1986). Örgütün kendisinin mal ve hizmet satın aldığı ya da sattığı örgütlerin; kâr marjlarını kendisine mal ederek mal ve hizmet maliyetlerini azaltmak amacıyla, satıcıların ya da alıcıların stratejik güçlerini azaltmak amacıyla ve teknolojik yenilik yönünden yetersiz ya da
35 tatmin edici bir düzeyde bulunmadığı durumlarda endüstride daha etkin hale gelebilmek amacıyla dikey bütünleşmeye yönelmektedir (Eren, 2005: 224). Örgütün mal ve hizmet sattığı örgütlerin pazarına girmesi ileriye doğru dikey büyüme, mal ve hizmet satın aldığı örgütlerin pazarına girmesi geriye doğru dikey büyüme olarak tanımlanmaktadır.
İleriye doğru dikey büyüme ile örgüt, ürünü farklılaştırma olanağına kavuşacak, dağıtım kanallarına girebilecek, pazar hakkında daha geniş bilgiye sahip olacak, farklı pazar grubuna yönelik farklı fiyat uygulamasını daha kolay yapabilecektir. Geriye doğru büyüme ile örgüt, hammadde ile ilgili bilgiye sahip olacak ve nihai ürüne yönelik iyileştirmeler yaparak ürünü farklılaştırabilecektir (Porter, 1980: 315-318).
Turizm sektöründe tur operatörünün seyahat acentası faaliyetlerine başlaması ya da konaklama tesisi açması ya da devralması ileriye doğru büyümeye, otel işletmesinin seyahat acentacılığı faaliyetlerine başlaması ise geriye doğru dikey büyümeye örnek olarak verilebilir.
b) Yatay Büyüme: Örgütlerin ürünlerini farklılaştırma, pazarını farklılaştırma ya da pazara nüfuz etme amacıyla gerçekleştirilen büyüme stratejisidir (Dinçer, 2004: 206). Örgütün mevcut faaliyetlerine benzer ürün, pazar, üretim ve operasyon faaliyetlerinin eklenmesi ile yatay stratejiler oluşmaktadır. Bununla birlikte tamamlayıcı ürün, pazar ve süreçlerde büyüme stratejileri de yatay büyüme stratejisi kapsamındadır (Ülgen ve Mirze: 2007: 211). Konaklama işletmesinin işletme bünyesinde ya da dışında yeni bir restoran açması yatay büyümeye örnek olarak verilebilir.
Yukarıda sıralanan büyüme stratejileri sektörlere göre, değişmektedir. Her sektörün kendine özgü özellikler nedeniyle, sektörler; sanayi, hammadde, üretim ve hizmet sektörleri olarak sınıflandırıldığında büyüme stratejileri, hammadde sektöründe ileriye doğru, hizmet sektöründe geriye doğru ve üretim sektöründe ise her iki yöne doğru büyüme stratejileri benimsenmektedir. Daha çok tek bir üretim sürecine çeşitli girdiler sağlayan ve farklı tüketicilere ürünün sunan bir örgütler tarafından yatay büyüme stratejisi kullanılmaktadır (Mintzberg, 2003: 116).
c)Yatay ve Dikey Küçülme: Küçülme stratejileri, büyüme stratejileri ile ilgili diğer bir strateji türüdür. Benzer şekilde örgüt küçülme stratejini benimsemiş olabilir. Örgütün nihai ürüne doğru işlevlerindeki daralma ya da küçülme olursa ileriye doğru dikey küçülme, girdiler ya da hammaddeye yönelik olursa geriye doğru dikey küçülme olmaktadır (Ülgen ve Mirze, 2007: 212).
36
2. Ansoff’un Ürün ve Pazar Odaklı Büyüme Yaklaşımı
Bir diğer büyüme yaklaşımı Ansoff’a ait olan (1957: 113-114) pazara nüfuz etme, ürün geliştirme, pazarı genişletme ve ürün çeşitlendirme stratejileridir. Tablo 3’te stratejik yönetim literatüründe Ansoff matrisi olarak bilinen stratejik büyüme matris görülmektedir.
Tablo 3: Ansoff Matrisi
Pazar
Ürün Hattı Mevcut Pazar Yeni Pazarlar
Mevcut Ürün Pazara nüfuz etme Pazarı genişletme
Yeni Ürünler Ürün Geliştirme Çeşitlendirme
Kaynak: Ansoff, 1957: 114.
Ansoff, mevcut pazar, mevcut ürün için pazara girme; mevcut ürün, yeni pazarlar için pazarı genişletme; mevcut pazar, yeni ürünler için ürün geliştirme; yeni ürün, yeni pazar için ürün ve pazar çeşitlendirme stratejilerini tanımlamıştır. Ansoff’un belirttiği bu stratejiler, büyüme stratejileri içerisinde değerlendirilebilir. Ancak, sadece ürün ve pazar odaklı stratejiler olması nedeniyle büyüme türlerinin tümünü kapsamamaktadır.
