T. C.
SELÇUK ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANA BİLİM DALI
YÖNETİM ve ORGANİZASYON BİLİM DALI
KAMU KURUMLARINDA TS-EN ISO 9001:2000
KALİTE YÖNETİM SİSTEMİNİN KURULMASI
ve
ÖRGÜTSEL VERİMLİLİK ÜZERİNE ETKİSİ:
DEVLET METEOROLOJİ İŞLERİ GENEL MÜDÜRLÜĞÜ
UYGULAMASI
YÜKSEK LİSANS TEZİ
DANIŞMAN
DOÇ. DR. TAHİR AKGEMCİ
HAZIRLAYAN OĞUZHAN ŞİRECİ
iii İÇİNDEKİLER BİRİNCİ BÖLÜM KALİTE KAVRAMI 1.1.Kalite Kavramı………. 1 1.1.1. Kalite Nedir?... 1 1.1.2. Kalite Türleri……… 4
1.1.3. Kalite Kavramının Tarihsel Gelişimi………... 6
1.2.Temel Kalite Kavramları, Terimler ve Tanımlar………. 19
1.2.1. Kalite Yönetim Sistemi………... 19
1.2.2. Toplam Kalite Yönetimi………. 20
1.2.3. Kaizen………. 22 1.2.4. Müşteri………... 23 1.2.4.1. Dış Müşteri……… 24 1.2.4.2. İç Müşteri………... 24 1.2.4.3 Müşteri Memnuniyeti ………... 25 1.2.4.4. Müşteri Odaklı………... 25 1.2.4.5. Müşteri Gereksinimleri………. 25 1.2.4.6. Müşteri Tatmini……… 25 1.2.5. Etkililik………... 26 1.2.6. Etkenlik……… 26 1.2.7. Verimlilik ……… 26 1.2.8. Proses………... 26 1.2.9. Prosedür………... 27 1.2.10. Ürün……… 27 1.2.11. Tedarikçi………... 28 1.2.12. Kuruluş……… 28 1.2.13. Düzeltici Faaliyet ………. 28 1.2.14. Önleyici Faaliyet………. 28
iv 1.2.15. Tetkik(Audit)……….. 28 1.2.16. ISO……….. 29 1.2.17. Kalite Planlaması……… 29 1.2.18. Tasarım ve Geliştirme………... 29 1.2.19. Kalite İyileştirmesi ………... 29 1.2.20. Çalışma Ortamı………... 29 1.2.21. İlgili Taraf………... 30 1.2.22. Kalite Güvencesi………. 30
İKİNCİ BÖLÜM KALİTE YÖNETİM PRENSİPLERİ 2.1.Kalite Yönetim Prensipleri……….... 31
2.1.1. Müşteri Odaklılık……… 32
2.1.2. Liderlik……… 34
2.1.3. Çalışanların Katılımı………... 36
2.1.4. Proses Yaklaşımı………... 38
2.1.5. Yönetimde Sistem Yaklaşımı……….. 42
2.1.6. Sürekli İyileştirme……… 43
2.1.7. Verilere Dayalı Karar Verme Yaklaşımı ………... 48
2.1.8. Tedarikçilerle Karşılıklı Faydaya Dayanan İlişkiler……… 50
2.2.Kalitenin Temininde Aşamalar……….. 51
2.2.1. Kalite Yaklaşımları……….. 52
2.2.2. Kalite ile İlgili Yanlış Düşünceler……… 53
2.2.3. Etkin Kalite Yönetim Sistemi ve Yararları……….. 54
2.2.4. Kalite ve Verimlilik………... 56
2.2.5. Kalite Maliyetleri ……… 58
2.2.5.1. Kalite Maliyet Türleri……….. 62
2.2.5.2. Kalite Bileşenlerinin Maliyet Analizi……….. 63
2.2.5.3. Kalitesizlik Maliyetleri……… 64
v
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM ISO 9000 STANDARTLAR SERİSİ
3.1. ISO 9000 Nedir?... 67
3.2. ISO 9000 Tarihsel Gelişimi……….. 70
3.3.TS-EN ISO 9000 Serisi Standartlar ve TS-EN ISO 9000:1994 ve TS-EN ISO 9000:2000 Serisi Standartların Farklılıkları……….. 73
3.4.ISO 9001’in Yararları………. 85
3.5.Başarılı ISO 9000’in Önündeki Engeller………... 93
3.5.1. Yetersiz Kalite Yönetimi………. 93
3.5.2. İşi Gerçekleştirmek İçin Yetersiz Kaynak……….. 94
3.5.3. Uygun Olmayan Personelin Atanması……… 94
3.5.4. Makul Olmayan Plan ve/veya Takvim………... 95
DÖRDÜNCÜ BÖLÜM TS EN ISO 9001:2000 KALİTE YÖNETİM SİSTEMLERİ 4. Şartlar……… 97
4.0.1. Genel ……… 97
4.0.2. Proses yaklaşımı………... 97
4.0.3. ISO 9004 ile ilişkiler……… 99
4.0.4. Diğer yönetim sistemleriyle uyumluluk………... 100
4.1. Kapsam ………... 100
4.1.1. Genel………. 100
4.1.2. Uygulama……….. 100
4.2. Atıf yapılan standart ve/veya dokümanlar……… 100
vi
4.4. Kalite yönetim sistemi ……… 102
4.4.1. Genel şartlar……….. 103 4.4.2. Dokümantasyon şartları……… 103 4.4.2.1. Genel………..……… 103 4.4.2.2. Kalite el kitabı……… 103 4.4.2.3. Dokümanların kontrolü……….. 104 4.4.2.4. Kayıtların kontrolü………. 105 4.5. Yönetim sorumluluğu ………... 106 4.5.1. Yönetimin taahhüdü ……… 106 4.5.2. Müşteri odaklılık………... 106 4.5.3. Kalite politikası……… 107 4.5.4. Plânlama ……….. 108 4.5.4.1. Kalite hedefleri………..………. 108
4.5.5. Sorumluluk, yetki ve iletişim ……….. 110
4.5.5.1. Sorumluluk ve yetki ……….………. 110
4.5.5.2. Yönetim temsilcisi………. 110
4.5.5.3. İç iletişim ………... 110
4.5.6. Yönetimin gözden geçirmesi ………... 110
4.5.6.1. Genel………... 110
4.5.6.2. Gözden geçirme girdisi ……….. 111
4.5.6.3. Gözden geçirme çıktısı………... 111
4.6. Kaynak yönetimi ………... 112
4.6.1. Kaynakların sağlanması ……….. 112
4.6.2. İnsan kaynakları ……….. 112
4.6.2.1. Genel………... 112
4.6.2.2. Yeterlilik, farkında olma (bilinç) ve eğitim………... 112
4.6.3. Alt yapı ……… 112
4.6.4. Çalışma ortamı ……… 113
4.7. Ürün gerçekleştirme ………. 114
4.7.1. Ürün gerçekleştirmenin plânlanması ………... 114
vii
4.7.2.1. Ürüne bağlı şartların belirlenmesi………... 114
4.7.2.2. Müşteri ile iletişim ………... 115
4.7.3. Tasarım ve geliştirme ………... 116
4.7.3.1. Tasarım ve geliştirme plânlaması ………. 116
4.7.3.2. Tasarım ve geliştirme girdileri………... 116
4.7.3.3. Tasarım ve geliştirme çıktıları………... 116
4.7.3.4. Tasarım ve geliştirmenin gözden geçirilmesi …………... 117
4.7.3.5. Tasarım ve geliştirmenin doğrulanması ………... 117
4.7.3.6. Tasarım ve geliştirmenin geçerli kılınması ………... 117
4.7.3.7. Tasarım ve geliştirme değişikliklerinin kontrolü…………... 118
4.7.4. Satın alma ……… 118
4.7.4.1 Satın alma prosesi………... 118
4.7.4.2. Satın alma bilgisi………... 119
4.7.5. Üretim ve hizmetin sağlanması (sunulması)……… 119
4.7.5.1. Üretim ve hizmet sağlamanın kontrolü………. 119
4.7.5.2. Üretim ve hizmet sağlanması için proseslerin geçerliliği..……… 119
4.7.5.3. Belirleme ve izlenebilirlik………... 120
4.7.5.4. Müşteri mülkiyeti ………... 120
4.7.5.5. Ürünün muhafazası……… 120
4.7.6. İzleme ve ölçme cihazlarının kontrolü………. 120
4.8. Ölçme, analiz ve iyileştirme ………. 122
4.8.1. Genel ………... 122
4.8.2. İzleme ve ölçme………... 122
4.8.2.1. Müşteri memnuniyeti……… 122
4.8.2.2. İç tetkik ……… 122
4.8.2.3. Proseslerin izlenmesi ve ölçülmesi………... 123
4.8.2.4. Ürünün izlenmesi ve ölçülmesi ……… 123
4.8.3. Uygun olmayan ürünün kontrolü………. 124
4.8.4. Veri analizi………... 124
4.8.5. İyileştirme ………... 125
4.8.5.1. Sürekli iyileştirme……… 125
viii
4.8.5.3. Önleyici faaliyetler………... 125
BEŞİNCİ BÖLÜM VERİMLİLİK VE KAR AMACI GÜTMEYEN ÖRGÜTLER 5.1. Örgüt ve Kalite……… 127
5.1.1. Örgüt Tanımı, Örgütlerin Nedenleri ve Çeşitleri………. 127
5.1.2. Kar Amacı Gütmeyen Örgütlerde Kalite………. 136
5.2.Verimlilik ve Performans……… 138
5.2.1. Verimlilik Nedir?... 138
5.2.2. Verimliliğin Önemi……….. 140
5.2.3. Verimliliği Etkileyen Faktörler……… 144
5.2.4. Verimlilik Analizi……… 146
5.2.5. Verimlilik ve Kalite……….. 149
5.2.6. Performans ve Kalite……… 151
5.3.Kar Amacı Gütmeyen Örgütlerde Verimlilik ve Performans……….. 153
ALTINCI BÖLÜM DEVLET METEOROLOJİ İŞLERİ GENEL MÜDÜRLÜĞÜ TS- EN ISO 9001:2000 KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ UYGULAMASI 6.1.Uygulama Yapılan Kurum Hakkında Genel Bilgi……… 157
6.2.Devlet Meteoroloji İşleri Genel Müdürlüğü TS-EN ISO 9001:2000 Kalite Yönetim Sistemi Uygulaması………... 157
6.3. Meteoroloji Genel Müdürlüğü’nde K.Y.S Uygulamasının Etkileri Üzerine Araştırma……….. 204
ix
ÖNSÖZ
Son yıllarda, dünyada genel kabul görerek uygulanan ISO 9000 Kalite Yönetim Sistemi Standardı ülkemizde TS-EN ISO 9000:2000 adı altında olduğu gibi Türkçe’ye çevrilerek Türk Standardı haline getirilmiştir. TS-EN ISO 9000 Kalite Yönetim Sistemi’nin Ülkemizde birçok firmada başarılı uygulamaları mevcuttur. Bu standardın son yıllarda kamu kurumlarında da uygulamaları görülmektedir. Bu yönetim sisteminin kamu kurumlarımızın sahip olduğu yanlış kaynak yönetimi, verimsizlik, performans düşüklüğü gibi bir çok probleme de büyük ölçüde çözüm getireceği muhakkaktır.
