Kontrol Eğitim Vb. KAYNAK STRATEJİLERİ Üretim İnsan Kaynakları Finans Vb. DAĞITIM STRATEJİLERİ Pazarlama Pazar/kanal Fiyat Promosyon Satış Dağıtım Satış sonrası hizmetler TASARIM STRATEJİLERİ AR-GE Ürün geliştirme Ürün araştırma SÜREÇ STRATEJİLERİ Süreç geliştirme
Verimlilik artırıcı operasyonlar Üretim
39
Şekil 6: Porter’ın Genel Stratejileri
REKABET ÜSTÜNLÜĞÜ R E K A B E T A L A N I Düşük Maliyet Farklılaşma
Geniş hedef kitle Maliyet Liderliği Farklılaşma
Dar hedef kitle Maliyete Odaklanma Farklılığa Odaklanma
Kaynak: Porter, 1985: 12.
Şekil 6’da görüldüğü üzere Porter, örgütlerin güçlü ve zayıf yönlerinin rekabet gücünü artırmak için iki genel strateji önermiştir. Bunlar: düşük maliyet ve farklılaşma stratejileridir. Bu iki stratejiden yararlanılarak odaklanma stratejisi oluşturulmaktadır. Odaklanma stratejisini ise Porter; maliyete odaklanma ve farklılığa odaklanma olarak ikiye ayırmıştır. Maliyet liderliği ve farklılaşma stratejilerinin, endüstrinin genel pazar bölümleri için kullanılması önerilirken, daha küçük pazar bölümlerinde maliyete odaklanma ve farklılığa odaklanma stratejileri önerilmektedir (Porter, 1985: 11).
Maliyet liderliği stratejisi; ölçek imkânlarından yararlanılmasını, geçmiş deneyimlerinden yararlanarak güçlü maliyet düşüşlerini, sıkı maliyet ve gider kontrolünü, küçük marjinal müşteri gruplarının hesaplarından kaçınılmasını, AR-GE, servis, satış gücü, tanıtım gibi alanlarda maliyetin en aza indirilmesini gerektirmektedir (Porter, 1980: 35).
Farklılaşma stratejisi, mal ya da hizmet farklılaştırması şeklinde oluşmaktadır. Örgüt, ürün farklılaştırması ile endüstri genelinde ayrıcalıklı ya da eşsiz olmaktadır. Farklılaşma, tasarım, marka imajı, teknoloji, ürün özellikleri, müşteri hizmetleri, dağıtım ağı gibi alanlarda kullanmaktadır. Eğer farklılaşma stratejisi başarılı olursa örgüt endüstri ortalamasının üstünde bir kazanç elde etmekte ve rekabette örgüte beş açıdan avantaj sağlamaktadır: Birincisi, marka sadakati oluşmakta ve markaya sadık müşterilerin fiyata duyarlılığının az olması nedeniyle rakiplerle rekabette örgüte avantaj sağlamaktadır. İkincisi, düşük maliyet pozisyonuna olan gereksinimi ortadan kaldırdığı için, yüksek kâr elde etmeyi sağlamaktadır. Üçüncüsü, oluşan müşteri sadakati ve ürünün benzersiz olması nedeniyle rakiplerin piyasaya girmesini engellenebilmektedir. Dördüncüsü, farklılaşma ile düşük fiyat hassasiyeti ve benzer alternatiflerin olmayışı tedarikçilerin
40 gücü ile başa çıkabilmek için yüksek kâr payı sağlamakta ve alıcıların gücünü azaltmaktadır. Beşincisi, müşteri sadakati sağlamak için faklılaştırma ile ikame ürünlere karşı koruma sağlamaktadır (Porter, 1980: 37-38).
Odaklanma stratejisi ise; müşteri grupları, üretim hattı bölümü ya da coğrafik pazara odaklanma şeklinde olmaktadır. Düşük maliyet ve farklılaşma stratejisi, tüm endüstri geneli için uygulanabilecek stratejiler olmasına karşın, belirli bir hedef kitleye çok iyi şekilde hizmet vermeye yönelik olarak odaklanma stratejileri uygulanabilmektedir. Odaklanma stratejisinde örgüt maliyete odaklanarak, seçilen pazar bölümünde farklılaşarak maliyet avantajı elde etmeyi hedeflemektedir. Farklılığa odaklanma stratejisinde ise örgüt, seçtiği alanda farklılığa gitmeyi hedeflemektedir (Porter, 1985: 15). Odaklanmadan kasıt, örgütün düşük maliyet stratejisi ve farklılaşma stratejisi izlemesi ya da her iki stratejiyi birlikte izlemesidir (Porter, 1980: 39).