Ülgen ve Mirze (2007: 205-207) pazarda herhangi bir büyüme ve gelişme imkânının olmadığı ya da çok yavaş olduğu, rakipler arasında bir dengenin oluştuğu ve rekabetin şiddetinin göreceli olarak düşük olduğu pazarlarda örgütün bir durum stratejisi olan durağan stratejilere yönelmesi gerektiğini belirtmektedir. Bu stratejiler örgütün pazardaki mevcut durumunu koruma amaçlı stratejiler olarak görülmektedir. Durağan stratejilerde örgüt mevcut pazar payını korumak için sürekli dış çevreyi ve iç çevreyi kontrol etmek durumundadır. Diğer taraftan, örgütün bir iş biriminde küçülme stratejisi izlerken diğer bir iş biriminde büyüme stratejisi izlemesi gibi farklı stratejileri bir arada uygulaması karma stratejiler olarak tanımlanmaktadır. Çevre ve çevredeki değişim hızı, ürünün yaşam süresi ve ekonomik konjonktür gibi nedenler karma stratejinin uygulanmasını zorunlu hale getirebilir.
3. Miles ve Snow’un Ürün Pazar Odaklı Yaklaşımı
Diğer bir strateji yaklaşımı Miles ve Snow tarafından yapılmıştır. Miles ve Snow (1978: 29), stratejiyi örgütsel olarak ele almış ve örgütleri ürün/pazar
37 davranışlarına göre dört gruba ayırmıştır. Bunlar; öncüler, analizciler, savunmacılar ve tepkicilerdir. Öncüler, sürekli olarak pazar fırsatları araştıran ve düzenli olarak çevresel eğilimlerin oluşumuna potansiyel karşılıkları deneye tabi tutan örgütlerdir. Rakiplerinin karşılık vermek zorunda olmasının getirdiği belirsizliğin ve değişimin yaratıcısıdırlar. Bu örgütlerin ürün ve pazar yeniliğine yönelmeleri nedeniyle, tam olarak verimli olamadıkları belirtilmektedir. Savunmacılar, sınırlı ürün-pazar alanlarına sahip örgütlerdir. Bu tür örgütlerin üst düzey yöneticileri, sınırlı olan bu faaliyet alanında son derece uzmandırlar. Kendi faaliyet alanları dışında yeni fırsatlar arama eğilimleri yoktur. Dar bir pazara odaklanmanın bir sonucu olarak bu örgütler teknolojilerinde, yapılarında ve faaliyet süreçlerinde nadiren düzenlemelere ihtiyaç duyarlar. Bu tür örgütler, öncelikle mevcut faaliyetlerinin verimliliğini arttırmaya önem vermektedirler. Analizciler, göreli olarak istikrarlı ve değişen ürün/pazar alanlarında faaliyet gösteren örgütlerdir. İstikrarlı alanlardaki örgütler, biçimsel yapı ve süreçlerini kullanarak düzenli ve verimli olarak faaliyet gösterirler. Değişen ve karmaşık alanlardaki örgütlerin üst düzey yöneticileri, gelecek vadeden fikirler için rakipleri izler ve bu fikirleri hızlı bir şekilde benimserler. Tepkiciler, örgüt çevresinde ortaya çıkan değişim ve belirsizliği çoğunlukla algılayan örgütlerdir. Ancak, strateji ve yapıları arasındaki uyumsuzluk nedeniyle, bu değişimlere karşılık vermede yetersiz kalırlar. Genellikle bu tür örgütler, çevresel güçler zorlayana kadar herhangi bir düzenleme yapmamaktadırlar (Miles ve Snow, 1978: 29).
4. Fonksiyonel Alanlara Göre Strateji Yaklaşımı
Fonksiyonel alanlara göre de strateji belirlenebilmektedir. Bu stratejiler, destek stratejileri, kaynak stratejileri, süreç stratejileri, tasarım stratejileri ve dağıtım stratejileridir. Örgütün girdileri ile ilgili stratejileri kaynak stratejileri, çıktıyı oluşturan operasyonlarla ilgili süreç stratejileri, çıktıları ile ilgili dağıtım stratejileri, tün bölümlere destek olan destek stratejileri, ürün tasarımı geliştirme ve ürün araştırmaları ile süreç stratejisine destek olan tasarım stratejileridir (Mintzberg ve diğerleri, 2003: 118). Bu stratejiler ve aralarındaki ilişkiler şekil 5’te görülmektedir.
38 Kaynak: Mintzberg ve diğerleri, 2003: 118.
Şekil 5’de yer alan kaynak stratejilerinin oluşturulabilmesi için iç çevre analizinin yapılması gerekmektedir. Dış çevre analizi ile oluşturulacak stratejiler ise şekilde destek stratejileri olarak görülmektedir. Ürün geliştirme ve ürün araştırma stratejileri AR-GE olarak değerlendirilmekte ve tasarım stratejilerini oluşturmaktadır. Tasarım stratejileri ile verimlilik artırıcı ve süreç geliştirici stratejiler desteklenmektedir. Kaynak, destek ve süreç stratejileri ile oluşturulan stratejilerin, içeriğinde pazarlama faaliyetleri bulunan dağıtım stratejilerini desteklemesi gerekmektedir. Fonksiyonel stratejilerin başarılı olabilmesi için tüm stratejilerin ortak bir genel strateji odaklı ve bu stratejiyi destekleyecek nitelikte olması gerekmektedir.
5. Porter’ın Sektör Odaklı Genel Strateji Yaklaşımı
Bir diğer strateji yaklaşımı Porter’ın (1985: 11) tüm endüstriler için geçerli olan genel strateji yaklaşımıdır. Porter genel stratejileri farklılaşma, odaklanma ve maliyet liderliği olarak tanımlamaktadır. Bu stratejiler şekil 6’da görülmektedir.
DESTEK STRATEJİLERİ