Özellikle son yirmi yılda ekonomik ve sosyal hayatta yaşanan gelişmeler sonucu müşteri tercihlerinde gözlenen sürekli değişim ve işletmeler arasında yaşanan rekabet, işletmeleri müşteri ihtiyaçlarını anlamaya ve sürekli değişen şartlara uyum sağlayacak şekilde yeniden yapılandırmaya zorlamaktadır.
Ayrıca, özelleştirmelerin ivme kazandığı ülkemizde kamu kurumları da son yıllardaki bu hızlı değişime diğer işletmeler gibi ayak uydurmak durumundadır. Kaynakların etkin kullanımı ve üretilen ürünün standart hale getirilmesi Kalite Yönetim Sistemi kurma durumunu ortaya çıkmaktadır.
Müşteri kavramının değiştiği, kurum çalışanları da dahil olmak üzere hizmet veya üründen etkilenen ve beklentisi olan herkesin, müşteri olarak kabul edildiği günümüzde, müşteri tatmininin sürekliliği ve kuruluşun etkin ve verimli çalışmasını sağlayarak, tüm paydaşlar için fayda sağlamak; sistemin sürekli iyileştirilmesi için proses yaklaşımı ve müşteri talep ve beklentilerine uyum güvencesi dahil olmak üzere, sistemin etkin bir şekilde uygulanması sonucu müşteri tatminini sağlamak Kamu kurumlarında da ön plana çıkmaktadır.
Bu çalışmada örnek uygulama olarak ele alınan Devlet Meteoroloji İşleri Genel Müdürlüğü’nde yürütülen Kalite Yönetim Sistemi çalışmalarının getirdiği değişiklikler ve bu çalışmaların kuruluşun verimliliğine ve performansına etkisi incelenecektir. Devlet Meteoroloji İşleri Genel Müdürlüğü de yurdun tüm bölgelerindeki istasyonlarından, uydulardan ve diğer cihazlardan topladığı veriler ve bu verilere bağlı olarak gerçekleştirdiği kısa ve uzun süreli tahminler gibi ürünleri standartlaştırma, müşteri tatminine uygun hale getirme ve sürekli iyileştirme kapsamında Kalite Yönetim Sistemi çalışmalarına devam etmektedir.
Bu bağlamda Kalite Kavramı, ISO standartları, Kalite Yönetim Sistemi Standardı ve
verimlilik hakkında bilgi verilecek ve Kamu Kurumlarında TS-EN ISO 9001:2000 Kalite Yönetim Sisteminin kurulması ve kuruluşun verimliliği üzerine
x
GİRİŞ
Çalışma, altı bölümden oluşmaktadır. Birinci bölümde, kalite kavramı, kalite kavramının tarihçesi, terimler ve tarifler ele alınmıştır. TS-EN ISO 9001:2000 standardına ait şartlar genel olup, çok azı emredici hükümler içermektedir. Bu nedenle özellikle kalite kavram ve tanımlarının iyi anlaşılması gerekmektedir.
İkinci bölümde, kalite yönetim prensipleri başlığı altında, liderlik, çalışanları katılımı, sürekli iyileştirme gibi temel prensipler irdelenmiş olup; uygulamanın yararları, kalite maliyeti gibi kalite teminindeki aşamalardan bahsedilmiştir.
Üçüncü bölümün adını taşıyan ISO 9000 Standartlar Serisi 1980 yılında sonra gelişerek geçerlilik kazanmış ve özellikle Avrupa ülkelerinde bir yangın gibi yayılmaya başlamıştır. Bugün işletme ve kurumlar arasında alıcı-satıcı, hizmet alan-hizmet veren ilişkilerinde kalite güvencesini sağlamak adeta zorunluluk haline gelmiştir. Bu bölümde ISO 9000 kalite Yönetim Sistemi Standardının gelişimi, amacı, ISO 9000:1994 ün revize edilmesi ile gelen değişiklikler incelenmiş ve TS-EN ISO 9001:2000 Kalite Yönetim Sistemi Standardı irdelenmiştir.
Kalite yönetimi ile ilgili standart (TS-EN ISO 9001:2000) sekiz ana başlık altında oluşturulmuştur. Bunların ilk üç maddesinde standart kendisini tanıtır. Diğer bölümlerde ise standardın kuruluşlardan istediği şartlar bulunur. Kuruluş hazırlayacağı dokümanın temelinde standart şartlarını minimum nasıl sağlayacağını ifade eder. Dördüncü bölümde bu standarda ait tüm şartlar ayrıntılı olarak incelenmiş, bunlar la ilgili muhtemel tetkik soruları verilmiştir.
Beşinci bölümde, örgüt, verimlilik ve performans kavramları ele alınmış, kar amacı gütmeyen örgütlerde verimlilik ve performans kriterlerinin belirlenmesi ve verimliliği ölçme konuları ele alınmıştır. Özellikle verimlilik ve performans ölçümlerinin hesap verebilirlik, saydamlık, iyi iletişim ve katılımcılığa yaptığı katkı ve istenilen amaca gitmede büyük bir faktör olduğu vurgulanmıştır.
Son bölümde ise, Devlet Meteoroloji İşleri Genel Müdürlüğü örnek uygulaması ile konun pratikte gerçekleşmesi incelenmiş ve Anket çalışması ile de sistemin ne derecede oturduğu ve verimliliğe olan etkisi test edilmiştir.
1
BİRİNCİ BÖLÜM KALİTE KAVRAMI
1.1.Kalite Kavramı 1.1.1. Kalite Nedir?
Kalite sözcüğü değişik kaynaklarda birçok farklı tanıma sahiptir ve kullanıldığı yere ve zamana göre değişik anlamlar verildiği görülmektedir. Halk arasında dayanıklılığı, uzun ömürlülüğü, hoş görünüşü, ucuzluğu veya pahalılığı, üstünlüğü, iyiliği temsil eder anlamlarda kullanılır. Herkesin mutabık kalacağı bir kalite tanımı yapmak mümkün görünmemekle birlikte günümüzde ulaştığı anlam Müşteri ihtiyaç ve makul beklentilerine uygunluktur. Kalite mutlak anlamda "en iyi" demek değildir. Kalite, bir ürün ya da hizmet hakkında müşteri ya da kullanıcıların bir yargısıdır; müşteri ya da kullanıcıların ürün ya da hizmetin gereksinim ve beklentilerini karşılamaya olan inançlarının bir ölçüsüdür. Kalitenin çok boyutluluğundan kaynaklanan diğer anlamlarından da bahsetmek gerekir.
Kalite; bir ürünün veya hizmetin belirlenen gereksinimleri karşılama yeteneğidir, Her türlü hatadan uzak bir üründür.
Ishikawa’ya kalite kontrol uygulamak en ekonomik, en kullanışlı ve müşteriyi daima tatmin eden kaliteli ürünü geliştirmek, tasarımını sapmak, üretmek ve satış sonrası servislerini vermektir. Juran’ a göre kalite, kusursuzluk arayışına sistemli bir yaklaşımdır. Kalite, kullanıma uygunluktur. Crosby’ e göre kalite, şartlara uygunluktur.(J.M. Juran, 1988:22). JlS-Japon Sanayi Standardları Komitesi’ne göre kalite, ürün veya hizmeti ekonomik bir yoldan üreten ve tüketici gereksinimlerine yanıt veren bir üretim sistemidir. (Soylu K., Soylu F., Suer A., Suer E.Ö., 1998:150)
Kalite bir ürün, sistem veya prosesin kendine özgü karakteristikler setinin müşteri veya ilgili tarafların ihtiyaçlarını karşılayabilme yeteneğidir. (Cianfrani C.A., Tsialkas J.J., West J.E., 2000:18)
Kalite, Echvards'a göre, ihtiyaçları karşılama yeteneğidir. Gilmore'a göre, belli bir ürünün, belli bir müşterinin ihtiyacını karşılama derecesidir. Kuech & Day'e göre , müşteri tercihlerine uygunluğudur. Price’a göre, ilk seferde doğrusunu yapmaktır. Broh'a göre, kabul
2
edilebilir bir maliyete sahip mükemmellik derecesidir. Freigenbaum' a göre, belli bir ürünün, tasarım veya spesifıkasyonlara uygunluk derecesidir. (Ertem, 2002:4)
Birçok kişiye göre kalite "pahalı", "lüks", "az bulunur", "üstün nitelikte" ve benzeri kavramlarla eş anlamlıdır. Teknik formasyondaki kişilere göre ise kalite "standardlara uygunluk" ile özdeştir. Tek bir cümle ile açıklamak gerekirse, “Kalite, istenen özelliklere uygunluktur”. (Kavrakoğlu, 1996:4)
En geniş anlamda kalite, iyileştirilebilen her şeydir. Bu bağlamda kalite, sadece ürün ve hizmette değil, aynı zamanda kişilerin nasıl çalıştıkları, makinelerin nasıl işletildikleri, sistem ve prosedürlerin nasıl yürütüldüğü ile de ilgilidir, insan davranışlarını her yönüyle içermektedir. (Imai, 2003:10)
Kalite, en genel ifade ile istenen hedefe ya da gerçekleştirilmesi arzulanan amaçlara uygunluk derecesidir. Bu noktadan hareketle, amaçların göreliliği göz önünde tutulduğunda, tek ve standart bir kalite tanımına ulaşmak güçleşmektedir.