Odaklanma stratejisinde pazar bölümlendirme faaliyetlerinin yapılması gerekmektedir. Bir destinasyon pazar bölümlendirme faaliyetlerinin etkinliği (Murphy ve Murphy, 2004: 70; Morritt, 2007: 5);
Ölçülebilir olmalı: Büyüklüğü, büyüme hızı, satın alma gücü, demografik özellikleri gibi bilgilere göre ölçülebilir olmasına,
Erişilebilir olmalı: Tanıtım için ve destinasyonu ziyaret edebilme açısından erişilebilir olmasına,
Sürdürülebilir olmalı: Kısa dönemli olmaması, pazardan destinasyona talebin sürekli olması ve kârlılığın sürdürülebilirliği açısından pazarın geniş olmasına, Uygulanabilir olmalı: Düzenlenen programların eyleme dönüştürülebilir
olmasına,
Savunulabilir olmalı: Rekabetin daha az olduğu ya da rekabet gücünün yüksek olduğu pazarlar seçilmesine bağlı bulunmaktadır.
Porter, maliyet liderliği, farklılaşma ve odaklanma stratejilerinin bazı risklerinin de olduğunu belirtmiştir. Maliyet liderliği stratejisinde riskler (Porter, 1980: 45);
Teknolojik değişim, geçmişteki tecrübeleri ve yatırımları geçersiz kılabilir. Düşük maliyet stratejisi, benzer teknolojik imkânlara ve yeteneklere sahip olan
rakipler ve endüstriye yeni girenler tarafından öğrenilebilir ve taklit edilebilir. Maliyete odaklanma, ürün ya da pazardaki değişikliği görememeye neden
41 Rakiplerin marka imajı ve diğer farklılıklara göre aradaki fiyat farkını koruma çabaları maliyetlerdeki enflasyon nedeniyle örgütün yeteneklerini kısıtlayabilir.
Farklılaşma stratejisinde riskler ise (Porter, 1980: 45-46);
Düşük maliyetli rakipler ve farklılaşan örgüt arasındaki maliyet farklılığı, farklılaşma için çok fazla marka sadakati gerektirmektedir. Tüketiciler rakip ürün satın alması ile elde edeceği maliyet tasarrufuna karşın farklılaşan ürünü hizmet, özellik ya da imaj gibi bazı faktörler nedeniyle tercih etmektedir.
Tüketicilerin farklılık faktörlerine eğilimli olması gerekmektedir. Tüketici beklentilerinin daha karmaşık hale gelmesi bu eğilimi azaltmaktadır.
Taklit nedeniyle farklılık algısı azalmakta ve endüstri geliştikçe bu durumla daha fazla karşılaşılmaktadır.
Odaklanma stratejisinde riskler ise (Porter, 1980: 46);
Rakiplerin ürün yelpazelerinin genişliği ve odaklanan örgütler arasındaki maliyet farkının artması, odaklanılan farklılaşmayı dengede tutmak ya da küçük hedef kitlelere yönelik hizmetlerde maliyet avantajını ortadan kaldırabilir.
Talep edilen ürün ve hizmetlerdeki farklılıklar, örgütün stratejik hedefleri ve pazarlarını daraltabilir.
Odaklanan örgüt dışında, hedef kitleyi stratejik hedeflerine alan rakiplerde bu alt pazarlara girebilir.
Stratejistler tarafından hangi strateji türü seçilmiş ve uygulanacak olursa olsun, strateji formüle edilirken, işletmenin rekabet açısından güçlü ve zayıf yönleri tespit edilmeli, işletme çevresindeki fırsat ve tehditler belirlenmeli, değer yaratan operasyonel hedefler oluşturulmalı, alternatif stratejik yollar geliştirilmeli, analiz edilmeli ve bu stratejik yollar arasından seçim yapılmalıdır (Teece, 1990: 40). Örgüt için belirlenen bu stratejiler, sürdürülebilir olmalı, örgütsel süreçleri geliştirmeli, rekabet avantajı sağlamalı, örgütü ve çevresi ile uyumlaştırarak çevresel faktörlerden yararlanmayı sağlamalı, geleceğe dönük olmalı ve uzun dönemde örgüte katma değer sağlamalıdır (Lynch, 2003: 10-11).
