Verimliliğin kısmi ya da toplam faktör verimliliği biçiminde bir oran olarak hesaplanması gereklidir. Ancak kâr amaçlamayan örgütlerde verimlilik "kavram olarak", giderek artan bir biçimde, çıktının, girdinin, süreçlerin, çalışma koşullarının ve en önemli olarak yönetimin kalitesinden etkilenir. Verimlilik oranlarının değerlendirilmesinde kalite, bu anlamda göz önüne alınmalıdır.
Verimlilik ölçme, genellikle performans ölçme genel başlığı ile anılmakta ve sürekli yapılan bir çabaya dönüşmektedir. Kâr amacı gütmeyen örgütlerde sürekli bir etkinlik olarak verimlilik ve performans ölçme, genellikle bütçeleme ve stratejik planlara bağlı olarak yürütülmektedir. Verimlilik ve performans ölçme; birimlere stratejik amaçlara doğru nasıl yol alındığını gösterir ve bu bilgi bütçe süreçlerinin fon kararlarını destekler (Berman, 1998). (Büyükkılıç, 2004:48)
Kâr amaçlamayan örgütlerde verimlilik, amaçları, sonuçları ve/veya hedefleri gerçekleştirmek için kaynakları etken(efficient) kullanırken, beklenen, yararlı sonuçlara/ amaçlara/hedeflere ulaşabilme becerisini de yükseltmek yani, etkililiği de sağlamak olarak tanımlanacaktır. Diğer bir deyişle örgütün, ürettiği ürün/hizmetlerde verimli olabilmesi için hem çıktılar/sonuçlar(outcomes)/ amaçlar/hedeflere erişmede beklentileri karşılamalı, hem de bu işi en az maliyetle gerçekleştirmelidir. Lowenthau'ın dediği gibi yalnızca işleri doğru yapmak yetmez, aynı zamanda doğru işlerin yapılması gerekir. Etkililik ve etkenlik, özellikle kâr amaçlamayan örgütler gibi hizmet üreten işletmelerde en anlamlı performans ölçüleridir.
Etkililik (effectiveness) kısaca amaçları gerçekleştirebilme derecesidir (Prokopenko, 1987). Diğer bir deyişle etkililik amaçlara, yani çıktılara yönelik bir performans ölçüsüdür. Amaçlar, örgütün kısa, orta ve uzun-erimli varlığının gereği olarak kabul ettiği ilke, hedef ve
154
stratejiler çerçevesinde belirlenir. Hedeflenen çıktı ya da sonuçlara nitel ve nicel olarak ulaşma derecesidir. Etkililik üretilen ürün/hizmetlerin amaçları karşılama yeteneği olarak da betimlenebilir. Yani etkililik, "Doğru işleri yapıyor muyuz?" sorusunun yanıtını verir. Etkenlik, bir örgütte belirlenen amaçların gerçekleştirilmesi için tüketilmesi beklenen kaynaklar ile gerçekten tüketilen kaynaklar arasındaki ilişki olarak tanımlanır (Prokopenko, 1987). Diğer bir deyişle etkenlik, girdilerle ilişkili bir örgütsel performans ölçütüdür.
Hangi verimlilik ve diğer performans ölçülerinin izleneceğinin belirlenmesi, bunun hangi amaçlarla kullanılacağı, hem de bu amaçlara ulaşma yolunda ne kadar ilerlendiği ve ilerlenebileceğinin izlenmesi ve kontrolü ancak bir verimlilik yönetim süreci ile sağlanır ve bir örgütte iyi yönetişimin temel ilkelerinden olan hesap verebilirliğin, saydamlığın, iyi
iletişimin, katılımcılığın temini olanaklı hale gelir. (Büyükkılıç, 2004:75)
Ülkemizde klasik kamu kurumu yönetim anlayışı beraberinde hantallığı, verimsizliği ve düşük performansı da beraberinde getirmiştir. Bunda en büyük pay çoğunlukla politik sebeplere dayalı yanlış kaynak yönetimi ve verilere dayalı bir yönetim sergilenememesidir. Kalite yönetim sistemleri kamu kurumlarımızın önünde bu çıkmazdan kurtulmak için bir fırsat olarak görülebilir. Kalite yönetim sistemi ile birlikte gelen verilere dayalı yönetim, performans değerlendirme, kaynakların yönetimi ve sürekli iyileştirme bu kapsamda bir çözüm getirmektedir.
Kâr amaçlamayan örgütlerde verimlilik, örgütlerin adından da anlaşılacağı gibi, kâr amaçlayan örgütlerden farklıdır. Bunun nedeni her iki tür örgütte de amaçların, hedeflerin, istenen sonuçların, dolayısıyla verimlilik ve daha genel bir adlandırmayla performans tanımının farklılaşmasıdır. Kâr amaçlamayan örgütlerin değerlerine, hukuksal yapılarına, örgütlenme biçimlerine, amaçlarına, hedeflerine, ulaşmak istedikleri sonuçlara göre verimlilik ve diğer performans ölçütleri farklılaşabilir. Burada "verimlilik ve diğer performans" deyişinin ardında, verimliliğin aynı zamanda bir performans göstergesi de olması gelmektedir.