Kalite ile ilgili tanımlara baktığımızda; tanımın odak noktasının zamana göre farklılık gösterdiği görülmektedir. Önceleri "ürün kalitesi" odaklı kalite tanımları, zaman içerisinde "sistem kalitesi" odaklı hale gelmiştir. Günümüz bakış açısında kalite, ürünü ya da hizmeti kullanacak/faydalanacak bireyin ihtiyacını karşılamaya yönelik amaçlara ulaşmak için uygulanan teknikler ve faaliyetler olarak görülmektedir.(Muluk, 2000:5)
ISO 8402’e göre kalite, bir ürün ya da hizmetin belirlenen veya olabilecek ihtiyaçları karşılama kabiliyetine dayanan özelliklerinin toplamıdır. Amerikan Kalite Kontrol Derneği ASQC ‘e göre kalite bir mal ya da hizmetin belirli bir gerekliliği karşılayabilme yeteneklerini ortaya koyan karakteristiklerin tümüdür. Avrupa Kalite Kontrol Organizasyonu – EOQC’ e göre kalite bir malın ya da hizmetin tüketicinin isteklerine uygunluk derecesidir. Kalite, ürünün sevkıyattan sonra toplumda sebep olduğu en az zarardır. (Bozkurt, 1998:13)
Kalite, TS-EN-ISO 9000:2000 standardında şu şekilde tanımlanır; "Yapısal Özellikler Takımının Şartları Yerine Getirme Derecesi".
3
Yine aynı standartta kalite teriminin zayıf, iyi veya mükemmel gibi sıfatlarla beraber kullanılabileceği ve yapısal sözcüğünün de özellikle bir kalıcı özelliğin bir şeyde bulunması anlamında olduğu kalite tanımının altında verilmiştir. (TSE, KYTE01:3)
Norichi Kano, kaliteyi tanımlamak için iki boyutlu bir model geliştirmiştir. Kalite ile ilgili boyutlardan biri "mecburi kalite", diğeri ise "cazip kalite" dir. Mecburi kalite, müşterinin üründen mutlak beklentilerini ifade eder. Eğer bu karşılanmazsa müşteri tatmin olmaz. Örneğin; ürün güvenilirliği, kullanım kolaylığı gibi. Cazip kalite ise mevcut beklentilerin üzerine, müşterinin beklemediği ve talep etmediği ve hakkında önceden fikir sahibi olmadığı özelliklerle ilgilidir. Binek otomobillerinde, ani darbelere karşı hava yastığı geliştirilmesi buna bir örnektir. Cazip kalite, bir süre sonra, müşterinin benimsemesi ve talebi ile mecburi kalite halini alır. Toplam kalite anlayışı, mükemmel tasarlanmış, her iki boyuttaki kaliteyi de içeren bir ürün veya hizmet öngörür. (Ağaçlıoğlu, 2001:6)
Müşteri beklentilerine uygunluk açısında bakıldığında, hizmetin kalitesi, basit olarak, beklenen hizmet ile algılanan hizmetin birbirine denk olması başka bir deyişle, deneyimlerle beklentilerin bir fonksiyonudur. Algılanan hizmet ise, hizmet sunulurken y a da sunulduktan sonra müşterilerin sunulan hizmetin gereksinimlerine uygun olup olmadığı konusundaki değerlendirmelerine bağlıdır. Algılanan hizmetin beklenen hizmete uygunluğu, taahhüt edilen hizmetin sunulmasına, hizmet sunanların bilgi, beceri ve yeteneklerine, hizmeti sunma şeklinin müşterilerin kişisel gereksinmelerini dikkate alma derecesine, hizmeti bütünleyen fiziksel ortam, araç - gereç, teknoloji ve çalışanlar gibi etkenlerin yeterliliğine bağlıdır. (Ökmen, 2005:48)
Müşterisinin (kullanıcısının) bu üründen tatmin etmesini beklediği gereksinimlerine uyumlu performans özellikleri olup, örnek olarak bir renkli TV alıcısının renk yoğunluğu, bir otomobilin yakıt sarfiyat değen ya da bir otelin personelinin tavır, tutum ve davranışları verilebilir Müşterilerinin tatmin düzeyini azaltan kusurlardan arındırılmış olması, bir başka deyişle kusursuzluktur. Örneğin bir sağlık işletmesinde yapılan yanlış teşhis, bir buzdolabının termostatının çalışmaması ve gönderilen bir malın alıcısına zamanında teslim edilmemesi gibi. (Peşkircioğlu, 1997:14)
Müşteriler makul kişilerdir. Bir Rolls Royce’un deri iç döşeme, buzdolabı ve televizyona sahip olmasını beklenirken bir Dodge Aries'in bu özelliklere sahip olması
4
umulmaz. Pazardaki müşterilerin bu ürünlerin her birinden farklı beklentileri vardır; bu yüzden, her araç yeni sahibinin beklentilerini karşılayabilir. (Berry, 1990:2)
Garvin kalitenin 8 boyutunu aşağıdaki gibi tanımlamıştır: 1.Performans: Üründe bulunan birincil özellikler
2.Diğer Unsurlar: Ürünün çekiciliğini sağlayan ikinci karakteristikler 3.Uygunluk: Spesifikasyonlara, belgelere ve standartlara uygunluk
4. Güvenilirlik: Ürünün kullanım ömrü içinde performans özelliklerinin sürekliliği 5. Dayanıklılık: Ürünün kullanılabilirlik özelliği
6. Hizmet Görürlük: Ürüne ilişkin sorun ve şikayetlerin kolay çözülebilirliği 7. Estetik: Ürünün albenisi ve duyulara seslenebilme yeteneği
8. İtibar: Ürünün ya da diğer üretim kalemlerinin geçmiş performansı
Kalite, bir urun ya da hizmet hakkında müşteri ya da kullanıcıların yargısı olup, beklentiler ve gereksinimlerin karşılanmasına olan inançların ölçüsüdür. Örneğin, bir otomobil satın alan müşterinin kontak anahtarını bir kez çevirmesi ile çalışabilecek motora sahip olması gibi beklentisi vardır. Motor ilk kez çalışmadığında müşterinin beklentisi karşılanmamış olacaktır ve müşteri aracın kalitesini yetersiz olarak algılayacaktır. (Bozkurt, 1998:13)
1.1.2.Kalite Türleri
Kaliteyi müşteriye hizmeti sunacak kurum açısından ele aldığımızda, tasarım ve uygunluk olmak üzere iki boyutunun olduğu görülmektir. Tasarımın kalitesi, sunulacak yeni hizmetin, müşterinin ekonomik, sosyal ve kültürel özellikleri göz önünde bulundurularak o ana kadar sunulanlardan daha ekonomik, daha hızlı ve müşteriye daha az zaman kaybettirecek biçimde tasarlanmasıdır. Unutulmaması gerekir ki, müşteri satın alacağı hizmetin hem kendisini hızlı bir şekilde tatmin etmesini hem de ekonomik olmasını ister. Uygunluk kalitesi ise, tasarım kalitesi ile belirlenen özelliklere üretim sırasında uyma derecesidir. Kurumun imajı da, bu iki unsurun birleşimi olarak ortaya çıkmaktadır.(Ökmen, 2005)
Örneğin, bir otonun otomatik ya da düz vitesli olması bir "tasarım" meselesidir. Aynı otonun döşemesinin deri ya da plastik olması da yine bir tasarım konusudur.
5
Sözü edilen otomatik vitesli otonun diyelim ki 30, 60, 90 ve 120 km/saat düzeyindeki hızlarda kendiliğinden vites değiştirmesi tasarlanmış olsun. Eğer üretilen tüm otolar gerçekten bu hızlarda vites değiştiriyorsa, uygunluk kalitesi "mükemmel"dir. Değilse, (uygunluk) kalitesi düşük demektir. Kısaca özetlemek gerekirse, Kalite:
1.Tasarım Kalitesi 2.Uygunluk Kalitesi
olarak iki bileşenden oluşur. Ancak burada bir özelliğe işaret etmek isterim: Her ne kadar uygunluk kalitesi sayısal olarak ifade edilebilirse de -örneğin, tasarıma hangi oranda uyulduğu, ya da üretilen ürünlerin % kaçının belirlenen normlar içinde kaldığı gibi - tasarım kalitesi için sayısal bir ifade kullanmak aynı derecede kolay değildir.
Tasarımcının istekleri en sonunda ne hale dökülmüş? Teknik resme. Ve ben kendi kendime' neyle aferin diyorum? Tasarımcının isteklerini şu ölçüde yerine getirdim.
Yalnızca üretimle uğraşıyor bile olsak o ürünün tasarımdan gelen özelliklerine, yani kaliteyi o ürüne neyin verdiğine mutlaka ve mutlaka kafa yormak zorundayız. (İSO,1993:87)
Nitekim, ünlü kalite üstadı Dr. Juran kaliteyi 'Kullanıma uygunluk" (Fitness for use) olarak tarif etmektedir. Yani, hem tasarım müşterinin ihtiyacını karşılayacak özellikte olmalı, hem de ürün tasarıma uygun şekilde üretilip müşteriye teslim edilmelidir.
Bir ürün ve/veya hizmetin amaçlanmış görünümüne sahip olma derecesi tasarım kalitesidir. Tasarım kalitesi genellikle hedeflenmiş kalite olarak da adlandırılmaktadır. Bir üretici firma, bir ürünü belli bir kalite düzeyiyle (hedeflenmiş kalite) yaratmak ister. Genellikle tasarım kalitesi yükseltilmek istendiğinde maliyetlerde buna bağlı olarak artacaktır. Eğer tasarım kalitesi ile uygunluk kalitesi arasında fark varsa, bu hatalı üretim ve yeniden işlemle düzeltilebilen üretim var demektir. Uygunluk kalitesi yükseldiği zaman maliyet düşer. (Alabay, 2001:6)
Kalite'nin her iki boyutu da aynı nitelikte değildir. "Tasarım" boyutu büyük ölçüde zevke, ihtiyaca ya da tercihe bağlıdır. Örneğin, bir kumaşın yünlü ya da pamuklu olması kullanım yerine bağlı olduğu kadar tercihe de bağlıdır.