Belirlenen stratejilerin başarılı olabilmesi için (Rao, 2010: 22-23; Mintzberg ve diğerleri, 2003: 15-16);
42 Amaç ve hedefler açık, belirli ve yazılı olmalı, örgüt üyeleri tarafından anlaşılır
ve erişilebilir olmalıdır.
Stratejiyi belirleyen ekibin özgür bırakılması ve inisiyatif alması için fırsat verilmelidir.
Rakiplere göre kurumsal üstünlükler stratejide açıkça tanımlanmış olmalı ve bu üstünlükler üzerine odaklanılmalıdır.
Örgütlerin elinde kaynakların kıt olması nedeniyle belirlenen stratejiler işletmenin boyutuna, kaynaklarına ve engellere göre değişiklik yapılabilecek şekilde esnek ancak sürdürülebilir olmalıdır. Diğer bir ifadeyle aynı kaynakla farklı alternatif stratejiler belirlenebilir.
Stratejiyi belirleyen ekip, bu stratejilerin uygulanmasına liderlik etmelidir. Strateji tek başına örgüt üyeleri için bir sorumluluk yükleyememektedir. Örgütteki liderlerin temel hedeflere yönelik kararlı tutumları ile bu mümkün olmaktadır. Bunun için liderler rollerine göre istek ve değerlerine uygun olarak seçilmeli ve motive edilmelidir.
Strateji, rakipler tarafından karşı saldırılara cevap verebilecek şekilde hızlı ve farklı olmalıdır.
Strateji, rakiplerin karşı saldırısını önlemek için gizli olmalıdır.
Strateji örgütün tüm kaynakları ve hayati önem taşıyan operasyon noktalarını güven altına alabilmelidir.
Yukarıda sıralanan kriterlere göre uygulanabilecek stratejiler arasından hangilerinin öncelikli olduğuna karar verilerek, stratejinin uygulamasına geçilmektedir.
1. 3. 4. 4. Stratejinin Uygulanması ve Kontrol
Stratejinin uygulanmasının başarılı olması için; örgütsel, teknik ve finansal kaynakların tahsis edilmesi gerekmektedir. Ayrıca belirlenen politikalara, genel değerlere ve işgörenlerin teşvik ve motive edilmesine uygun olmalıdır (Teece, 1990: 40).
Stratejinin uygulanması aşamasında örgüt yapısı ve kültürü, yönetimin ya da stratejistlerin stratejiyi uygulamak için liderlik etmesi oldukça önemlidir. Chandler’e göre, stratejiyi belirleyen örgütün yapısıdır. Örgütün finansal sermayesi, makine, ofis, satın alma ve stoklama, ürünlerini pazarlama, teknik donanımı gibi olanaklar
43 örgütün fiziksel yapısını oluşturmaktadır. Eğer örgüt yapısına uygun olmayan bir strateji belirlenmesi durumda, örgütün yapısının değiştirilmesi gerekmektedir (Chandler, 1990: 14). Örneğin örgüte yeni bir AR-GE merkezi kurulması için verilen stratejik bir karar finansal yapısına uygun olabilir ancak AR-GE biriminde çalışacak insan kaynağına sahip olmayabilir. Bu durumda işletmeye yeni AR-GE biriminde çalışacak kişilerin istihdam edilmesi gerekmektedir. Böylece örgütün insan kaynakları yapısı da değişime uğramaktadır.
Stratejinin belirlenmesi ve seçiminde etkisi olan örgütün üyeleri tarafından paylaşılan inanç ve değerler, stratejinin uygulanması aşamasında da etkili olmaktadır. Diğer bir ifadeyle stratejinin uygulanmasında örgüt yapısı gibi örgüt kültürünün de etkisi vardır. Örgüt stratejisinde yapılması düşünülen örgüt kültürünün izin vermediği değişiklikler, stratejinin uygulayıcısı olan örgüt üyelerinin direnci ile karşılaşabilir. Bu nedenle stratejiler belirlenirken örgüt kültürüne uyumlu olanların tercih edilmesi gerekmektedir. Diğer taraftan, örgüt kültürüne uygun olmayan, ancak örgüt için uygulanması gerekli stratejiler için ise örgüt üyelerinin ya ikna edilmesi ya da stratejiyi uygulayacak üyelerin değişimi gerekebilir. Ansoff (1969: 120) örgütleri kültür düzeylerine göre ayırmış ve beş farklı stratejik kültür olduğunu belirtmiştir. Bunlar sırasıyla; sabit, tepkici, öngörücü, araştırıcı ve yaratıcı kültürdür. Örneğin sabit stratejik kültüre sahip örgütler geçmişteki örneklere bakarak alternatif belirlerken, yaratıcı stratejik kültüre sahip örgütler yaratıcı faaliyetlere imkân tanıyan alternatiflere yönelmektedir. Yine sabit stratejik kültüre sahip örgütler çok düşük düzeyde risk alırken, yaratıcı stratejik kültüre sahip örgütler en yüksek riski almaktadır.