Verimlilik iyileştirme gereği için nedenlerin bazılarını Berman (1998) aşağıdaki gibi gruplayarak sıralamıştır:
Dış İlişkiler açısından,
• Örgütün dışında kalan ve çıktısı üzerinde söz hakkı olan paydaşlara karşı güveni artırmak,
155
• Örgütleri müşterilerine (hizmet verdiklerine) karşı daha sorumlu kılmak, • Örgüt ve müşterileri arasında daha iyi iletişim sağlama
Yönetim açısından,
• Rutin işlerin etkenliğini artırmak, • Hizmetlerin etkililiğini artırmak, • Hizmet kalitesini artırmak,
• Aşırı yönetim maliyetlerini düşürmek, • Hata oranlarını azaltmak,
• Sorumluluğu artırmak, • Yenilik ortamını sağlamak,
• Çalışanların motivasyonunu artırmak,
• Bilgi teknolojilerinden gelebilecek yararları artırmak, • Ekip çalışmalarını daha üretken yapmak,
• Örgütte güven ortamını oluşturmak,
Pazarlama ve fon artırma açısından,
• Potansiyel müşterilerden haberdar olmayı artırmak, • Fon artırma çabalarının getirişini artırmak,
• Hizmet verilebilecek yeni müşteri grupları tanımlamak, • Pazarlama çabalarının etkililiğini artırmak,
• Bağış tekliflerinin getirişini artırmak,
Gönüllülük açısından,
• Gönüllülerin eğitim sürelerini azaltmak, • Gönüllüler arasındaki devir oranını azaltmak, • Yeni gönüllü grupları tanımlamak,
• Gönüllülerin şikâyetlerini azaltmak.
Kâr amacı gütmeyen örgütlerde verimlilik ve performans artırma gereği, yukarıda belirtilen açılardan ortaya çıkabilmektedir. O halde, bu örgütlerde verimlilik ve diğer olası performans ölçüleri nasıl tanımlanabilir? (Büyükkılıç, 2004:34)
156
Özel işletmeler, geleneksel personel yönetimi anlayışından sıyrılarak vizyonu, misyonu ve değerlerine uygun gerekli nitelik ve nicelikte insan kaynağı bulmak, seçmek, yetiştirmek ve elde tutmak için yoğun çaba harcamaktadırlar. Artık kamu yöneticileri de eğer başarılı olmak istiyorlarsa eski çevre şartlarının gerektirdiği Taylorist ve Weberist yönetim tarzlarında geçerli olan iş odaklı yaklaşımlar yerine, günümüzün değişen dinamiklerinin gerektirdiği yönetim anlayışına uygun insan odaklı yaklaşımlara yönelmek zorundadırlar. (Ökmen Ö., Dönmez D., 2005:142)
Doküman No: DMİ-KEK-01 Yayın Tarihi: Rev. Tarihi: - Revizyon No: 00
DEVLET
METEOROLOJİ İŞLERİ
GENEL MÜDÜRLÜĞÜ
KALİTE EL
KİTABI
Sayfa No: 157/244 157 ALTINCI BÖLÜMDEVLET METEOROLOJİ İŞLERİ GENEL MÜDÜRLÜĞÜ TS- EN ISO 9001:2000 KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ UYGULAMASI
6.1.Uygulama Yapılan Kurum Hakkında Genel Bilgi
Devlet Meteoroloji İşleri Genel Müdürlüğü 2005 yılı başlarından itibaren ISO 9001:2000 Kalite Yönetim Sistemleri çalışmalarına devam etmekte tetkikler aşamasındadır. Bu süreç içinde aralarında ISO:9001 Kalite Yönetim Sistemleri Temel Eğitim, TS-EN ISO 9001:2000 Kalite Yönetim Sistemi Dokümantasyon Eğitimi, Kalite Yönetim sistemleri İç Tetkik Eğitimi ve ISO 17025 Kalibrasyon Eğitimi olmak üzere birçok kurum içi ve dışı eğitim düzenlenmiş, dokümanlar dış bir kuruluş yerine kuruluşun kendi çalışanları tarafından hazırlanmıştır. Kurum içi yazışmalarını elektronik ortamda yapan öncü kuruluşlardan olan ve birçok ileri teknolojik sistemi kullanarak hizmet üreten Devlet Meteoroloji İşleri Genel Müdürlüğü, TS-EN-ISO 9001:2000 Kalite Yönetim Sistemlerinin uygulandığı öncü Kamu Kurumlarından olmayı ve Kamu Kurumları Yönetim sistemlerine örnek teşkil etmeyi hedeflemektedir.
6.2.Devlet Meteoroloji İşleri Genel Müdürlüğü TS-EN ISO 9001:2000 Kalite