6
Buna karşılık "uygunluk kalitesi" ölçülebilir bir karekteristiktir. Örneğin, müşteriye sunulan ürünün belirlenmiş olan özelliklere (iplik cinsi, kalınlığı, örgü standardı,...) ne ölçüde uyduğu -yani uygunluk kalitesi- bilimsel olarak tespit edilebilir. Nitekim, kalite çalışmaları büyük ölçüde uygunluk kalitesi ile ilgili olmuştur. (Kavrakoğlu, 1996:12)
Üçüncü bir madde olarak da “Performans Kalitesi” eklenebilir. Performans kalitesi, firmanın ürünlerinin ya da hizmetlerinin pazardaki performans düzeylerinin müşteri araştırmaları, satış/hizmet ziyaretleri analizleri ile belirlenmesidir. Bu belirleme çalışmaları satış sonrası hizmet, bakım, güvenilirlik ve lojistik destek analizi ile müşterilerin neden firmanın ürün/hizmetlerini satın almadıklarının araştırılmasını içerir. Tasarım bölüm elemanları müşteri tatminini etkileyen bir ürün/hizmet kavramı için spesifikasyonların belirlenmesinde pazarlama bölümü elemanları ile beraber çalışmalıdır. (Bozkurt, 1998:17)
Genişletilmiş süreç, işletmenin tedarikçiler, müşteriler, yatırımcılar, iş görenler ve toplum ile bütünleştirilmesi anlamında kullanılmaktadır. Genişletilmiş süreç, müşterinin gereksinimlerini işletmeye bildirmesi ile başlar. Bir işletmenin en önemli hedefinin müşterilerin tatmin edilmesi olduğu unutulmamalıdır. Genişletilmiş sürecin diğer ucunda işletmenin tedarikçileri vardır. İşletme, müşterilerinin gereksinimlerini ve beklentilerini tedarikçilere müşteri tatmininin artmasına yardımcı olması amacı ile bildirir, işletme ve tedarikçileri kaliteli ürün ya da hizmet üretmek ve genişletilmiş süreçte iyileştirmeler yapmak için birlikte çalışırlar. Genişletilmiş süreç kapsamında firmalar yukarıda bahsedilen kalite türlerini göz önünde bulundurmalıdırlar.
1.1.3.Kalite Kavramının Tarihsel Gelişimi
Kalite kavramlarının içeriğine girmeden önce “kalite” kavramının tarihsel gelişimine göz atmakta fayda vardır.
Kalite aslında her dönemde insan hayatının vazgeçilmez bir parçası olmuştur. Ünlü Alman kalite bilimcisi Walter Geiger kalite tarihi üzerine yazdığı bir makalesinde kalite olgusunun ilk insan döneminde bile önemli bir öğe olduğunu belirtiyor ve Hominid'lerin yaşam mücadelesi verdikleri dönemlerde içgüdüsel değerlendirmelerini tecrübeleriyle birleştirerek örneğin iyi, kötü yiyecekler arasında ayırım yaparak, beslenme gereksinimlerini en iyi biçimde karşılamayı hedeflediklerini yazıyor. (Taptık, 1998:176)
7
Kalitenin tanımında amaca uygunluk, parasal değer, güvenirlilik, müşterinin memnuniyeti ve gereksinmelere uygunluk düşüncelerini bulabiliriz. Bu düşünceler yeni olmadığı gibi, çağa ve kültüre de bağlı da değildir. Mısır Firavunları zamanında, asilzadelerin gömülmesi konusunda son derece geniş ve belgesel bir kalite sistemi vardı. Buna "Ölürler Kitabı" denilirdi. Bu kitapta cenaze törenlerindeki hareket tarzları anlatılmış ve şahısla birlikte gömülecek eşyaların nasıl hazırlanması gerektiği belirtilmiştir. Bu sistemin amacı ölen şahsın, en azından bu dünyadaki hayatıyla mukayese edebilecek bir ahiret hayatından zevk almasını sağlamaktı. Gerekli standardın elde edilmesine, Necropolis Yöneticisinin işaretinin uygulamasıyla tanıklık edilirdi. (Şahin, 2002:9)
Kalite ilk olarak MÖ 2150 yılında yazılmış Hammurabi yasalarında karşımıza çıkıyor, bir inşaat ustasının ev yapımında dikkat etmesi gereken hususları açıklayan ve bu ilk şartnameye uyulmaması halinde inşaat ustasının nasıl cezalandırılacağını anlatan bir kayıttı bu. Örneğin: "Bir inşaat ustasının inşa ettiği bir ev, ustanın yetersizliği nedeniyle yıkılır ve ev sahibi ölürse, o usta da öldürülecektir" şeklindeki maddeleri barındırmaktaydı. Fenikeli muayene elemanları kalite standartlarında yinelenen uygunsuzluktan, kusurlu ürünü yapanın elini keserek önlemeye çalışıyorlardı. Muayene elemanları ürünleri kabul ya da reddederek yönetimin öngördüğü spesifikasyonlara uyulmasını zorluyorlardı. Vurgulanan ana konu, şikayetlerin karşılanması ve ticari insafın oluşturulmasaydı. I.Ö. 1450 yılında eski Mısır'da muayene elemanları taş blokların yüzeylerinin dikliğini bir tel ile kontrol ediyorlardı. Bu yöntem, Orta Amerika'da Aztekler tarafından da kullanılmıştır.
Romalıların da beton ile imal edilen bina yapımını, şehir planlamacılığını, trafik sıkışıklığını, sarnıç ve su kanallarının imalatını şartname biçiminde yasalarla düzenlediği bilinmektedir
Tablo 1 'da verildiği gibi insanlık tarihinde kalite, maliyet ya da üretkenliğe oranla daha uzun bir dönemi kapsamaktadır .(Dalbay, 2002:26)
Kalite 1.000.000 yıl
Maliyet 10.000 yıl
Üretkenlik 200 yıl
Kaynak: Kondo, Y., 1999
8
13. Yüzyıl boyunca çıraklık ve esnaf loncaları gelişmiştir. Ustalar, aynı zamanda eğitici ve muayene elemanlarıydılar. Onlar al-sat işini, ürünlerini ve müşterilerini biliyorlardı ve onlar yaptıkları işte kaliteyi de inşa ediyorlardı. Ustalar yaptıkları işten ve başkalarını kaliteli iş yapmaları için eğitmekten gurur duyuyorlardı. Yönetim, standartlar (örneğin; ağırlık ve ölçü) oluşturmuştu; ve bir çok durumda bir tek birey bütün ürünleri muayene edebiliyor ve tek bir kalite standardı belirleyebiliyordu. Kalitenin bu an konumu, dünya küçüklüğünü sürdürseydi hala var olabilecekti; ancak diğer yandan dünya kalabalıklaştıkça, daha çok ürüne gereksinim duyulmaktadır. (Bozkurt, 1998:18)
Osmanlıda da, bir ekonomik ve sosyal sistem olarak loncalar hem üretimin hem de insanın kalitesiyle yakından ilgiliydiler. Her isteyen istediği alanda çalışmak üzere bir atölye açamazdı. Kethüda, yiğitbaşı ve loncaların onayını almak zorunda idi. Hammadde olarak gelen malların ilk kalite kontrolü, yiğitbaşılar tarafından bir yerde yapılır ve buradan esnafa dağıtılırdı. Malın kalitesine göre müşteriye satılacak fiyatı da belirlenir (narh), bunun üstünde fiyatla mal satan veya bozuk mal satan esnafın belgesi elinden alınırdı. Her esnaf bağlı olduğu loncaya yazılır ve bir aidat öderdi. Cumhuriyetten sonra bu loncaların yerini esnaf odaları aldı. Loncalarda "iş ahlakı" ile ilgili düzenlemeler de vardı. Lonca sisteminde usta çırak ilişkileri dolaysız bir nitelik taşımaktaydı. Çırak belirli safhalardan geçtikten sonra kalfa ve ustalığa yükselmekteydi ve her yükselişte kendine özgü merasimler yapılmaktaydı. Bu merasimler hem güdüleme, hem de kimin ne seviyede olduğunu gösterme açısından önemliydi. Böylece "konunun uzmanlarına iş yaptırılmış" olmaktaydı. Ayrıca usta yerine adam yetiştirmek zorundaydı. Lonca sisteminde işçi üretim sürecinin her aşamasında çalıştığı için "işin tümünü görebilmekte" ve hammaddeden başlayarak mamulün bitimine kadar her konuyu bilmekteydi. Bugün de aynı amaçla "iş rotasyonu" ve "iş zenginleştirmesi" yöntemleri uygulanmaktadır. Özetle Osmanlı'da kalite olgusunun loncalarda başladığını söyleyebiliriz.(Özveren,1997:6)
17. ve 18. yüzyıllarda ise metroloji alanında bazı önemli buluşlar yapılmış olup, Vernier Skalası ve ilk mikrometre geliştirilmiştir (Peşkircioğlu, 1997:1)
19. Yüzyılda modem endüstriyel sistem doğdu. ABD'nde Frederick Taylor iş planlamasını işçilerin ve nezaretçilerin elinden alıp, Endüstri Mühendisliği'ne vererek bilimsel yönetimin öncülüğünü yaptı. 20. Yüzyılda yalnızca bolluk amacı ile rezerve edilen ürünlerden
9
kaçınıldığı bir dönem başladı. Henry Ford, Ford Motor Şirketi'nin imalat ortamında hareketli montaj hattını kullanmaya başladı. Montaj hattı üretimi ile karmaşık işlemler bölündü ve düşük maliyette yüksek düzeyde teknik ürünlerin imali gerçekleşti. Bu sürecin bir bölümü olarak iyi ürünleri kötü ürünlerden ayırma işlemi gündeme geldi; kalite imalatın altında kalmıştı. (Bozkurt , 1998:18)
Üretim yöneticilerinin önceliği ürün kalitesi değil, imal edilen ürün sayısındaydı. Yöneticiler, üretim taleplerini karşılayamadıklarında işlerinden olacaklarını biliyorlardı; düşük kalitede ise yalnızca kınanıyorlardı. Üst yönetim, kalitenin böyle bir sistemin bir sonucu olarak zarar gördüğünün farkındaydı ve "muayene elemanı şefliği" unvanı yaratıldı.
1920 ve 1940 yıllan arasında endüstriyel teknoloji hızlı bir şekilde değişti. Bell Sistem ve Bati Elektrik (Bell System and Western Electric) bölümler arası koordinasyon eksikliği ve ürünlerdeki kusurlar sonucu oluşan sorunları gidermek amacıyla kalite kontrolünü Muayene Mühendisliği Bölümü kurmak yolu ile başlattı. Bu konuda Bell çalışanlarından George Edwards ve Walter Shewhart öncü ve liderdiler.