Stratejilerin uygulanmasında örgüt liderinin önemli bir rolü bulunmaktadır. Mintzberg (1973: 44) üç tür strateji ve buna bağlı olarak üç farklı liderlik tarzının olduğunu belirtmiştir. Bunlar; girişim stratejisi için girişimci liderlik tarzı, uyumcu strateji için uyumcu liderlik tarzı ve planlı strateji için planlayıcı liderlik tarzıdır. Girişimci liderin rolü, girişimci olma, yenilik yapma ve belirsizlikle başa çıkabilmedir. Uyumcu lider, çevredeki baskı grupları ile müzakere ederek örgütün stratejik amaçlarına ulaşmasını sağlar. Çevredeki belirsizliği azaltmaya çalışır. Örgütün çevresindeki çatışma ortamını azaltmaya ve uzun dönemli stratejik amaçlarına ulaşmasını sağlamaya yönelik faaliyetlerde bulunur. Planlayıcı liderler de ise, örgütsel stratejiler planlamaya yöneliktir ve stratejik planlama üzerinde durmaktadır.
Örgüt çevresinde sürekli değişimin olması, stratejik yönetime dinamik ve sürekli bir süreç özelliği katmaktadır (Ülgen ve Mirze, 2007: 73). Bu nedenle diğer
44 dinamik yönetim süreçlerinde olduğu gibi stratejik yönetim sürecinde de kontrol aşaması, sürecin etkinliği, diğer aşamalarında hata ya da eksiklik olup olmadığının tespiti ve sürecin iyileştirilmesi için neler yapılması gerektiğine dair verilerin elde edildiği bir aşamadır.
Örgüt yönetiminde kontrol için iki farklı yaklaşım izlenmektedir. Bunlar; girdi- çıktı kontrolü ve süreçlerin kontrolüdür. Girdi kontrolünde, süreç girdilerinin belirlenen standartlara uygun olup olmadığı kontrol edilir. Standarda uygun olmayan bir girdi aynı şekilde standarda uygun olmayan çıktıya neden olacaktır. Çıktı kontrolünde de süreç sonunda ortaya çıkan son ya da yarı ürünün belirlenen standartlara uygun olup olmadığı kontrol edilmektedir. Süreç kontrolü ise, sürecin belirlenen adımlara göre işlemesi, süreç sonunda ortaya çıkan ürüne olan etkisi ve eğer gerekli ise düzeltme yapmak amacıyla süreç adımlarının kontrol edilmesidir.
Stratejik yönetim sürecinin temel kontrol noktaları şunlardır (Ülgen ve Mirze, 2007: 403);
Stratejinin odaklandığı amaçlar ile örgütün diğer amaçlarının uyum kontrolü, Stratejik analiz ve süreçlerin kalitesinin kontrolü,
Stratejilerin amaç kapsam ve içerik bütünlüğü kontrolü, Örgüt yetenekleri ve stratejilerin uyumu kontrolü ve Stratejik sonuçların değerlendirilmesi ve kontrolüdür.
Stratejik yönetim sürecinde kontrol, girdi-çıktı kontrolü ile birlikte süreçlerin de kontrolünü içermektedir. Diğer bir ifadeyle girdiler ve çıktılar ile birlikte örgütsel süreçlerin eş zamanlı olarak belirlenen stratejik amaçlara olan uyumu kontrol edilmelidir.
Örgütlerin uygulayacakları stratejilerin destinasyonların genel stratejisini oluşturması nedeniyle, stratejik yönetim bu bölümde örgütsel düzeyde ele alınmaktadır. İkinci bölümde destinasyon yönetimi ile ilişkilendirilmektedir.
45
İKİNCİ BÖLÜM
TURİZM DESTİNASYONLARININ STRATEJİK YÖNETİMİ,