Kalite güvence terimini ilk olarak kullanan Edwards'a göre kalite, yönetimin sorumluluğunda olmalıdır. Çünkü, iyi kalite iyi şeyler düşünerek ve şansa bağlı olarak elde edilemez. Kalite, kuruluşun bütün organizasyonel bölümlerinin (tasarım, mühendislik, teknik ve kalite planlama spesifikasyonu, üretim yerleşimi, standartlar, işçilik ve personel vb.) planlı ve birbirine bap çalışmaları ile oluşur. Bu yaklaşımın anlamı, organizasyon şemasına kuruluştaki diğer müdürler düzeyinde bir kadro unvanının kalite kontrol programından sorumlu olarak eklenmesi demektir. (Bozkurt , 1998:18)
20. yüzyılın başlarındaki teknolojiyi geliştirme çabaları dahi kalitenin geliştirilmesine yeterli katkıda bulunamamıştı. Bu dönemde yöneticiler teknolojiye yatırımı, erişilmesi daha pahalı gibi gözüken kaliteye tercih etmişler ve giderek kalite yönetiminden uzaklaşmışlardı.
İstatistiksel Proses Kontrol'ün (İPK) kalite kontrol kavramına etkisi de hemen bu yılların ardından oluşmuştur. 1920'lerin ortasında küçük bir grubun çalışmalarıyla başlatılan İPK daha ziyade 2. Dünya Savaşı yıllarında ilgi görmüştür (Kavrakoğlu, 1996:2)
10
Daha verimli ve ucuz olan "Her zaman ilk seferde doğrusunu almak" konsepti yerleşmeye başlamıştır. Endüstri ve teknolojideki diğer bir gelişme, ikinci Dünya Savaşı esnasında yaşandı ve imalat süresinde ve ürünlerdeki karmaşıklık arttı. II. Dünya Savaşı kalite teknolojisinin gelişmesini hızlandırdı. Ürün kalitesinin iyileştirilmesi gerekliliği kalite kontrol konusundaki çalışmaların artmasına ve bilginin daha çok paylaşılmasına yol açtı. 1946 yılında Amerikan Kalite Kontrol Derneği (American Society for Quality Control) oluşturuldu. (Bozkurt, 2000:2)
Batıda savaş sonrası kalite kavramı savaş dönemi ve öncesi döneme göre zayıflarken, Japonya'da savaş sonrası kalite kavramının gelişmeye başladığı görülmüştür, ikinci dünya savaşından yenik çıkan Japonlar, hayatta kalabilmek için, batının rekabetiyle savaşmak zorunda olduklarını anlamışlardır. Savaştan harabe halinde çıkmış, doğal kaynakları az, birçok malı ithal etmek zorunda olan bir ülkeye sahip olan Japonların, ithalat için paraya gereksinimleri vardı. Bunu da ancak bir şeyler ihraç ederek elde edebileceklerini biliyorlardı. Fakat o güne kadar kalitede önde giden Avrupa'ya ve Amerika'ya karşı mal satabilmek kolay değildi. Önceleri batıdan aldıkları ürün örneklerini parçalayarak nasıl yapıldıklarını anlamaya çalışmışlar daha sonra da ürünlerde küçük gelişmeler yaparak yeniden üretmişlerdir. Bu küçük küçük fakat devamlı gelişmelerle, işletmelerde sürekli gelişme (kaizen) felsefesini yerleştirmişler ve zaman içinde batının kalite standardını yakalamış ve geçmişlerdir.
Japon Mühendis ve Bilim Adamları Birliği (JUSE-Union of Japanese Scientists and Engineers) 1950'de ABD'den Dr. Edwards Deming'i konuşmacı olarak çağırdığı bir seminer düzenlemişti. Mühendisler için istatiksel kalite kontrol konulu seminere katılanlar, kalite kontrolün önemini kavramışlardı. 1951 ve 1952'de Japonya'yı yeniden ziyaret eden Denıing, sonraları da sık sık uğradığı bu ülkede sanayi kesiminde çalışanları ve halkı, kalite kontrol konusunda eğitmeye devam etti. JUSE 1954'de A.B.D. 'den bu kez Dr. Joseph M. Juran'ı davet etti. Üst ve orta düzey yöneticilere, kalite kontrol çalışmalarında kendilerine düşen rolü anlatan Juran büyük bir etki yarattı: Kalite kontrolün fabrikalarda yalnızca teknoloji ağırlıklı bir çalışma olmaktan çok, tüm yönetimi ilgilendiren bir kavram olduğunun anlaşılmasını sağlamış ve toplam kalite kontrolün bugünkü haline gelmesi için bir kapı açmıştır. Kalite kontrolü tanıyan Japonlar, A.B.D. ve Avrupa'da yaygın görüşe karşılık, muayeneye güvenmek yerine hatalı ürünlere yol açan faktörlerin kontrol altına alınması gerektiği görüşünü benimsemişlerdir. Kalite güvence anlayışına dayanan bu görüş de kalite standardlarının tüketici istekleri doğrultusunda sürekli yükseldiği son zamanlarda yetersiz kalmış; Toplam
11
Kalite Kontrol Sistemi ağırlık kazanmıştır. Toplam Kalite Kontrol anlayışı Amerikalı Dr. Armand V. Feigenbaum tarafından ortaya atılmakla birlikte Japonların yaklaşımı daha farklı olmuştur. (TSE, Kalite Notları:8)
İlk kalite standardlaştırma teşebbüsü, sanayi ve teknolojideki genişlemelerinin ve etkilerinin en çok hissedildiği Amerika'da oldu. Bu standardlaştırma, bir kalite sistemi spesifikasyonu olan MİL- 9858'in muayene sistem gereksinimlerini belirleyen MIL-l-45208'in doğmasına neden oldu. Her iki Standard da hala geçerli olup Amerikan savunma sözleşmelerinde ve başka yerlerde başvurulmaktadır (Şahin, 2002:10)
Dış rekabet, 1970'li yıllarda Amerikan şirketlerini tehdit ermeye başladı, Otomobil ve televizyon gibi ürünlerdeki Japon kalitesi Amerikan ürünlerini bastırmaya başladı. Tüketiciler satın alma kararlarını verirken, ürünün uzun-verimli yaşamı ile fiyat ve kaliteyi de göz önüne almaya başlamışlardı. Tüketicilerin kalite ile giderek artan bir şekilde ilgilenmeleri ve dış rekabet, Amerikan şirketlerinin kalite konusuna daha çok önem vermelerine yol açtı.
General Motors ve Ford, operasyonların tüm hususlarının sürekli olarak izlenmesi ve kontrol edilmesi, ve iyileştirilmesi gereğini vurgulayan Deming, Juran ve diğerlerinin prensipleri üzerine kurulan bir yönetim felsefesi olan, (Continous Ouality Improvement = CQI) Sürekli Kalite İyileştirmeyi, benimseyince Birleşik Devletlerde küçük bir değişim başladı. Bu durum, COI' in, giren malzeme yüksek kaliteli olmadıkça, yüksek kalitede ürün üretmek çok güçtür, şeklindeki temel bir kavramından dolayı gerçekleşti. Yani kısaca, Ford ve GM, Kalite'ye önem vermeye başladıktan sonra, satıcı firmalarına; "İki seçeneğe sahipsiniz, ya ürün ve hizmetlerinizin kalitesini (sapma ve hataları azaltarak) arttırırsınız, yoksa sizden malzeme teminini keseceğiz" dediler. Bu durum bir çığ etkisi yarattı. (Sanders, 1994:17)
1980’lerin başlarında global pazarda başarının sağlanması için genel bir Kalite Sistemi Yorumu ve Uygulamasının gerekliliği açıkça görülmüştür. Global ekonomi hem endüstriyi, hem de ülkeleri böyle evrensel bir baz çizgisinin ihtiyaç olduğu noktasına getirmişti. Böyle bir temelde, kalite sistemleri ile ilgili tüm uluslararası yorumlar ve uygulamalar sistematik olarak derive edilip, tanımlanıp, standartlaştırılabilirdi. Böyle bir yaklaşım firmalara uluslararası alanda yüksek derecede güvenilir bir hizmet sunma olanağı verebilirdi. (Lawrance, 1996:9)
12
1970 ve 1980'li yılların sonlarına doğru kalite işletmelerin, ve hizmet kuruluşlarının tüm fonksiyonlarına (finans, satış, personel, bakım, yönetim, imalat ve hizmet) girmeye başladı.
Bu yıllarda kaliteyi üretim tabanından yönetim odasına getirmiştir. Kalite aniden güçlü bir pazarlama silahı haline gelmiş ve üst yönetimler, insanların dünyanın her yanında yüksek kaliteli ürünlere daha fazla ödeme yapmaya hazır olduklarını fark etmiştir.
Önümüzdeki yaklaşık on yıllık dönem içerisinde kalitenin artık doğal karşılanacağı, kazanılmış bir hak olarak görüleceği, bu nedenle de rekabetin tekrar fiyatlar üzerinde yoğunlaşacağı tahmin edilmektedir.
Yalnızca imalat hatuna değil, tüm sistem üzerine odaklanıldı. Yönetim, verimliliğin azaldığı, yüksek maliyetlerin, grevlerin ve işsizliğin olduğu bir ortamda yaşamını sürdürebilmek için kalite iyileştirme çalışmalarına öncelik verdi. Bir çok değerli uzmanın içerisinde Deming'in yaklaşımı ile organizasyonun en değerli kaynağı olan iş görenlerin gelişmelerini cesaretlendiren bir atmosferde uzun erimli kalite iyileştirme çalışmaları kalıcı bir şekilde sürdürülebilir. (Bozkurt, 1998:21)
Avrupa, Japonya’nın öncü olduğu bu yeni akımı ISO9000 Serisiyle kendi ekonomisine uyarlamıştır.
Günümüze yaklaştıkça kalitenin anlamı daha bir kapsamlı olmaya başlıyor ve insan yaşamı için giderek daha vazgeçilmez olduğu ortaya çıkıyor.
Bitmiş mamulün muayeneye tabi tutulması yerine, muayeneye gerek kalmayacak şekilde üretim sisteminin güvenceye alınması düşüncesi gelişmiş ve nükleer enerji, uzay, havacılık ve genelde savunma sanayinde sektörel Kalite Güvence Sistemleri ortaya çıkmıştır. Bu çalışmalar, kalite çalışmalarına üst yönetim ile birlikte tüm çalışanların katılımının sağlanmasını ve müşterilerin % 100 tatmin edilmesini hedefleyen Toplam Kalite Yönetimi geliştirilmesi takip etmiştir.(Ağaçlıoğlu, 2001:13)
Günümüzde yükselen değer kalite, son yıllarda standartlaşmış (ISO 9000) bununla da yetinmeyip yönetim felsefesi düzeyine (TKY) ulaşmıştır. Böylelikle hak ettiği yeri bulmuştur.
13
Kalitenin en önemli özelliği, etik anlamda üreticinin emeğinin, tüketicinin ise, yine emeği ile kazandığı paranın karşılığının alınmasındaki temel değer olarak taşıdığı anlamdır. (Taptık, 1998:178)
Kalitenin gelişimine geçirdiği aşamalar açısından bakılacak olursa; İlk kalite sağlama sistemi aşağıdaki aşamalardan geçmiştir: Birincisi, muayeneye dayanan kalite sistemi. Bu bir sürü fabrikalarımızda, işyerlerimizde vardır. Özel bir alanın etrafı telle veya camla çevrilmiştir. Üstüne de Kalite Kontrol Bölümü yazılmıştır. Orada birkaç hassas ölçme aleti bulunur. Ve kalitenin sonuçlanması buna bağlanmıştır. Çünkü kavram olarak çok önemli. Bugünkü kalite kontrol anlayışı şu anda, geçmişten gelen kalite kontrol anlayışının tamamen dışına çıkmıştır. Yani basit bir ölçme ve muayene demek değildir.
Üretimin hızlanmasıyla beraber ikinci aşamanın devreye girdiğini görüyoruz. Süreç kontrolüne dayanan kalite kontrolü. Yani istatistiksel yöntemlerin, örnekleme yöntemlerinin kullanıldığı, 1930'larda başlayan kalite kontrolü sistemi.
Üçüncü nokta, Japonya'nın ve Deming gibi, Yuran gibi, Hagenmsun gibi toplam kalite kontrolünün babası, Ishikava gibi niteliğindeki kişilerin geliştirdiği fikir. Kaliteye dayalı ürün geliştirme fikri. Kavram olarak fevkalade önemli ve özümsemenin belki de en önemli parçası.
Dördüncü olarak top yekun kalite kontrolü. Yani artık kalite çabalarının bireysel veya özellikle bu iş için atanmış grupların dışında bir olay olduğuna yönelik akım. Ve buna en son olarak eklenen aşama, kusursuz üretim veya sıfır kusurlu üretimdir. (İSO,1993:84)
Ülkemizde kalitenin gerçek değerini görmesi ihracat faaliyetlerimizin başladığı yakın tarihimize denk gelmektedir, maalesef bundan önceki süreçte yüksek gümrük duvarları nedeniyle sadece iç piyasaya üretim yapan şirketlerimiz kendileri herhangi bir zorlama içinde görmediklerinden bu konuda çok geri kalmışlardır
Gümrük birliği anlaşmaları, AB ülkeleri ile ticari ilişkilerin artması vb. sebeplerin çoğalması ile birlikte birden bire yüksek rekabet ortamında hem ürün gerçekleştirme hem de kaliteyi tanıma, uygulama ve geliştirme çalışmalarını hızlı bir şekilde yürütmek durumunda kaldık. Her şeye rağmen son dönemlerde birkaç Türk firmasının Dünya Kalite Ödülünü
14
alması geri kaldığımız dönemlerde oluşan farkları kapatmak konusundaki azim ve inancımızı ortaya koymuştur. (Şale, 2004:21)
Kalite Kavramının tarihsel gelişimi içinde, bu gelişimde büyük payları olan bilim adamlarından da bahsetmek gerekir:
Dr. J. M. Juran:
II. Dünya Savaşı yıllarında ABD Hükümetinde dış ekonomik ilişkiler alanında hizmet verdikten sonra çalışmalarını üniversite öğretim üyesi, işçi temsilcisi, şirket yöneticisi ve yönetim danışmanı olarak sürdürmüştür 1950 yılında JUSE tarafından Japonya'ya davet edilen Juran, orada Japon şirketlerinde yönetim sistemlerinin yeniden yapılandırılması çalışmalarına katılmıştır. Deming ve kalitenin diğer öncüleri gibi Juran da ürün kalitesinin bir yönetim ve sistem sorumluluğu olduğuna inanmıştır. Tüm dünyada bir referans kaynak olarak kabul edilen "Kalite Kontrol El Kitabı"nın yazarı olan Juran, İSK' nün kurucusu olarak kabul edilmektedir (European Quality, 1995:19).
Juran kaliteyi "kullanıma uygunluk" olarak tanımlamış olup, tasarımdan başlayıp satış sonrası hizmetlere kadar geniş bir yelpazeyi kapsayan Japon tarzı "toplam kalite kontrolü" uygulamalarının esasını oluşturan kalite programının fikirsel öncülerindendir. Juran' m kalite programının amacı, uygunluğun artırılması ve kalitesizlik nedeni ile ortaya çıkabilecek maliyetlerin azaltılmasıdır. Bu program esas olarak aşağıdaki üç temel bölümde uygulanır:
• Ara sıra ortaya çıkan sorunları çözecek program, • Kronikleşen sorunları çözecek program,
• Yönetimin katılımı ile politikaların gözden geçirildiği yıllık program Juran iki tür kalite yönetimi yaklaşımı tanımlamıştır:
• Kronikleşen sorunları çözecek yaklaşım (iyi şeylerin olmasının cesaretlendirmek), • Ara sıra ortaya çıkan sorunları çözecek yaklaşım (kötü şeylerin olmasını önlemek). Juran' in işgücünün kalite sorumluluğuna bakışında Deming' in bakışına göre bir farklılık olup bu fark, Juran' in kalite sorumluluğunu profesyonel kalitecilere vermesinden kaynaklanır Ona göre profesyonel yöneticiler kalite programını tasarlar, uygular ve işlerin çoğunu yaparlar. Juran üst yönetimin destek ve önemini de ihmal etmemekle beraber, kalite
15
sağlama görevini kalite uzmanlarına vermiştir. İşgücünün rolü ise en alt düzeydedir. (B.G. Dale, J.J. Plunket, 1993:10).
Juran' in kalite programı planlama, organizasyon ve kontrol olmak üzere üç yönetim alanına, yayılır ve önceden belirlenmiş hedeflere ulaşma yolundaki yönetim sorumluluğu üzerinde yoğunlaşır. Bu program aşağıda tanımlanan adımlardan oluşur
• Kalite iyileştirme fırsatlarını yakalamak için bilinç geliştirmek, • İyileştirme hedeflerinin oluşturulması,
• Bu hedeflere ulaşmak için organizasyonel düzenlemeler yapmak, • Sürekli eğitim,
• Sorun çözme projelerini gerçekleştirmek, • Gelişme raporlarını hazırlamak,
• Başarıları ödüllendirmek, • Sonuçları duyurmak.,
• Ulaşılan hedefleri değerlendirmek,
• Kalite programının tüm işletme süreçlerinde yıllık iyileştirme hedefleri uyarınca uygulanmasını sağlamak. (Peşkircioğlu, 1997:6)
P.B. Crosby
196l'de Philip Crosby, "Sıfır Kusurlu" kavramını geliştirmiştir. Diğer kalite önderliği gibi (Deming ve Juran) sistemde ortaya çıkan hataların %80'ninden fazlasının yönetimden, %20'ye yakın bir kısmının da çalışanlardan kaynaklandığını savunur. Bundan dolayı da Crosby'e göre organizasyonda ilk eğitilecek grup üst yönetim ve müdürlerdir. Crosby'nin felsefesi 4 kenar taşı içerir. Bunlar:
• Kalite mükemmellik değildir, kalite ihtiyaçlara uygunluktur • Kalite sistemi, hataları önlemedir
• Çalışma standardı, sıfır hata olmalıdır
• Kalitenin ölçümü, uygunsuzlukların maliyetidir.
Crosby, kaliteyi geliştirip, uygunsuzlukların maliyetini azaltmak için 14 basamaklı bir yaklaşım öne sürer. Buna göre yönetimin kalite ile ilgili kararları açık olmalı, kaliteyi geliştirmek için bir kalite geliştirme grubu kurulmalı, bu grup bir program çerçevesinde çalışanları yönlendirmeli.
16
Uygunsuzlukların potansiyel sebepleri bulunmalı, değerlendirilmeli ve düzeltici çalışmalar başlatılmalı. Sıfır hata planlaması yapılmalı, çalışanlara sıfır hata planını başarıya ulaştırmak için eğitim verilmelidir. (TSE, Kalite Broşürü, 1997:6)
Sonuç olarak Crosby'e göre kalite sonu olmayan bir gelişmeyi içerir ve bundan dolayı her zaman tüm çalışmalar yeniden yapılmalıdır.
Dr. W. E. Deming
Deming, müşteriyi üretim hattının en önemli parçası olarak tanımlar. Deming 'e göre müşterinin ihtiyaçlarının karşılanması yeterli değildir. Müşteri sizin ürününüzden aynı zamanda zevk de almalıdır. Bundan dolayı tedarikçi, müşteri ihtiyaçlarının ötesinde, ürün ve/veya hizmetlerini geliştirmeli ve rekabet gücünü kaybetmemeye çalışmalıdır. (TSE, Kalite Broşürü, 1997:7)
Deming, 1946'da işinden ayrılarak özel danışmanlık firması kurdu. Savaş bakanlığının danışmanı olarak 1947'de Japonya'ya gitti. Japonlara istatistikte veri dağılımı, kontrol çizelgeleri yoluyla proses kontrolü ve bir yönetim modeli olarak Deming döngüsünü nasıl kullanacaklarını anlattı. 14 ilkesiyle de kalite yönetiminin temellerini oluşturdu.
Deming'in 14 temel kuralı.
1. Ürün ve hizmet geliştirme amacını devamlı kılın. 2. Yeni bir yönetim felsefesi uygulamaya koyun. 3. Kaliteyi sağlamada denetimlere güvenmeyin. 4. Sadece parasal ödüller v.ermekten vazgeçin. 5. Üretim ve hizmet sistemlerini devamlı iyileştirin. 6. Eğitimi kurumlaştırın.
7. Liderliği kurumlaştırın. 8. Korkuyu kaldırın.
9. Birimler arasındaki engelleri kaldırın.
10.işgücünü sloganlarla, rakamsal hedefler vererek zorlamayın. 11.işgücü için rakamsal kotalar koymayın.
12.Çalışanların işlerinden gurur duymalarını sağlayın.
13.Kişilerin kendi kendilerini eğitme çalışmalarını destekleyin. 14.Dönüşümü gerçekleştirecek faaliyetlerde bulunun.
17
Deming döngüsü, klasik yönetimden de iyi bildiğimiz ve her işletmeye kolaylıkla uygulanabilecek faaliyetlerden oluşur. Yapılacak işler önce plânlanır, sonra uygulanır ve sonra kontrol edilir. Kontrol faaliyetleri ile elde edilen sapmalar düzeltilir ve bu düzeltme tedbirleri bir sonraki faaliyetin hedeflerini oluşturur. (Özveren, 1997:5)
A.V. Feigenbaum
Kalitenin dünya çapındaki öncülerinden biri olan Feigenbaum da bir Amerikan vatandaşıdır. O, Deming ve Juran gibi Japon'larla çalışmamıştır 1960 yılının sonlarına kadar yaklaşık on yıl General Electric şirketinin dünya çapındaki imalat operasyonlarının yöneticiliğini yapmıştır.
Feigenbaum’ a göre kalite işletme organizasyonunu yönetmenin bir yoludur. Bir kuruluşta kalite alanında dikkat çekici iyileştirmeler sağlayabilmek için herkesin katılımını sağlamak gerekir. Bu nedenle işgücü, yönetimin ne yapmaya çalıştığını çok iyi anlamalıdır. Ona göre kalite sorunlarına anlık çözümler getiren yaklaşım terk edilerek yerine, kuruluşta herkesin katılımı ile sağlanabilecek müşteri odaklı bir kalite yönetimi süreci yerleştirilmelidir Feıgenbaum'un toplam kalite sistemi, yöneticilerin kendi yönetim uygulamalarına kalite unsurunu yerleştirmelerini ve bu amaçla kalite iyileştirme alanındaki konuları anlamalarını gerektirir
Feigenbaum’ un kalite iyileştirme programının hedefi kalitesizliğin toplam maliyetler içindeki payını % 25-30' lara indirmek ya da operasyon maliyetlerini mümkün olduğu kadar azaltmaktır. Bu nedenle, kalite verilerinin oluşturulması ve izlenmesi kalite iyileştirme programının önemli bir işlevi olmaktadır.
Feigenbaum; yönetimin şu konularda destek sağlaması gerektiğini söylemektedir (B.G. Dale, J.J. Plunkett, 1993:25):
• Kalite iyileştirme sürecinin güçlendirilmesi ve desteklenmesi, • Kalite iyileştirmenin bir alışkanlık haline gelmesinin sağlanması, • Kalite ve maliyetin birbirini tamamlayıcı amaçlar olarak yöneltilmesi.
18
K.Ishikawa
1915 yılında Japonya'da doğan Ishikawa, 1939 yılında Tokyo Üniversitesi Mühendislik Fakültesinden mezun oldu. 1940' lı yılların sonları ile 1950' li yılların başları arasında Deming ile birlikte çalışmış olan Ishikawa, JUSE' nin de başkanlığını yapmıştır. Japon tarzı toplam kalite stratejisinin geliştirilmesine önemli katkıları olan Ishikawa, kalite kontrol çalışmalarına organizasyon düzeyinde tüm çalışanların, tüm süreçlerin ve işlerin katılımını öngörmektedir.
Neden-Sonuç ya da Balık Kılçığı Diyagramı olarak bilinen ve bir sorunun nedenlerini analitik bir bakışla inceleyip bularak en optimum çözüm stratejisinin geliştirilmesi amacı ile kullanılan yöntem Ishikawa tarafından geliştirilmiş olup Kalite Kontrol Çemberlen tarafından yoğun bir biçimde kullanılmaktadır.
Ishikawa toplam kalite kontrolünün başarısı için gerekli olan yedi başarı faktörünü aşağıdaki gibi tanımlamıştır:
• Toplam kalite kontrolünün kuruluşun tamamını ve tüm personelini kapsaması • Toplam kalite konusunda kapsamlı ve genişletilmiş eğitim ve öğrenme
programlarının uygulanması
• İyileştirme gereken tüm alanlarda kalite kontrol çemberlerinin kullanımı • Kalite sisteminin kuruluş yönetimince yılda iki kez denetlenmesi.
• Sorunların önlenmesi amacı ile istatistiksel tekniklerin yaygın kullanımı.
• Ulusal düzeyde kalite kontrol tanıtım ve bilinçlendirme programlarının geliştirilmesi.
• Yönetim ve iş görenlerin karşılıklı ilişkileri ile müşterilere bakışta yeni bir anlayışı hakim kılarak şikayetleri dikkatle incelemek, risk almayı teşvik etmek ve kontrol hakimiyetini geliştirmek.
Ishikawa bir kuruluşta toplam kalite stratejisinin geliştirilerek uygulanabilmesinin en önemli koşulunun, üst yönetimin demokratik bir anlayışla liderlik konumunu geliştirmesi ve kuruluşun misyon ve politika tanımını yaparak bunu tüm çalışanlarla paylaşılabilir şekilde açıklayarak uygulanmasını sağlamak olduğunu belirtmiştir. (Peşkircioğlu, 1997:10)
19
Ayrıca Ishikawa "bir sonraki proses müşteridir" kavramını ve buna göre bir sonraki prosese asla hatalı parça sevk etmemeyi, kamban sistemi ve tam anında (Just-in-time) kavramlarını kurumlaştırmıştır. (TSE, Kalite Broşürü:7)
G. Taguchi
Kalite kontrol ve kalite güvencesi konularında uluslararası danışmanlık yapan Taguchi 1978-1982 yılları arasında Japon Kalite Akademisi' nın başkanlığı görevim yürütmüştür. Çeşitli endüstriyel optimizasyon teknikleri alanında Nippon şirketinde yapmış olduğu başarılı çalışmalarından ötürü 1960 yılında Deming ödülünü alan Taguchi, 1964-1981 yılları arasında Aoyamagokuin Üniversitesinde öğretim üyesi olarak çalışmıştır Taguchi 1981 yılından itibaren AT& T, Bell Communications Research, Ford, Xerox ve ABD, Japonya ve Tayvan ve Çin Halk Cumhuriyeti' ndeki bir çok şirkette danışman olarak çalışmıştır.
Taguchi' nin kalite alanına getirdiği en dikkat çekici katkı, kalite sistemini imalat öncesi (off-line) ve imalat süreci (on-line) olarak ikiye ayırarak bir ürünün kalitesinin ve müşteri memnuniyetinin imalat öncesi aşamada tasarım ve geliştirmenin mükemmelliği ile yakından ilişkili olduğunu göstermesidir Taguchi' nin kalite alanına yapmış olduğu katkıları ve görüşleri aşağıda yedi başlık altında özetlenmiştir. (Peşkircioğlu, 1997:11)
Önümüze baktığımızda ise; 21 yüzyılda bileşik ürün piyasaları müşteri isteğine göre imal edilmiş, iyi kaliteli, çok çeşitli ürünleri global ve hızlı şekilde üretmek ve teslim etmek zorunda kalacaklardır. Bu ürünler sadece şekil bakımından değil, fonksiyon yönünden de farklı olmakla kalmayacak ayrıca ürünle.birlikte sağlanan servisi ve ürünün tasarımına katkıda bulunan müşteriyi de kapsayacaktır. İmalatçı şirketler üretimle izole edilmeyecek, satıcı ağlarını, müşterileri, mühendisleri ve diğer hizmet fonksiyonlarını da özünde birleştirecektir (Davidow, Malone, 1995:13-14)
1.2. Temel Kalite Kavramları, Terimler ve Tanımlar 1.2.1. Kalite Yönetim Sistemi
Kalite sihirli bir kelimedir. Bu kelimeyi herhangi bir konunun veya faaliyetin başına veya içine koyduğumuzda çok farklı bir yaklaşımın içine girmemiz gerekir. Örneğin: İnsanın başına koyduğumuzda "kaliteli insan" kavramı ortaya çıkmaktadır. Kaliteli insan ise beklentilere en iyi cevap veren insandır, insandan beklentileri olanlar ise şöyle sıralanabilir.
20 -Aile
- Kurum (kuruluş, işyeri, şirket v.b) - Toplum
- Dünya
- İnsanın kendi içsel beklentisi
İnsanların bu beklentilere cevap verme seviyeleri onların kalite düzeyini ortaya koyar. Kuruluşlar (kamu, özel vb.) zaten bir yönetim sistemine sahipler. Ama bu yönetim sisteminin başına kalite sözcüğü geldiğinde farklı bir yaklaşımın içine girmeleri gerekir. Yani yeni oluşan kavram "kalite yönetim sistemi" kavramıdır. Kuruluş artık kendisinden beklentileri olanlara en üst düzeyde cevap verebilme yaklaşımında olan bir yönetim sistemi yaklaşımı içinde olmalıdır. Bize bu yaklaşımı sunan bir model bulunmaktadır. Bu da TS.EN ISO 9001:2000 standardında işaret edilmiştir.
Kalite Yönetim Sistemi, Kalite Politikası ve Hedefleri oluşturmak ve bu hedefleri ulaşmak şeklinde de tanımlanmaktadır. (Cianfrani C.A:, Tsiakals J., West J.E., 2000:7)
Bu standardın uygulanması kuruluşlarda (kamu, özel vb.) beklentilere yönelik pozitif adım atılmasını ve her seferinde beklentilere cevap verme seviyesinin artmasını sağlamaktadır. Kuruluşlardan beklentisi olanlar ise; müşteriler, ortaklar, çalışanlar, tedarikçiler ve kamu (toplum) gibi sıralanabilir. Kuruluşun bu beklentileri, ilk defada ve sürekli iyileştirerek karşılayabilmesi için kalite yönetim sistemi (ISO 9001:2000) kurmalı ve uygulamalıdır. (Şahin, 2002:VII)
1.2.2. Toplam Kalite Yönetimi
Miyauchi’ye göre günümüzde kalitenin geldiği son aşama olan TKY kavramı ilk olarak 1945 yılında ortaya çıkmıştır. Savaş sırasında tüm erkeklerin silah altına alınması nedeniyle silah fabrikalarında kadınlar ve yaşlılar çalışmak zorunda kalmıştır. Çalışanların iş hakkında yeterli bilgi sahibi olmaması durumu, kalite kontrol kavramını da beraberinde getirmiştir. Savaştan sonra ise kalite kavramı, sanayi ve ticarete sıçramıştır.
Japonya kalite kavramıyla 1950 yılında tanışmış, ilk başta ürünün tamamlanması sonrasında üretim haricindeki birisi tarafından teftiş edilmesi ve böylelikle kalitesinin gözden geçirilmesi şeklinde yerleşmiştir. 1955 yılında kalitenin gelişmenin anahtarı olduğu bilinci
21
yayılmaya başlamış ve özellikle istatistiksel kalite kontrole göre üretimin nasıl yapılacağı konusu üzerine odaklanmıştır.
İlk defada doğruyu en kısa sürede yakalayarak müşteri memnuniyetinin yakalanması maksadının tüm organizasyon tarafından anlaşılması ve bu anlayışın uygulanmasıdır veya Yönetim ve tüm çalışanların kanlımı ile müşteri isteklerinin tatmin edilmesidir.
Bu anlayışın temel ilkeleri; Müşteri odaklılık
Yönetimin liderliği
Sürekli iyileştirme ve geliştirme Tam katılım (Şale, 2004:241)
Toplam Kalite Yönetimi bize, müşterileri tanımamızı, ihtiyaçlarının neler olduğunu, bu ihtiyaçların nasıl karşılanacağını ve ilerleme için ne yapılması gerektiğini öğretir. Toplam Kalite Yönetimi özellikle şu konularda büyük ilerleme kaydetmemizi sağlar:
• Sahip olduğumuz müşterilerin tatmini ve elde tutma
• En yüksek fiyat etkililik pazarlama stratejisi ile daha çok müşteri çekme • Değişime veya yeni müşterilerin talebine göre ürünler dizayn etme • Müşteri memnuniyetsizliğine bağlı maliyetlerin düşmesi
(Berry T.H., 1990:9)
TKY ya da toplam kalite kontrol yönetimi, çok özlü ve bir anlatımla bir işletmede her işin bir defada ve hatasız /eksiksiz olarak sıfır hata ile yapılması ve müşterinin %100 tatmin edilmesidir.
TKY, sıfır hata ilkesini temel aldığı için hammadde aşamasında başlayarak işletmeye girdi sağlayan, yan sanayileri de kapsamına alan ve müşteri şikayetleri ile birlikte satış sonrası hizmetleri de içeren bir süreç niteliğindedir.
TKY anlayışının amaçları arasında: -Firmanın dinamizmini ve yapısını geliştirmek,
22
-Firmada tüm çalışanların işbirliğine dayanan bir kalite güvenliği sistemi kurarak üretim ve/veya hizmette sıfır hatayı almak,
-Müşterilerle tüketicilerin güvenini kazanmak, -Dünyadaki en yüksek düzeyine ulaşmayı dilemek, -Ve buna yönelik yeni ürünler geliştirmek olabilir.
Toplam Kalite Yönetimi, bir yandan müşteri ihtiyaçlarını en iyi şekilde karşılamak bir yandan da maliyetleri düşürmek suretiyle kuruluşları daha esnek ve rekabetçi kılan bir yönetim anlayışıdır. Firma bütününde kalitedir. Günümüzün değişen koşullarının en uygun yönetim biçimi olarak, Toplam Kalite Yönetimi benimsenmiştir. Toplam Kalite Yönetimi, sürekli gelişmeyi hedefleyen, dinamik, yaratıcı bir yönetim sistemidir. Toplam Kalite Yönetimi, yalnızca mal ve hizmet kalitesiyle değil, aynı zamanda verimliliğe de ağırlık veren bir yaklaşımdır. Pazarlama, tasarım, üretim, denetim, dağıtım gibi bütün işletme bölüm, birim ve bireylerinin katılımcılığını gerektirir.(Ertem, 2002:14)
1.2.3. Kaizen
Sürekli Gelişme, kelime anlamı olarak sürekli iyileştirme demektir. Bir kurumda en üst yönetimden en alttaki personele kadar herkes için geçerli olan bir kavramdır. Sürekli gelişme, sonuç odaklı değil, süreç odaklı olması nedeniyle işi geliştirmek için her zaman mümkün olmayacak rastlantılar yerine, düzenli küçük basamaklar ile ilerlemeyi öngörür. Bu nedenle sürekli gelişme kamu kurumlan için oldukça önemli bir kavramdır. Bu süreçte kamu çalışanlarına düşen görev kendi yaptıkları işi daha iyi nasıl yapabileceklerini ve geliştirebileceklerini düşünmek ve projelendirmektir.
Son yıllarda ortaya çıkan değişim mühendisliği taraftarlarının yaptıkları araştırmalarda, rekabet gücünün artırılmasının temelinde sürekli gelişmenin yattığı ve sürekli gelişmenin sağlanabilmesi için de kurumların organizasyon yapılarının değişimlere uyum sağlayacak şekilde düzenlenmesi gerektiğini ortaya koymuştur. Sürekli gelişme felsefesinin en önemli özelliği yalnızca üretilen mal ve hizmetlerin kalitesi ile sınırlı olmayıp, sistemin bütününün kalitesiyle dolayısıyla tüm çalışanların kalitesi ile ilgili olduğudur. (Ökmen Ö., Dönmez D., 2005:155)
Aslında sürekli iyileştirme, hayatın tek değişmezi olan değişime ayak uydurma hatta bu değişimin önünde yer alma gayretidir. Sürekli iyileştirme yani Japonların kaizen adıyla
23
adlandırdıkları faaliyet sürekli yenilenmenin getirdiği zaman, kaynak ve tecrübe erozyonunun gerçekleşmediği, en uzak mesafelere ulaşan küçük adımlardır. Burada önemli olan sürekli tutarsız ve abartılı hedefler peşinden koşmak değil, var olan durumun her geçen gün daha ileri taşınması çabalarıdır. Kaizen in başarıya ulaşabilmesi; doğru kalite kontrol sonuçlarına, tutarlı kalite hedeflerine, disiplinli ve takipçi yaklaşıma, takım çalışmasına bağlıdır. (Şale, 2004:23)
İyileştirme, KAİZEN ve yenilik olarak ikiye ayrılabilir. KAİZEN sürekli çabaların sonucunda mevcut durumda görülen küçük çapta iyileşmeleri anlatır. Yenilik ise yeni teknolojiye ve/veya araçlara yapılan büyük yatırımlar sonucu mevcut durumun köklü biçimde değiştirilmesidir.
Japonların yönetim anlayışı tek kuralla özetlenebilir: Standartları korumak ve iyileştirmek. İyileştirme için başlangıç noktası, iyileştirmeye olan ihtiyacın fark edilmesidir. İhtiyaç bir problemin fark edilmesiyle ortaya çıkar. Fark edilen bir problem yoksa, iyileştirmeye de ihtiyaç yoktur. Mevcut durumla yetinmek KAİZEN' in baş düşmanıdır. Dolayısıyla KAİZEN problemlerin bilincinde olmayı öngörür ve bu problemleri tanımlayabilmek için ipuçları sağlar.
Bir kez belirlendikten sonra problemler çözülmelidir. KAİZEN, aynı zamanda bir problem çözme yöntemidir ve problemin çözümlenmesi çeşitli araçların kullanılmasını gerektirir. Problemin çözümlenmesiyle birlikte iyileştirme her defasında daha ileri bir düzeye ulaşır. Ulaşılan yeni düzeyi pekiştirmek için, sağlanan iyileştirme standartlaştırılmalıdır. Böylece KAİZEN aynı zamanda standartlaşmayı öngörür. (Imai, Brisa, 2003:11)
1.2.4.Müşteri
Ürün veya hizmeti satın alan kişidir daha geniş anlamı ile bir firmadan (mülki ve sosyal kurumlar hariç) beklentisi olan herkes ve kuruluş müşteridir. Bir sürecin çıktısı olan ürünü kullanan ya da ondan etkilen kişi, kuruluş, organizasyonel birim ya da fonksiyon müşteri olarak tanımlanabilir(Peşkircioğlu, 1997:14)
Şimdiye kadar müşteriyi hep dış müşteri olarak algıladık. Genel olarak mal veya hizmetimize karşılık faturayı ödeyen kimseyi müşteri olarak tanımlarız. Oysa insanlar başkaları için de mal alabilirler. Bu yüzden alan ve kullanan kavramlarına dikkat çekmek
24
gerekir. Bu kavramdan hareketle müşteriyi mal veya hizmetimizi kullanan kişiler olarak da tanımlayabiliriz.
1.2.4.1. Dış Müşteri
Ürün gerçekleştirme yapılan firma dışındaki kişi ve kuruluşlar dış müşteridir.(Şale, 2004); Aynı şekilde bir işletme organizasyonunun ürettiği mal ve hizmetleri kullanan, satın alan ve onlardan etkilenen dışsal kurum, kişi ve organizasyonlar dışsal müşteriler olarak tanımlanır. Bilindiği gibi dış müşteri veya vatandaş bir mal veya hizmetten yararlanan nihai tüketici, kullanıcı, faydayı sağlayan veya satın alan taraftır. Dış müşteri; bir ürünün nasıl, hangi süreç içinde, kim tarafından, hangi araçlarla yapıldığına değil, kendisine nasıl yansıdığına, kusursuz ve yapamayacağınızı hatasız olmasına, doyum sağlayıp sağlamadığına, ihtiyaç ve beklentilerine ne derece uyduğuna, verilen sözlerin ve taahhütlerin ne ölçüde yerine getirildiğine bakar. Örneğin bir matbaa mürekkebini satın aldığı kuruluşun, otomobiline benzin satın alan kişi benzin istasyonunun, genel sağlık kontrolü için bir hastaneye başvuran kişi de bu hastanenin müşterisidir.
Bu temel değer, kurumların iç süreçlerinin müşteri/vatandaş bakış açısı doğrultusunda değiştirilmesini gerekli kılmaktadır. Kamu kurumlarının müşteri/vatandaş odaklı olması, dışarıdan gelen bilgiler doğrultusunda yeni stratejiler üretilerek müşteri tatminini artırmaktadır. Dış müşteri mutluluğunda en önemli kelime tatmindir. Tatmin; müşteri ya da vatandaşların ifade edilmiş ya da edilmemiş bütün ihtiyaç ve beklentilerinin karşılanmasıdır. (Peşkircioğlu, 1997:14)
1.2.4.2. İç Müşteri
Ürün gerçekleştirme yapılan firmadaki personel ve bölümler iç müşteridir.(Şale, 2004:240) Müşteri/vatandaş odaklı olmak demek yalnızca kurumun vatandaşlara odaklı olması anlamına gelmez. Kurumun bir de iç müşterileri vardır. Toplam Kalite Yönetiminin yönetime kazandırdığı bir diğer kavram da "iç müşteri" kavramıdır, iç müşteri kavramına göre işletme içerisindeki birimlerde eğer birbirlerinden mal veya hizmet alıyorlarsa birbirlerinin müşterisidirler. Örneğin üretim satın almanın, pazarlama üretimin müşterisidir. İç müşterinin tatmini de dış müşteri kadar önemlidir. Çünkü her bölüm ve herkes istenilen kalitede malı üretmekle yükümlüdürler. Böylece kalite halkası boyunca oluşturulan müşteri tedarikçi ilişkisi sayesinde son mamulde istenen kalitede çıkacaktır.(Özveren, 1997:40)
