Yararlarına performans yönetimi başlığında ayrıntılı değinilen maddelerle benzer olan kamu performans yönetiminin, bürokrasi içerisinde uygulama açısından karşılaşılan sorunlarına değinmekte fayda bulunmaktadır. Bunlar (Bilgin, 2006: 23);
- Kamu performans yönetimi, henüz kamu yönetimi kültürüne tam olarak yerleşememiştir.
- Kamu performans yönetimi kapsamında henüz kriterler, ilkeler ve uygulama birlikteliğine yönelik olarak, kapsamlı bir mevzuat çalışması yapılmamıştır.
- Mevzuatın yürürlükte olmaması, kamu performans yönetimi için ihtiyaç duyulan örgütsel yapının kurulmasına da engeldir.
- Kamu performans yönetiminde getirilen kriterlerin adı çeşitli ortamlarda geçmekle birlikte, kamuya özgü kriterlerle ilgili geleneksel bürokratik anlayışın direnç göstereceği görülebilmektedir.
- Kamu performans yönetimi ile sadece performans değerlendirme anlayışı getirileceği şeklinde yanlış bir algı söz konusudur. Aslında kamu performans yönetimi, performans değerlendirmesi yanında, performansın kuruluşun tamamına egemen olacak yeni bir yönetim anlayışı getirmektedir.
Akçakaya (2012: 189)’ya göre; dünyanın en eski ve en büyük sektörü olan kamu sektöründe, yönetimin sunduğu kaliteli, etkili ve verimli hizmetler ülkenin tüm ekonomisini ve özel işletmeleri doğrudan etkiler. Örneğin eğitim, sağlık, ulaşım ve haberleşme hizmetlerinin tam zamanında ve yeterli ölçüde yerine getirilmesi, güvenlik alanındaki hız ve başarı, yerel yönetimlerin hizmetlerinin kalitesi diğer sektörleri de doğrudan etkilemektedir. Kabul etmek gerekir ki kamu yönetimindeki mevcut sistemler, kamudaki insan kaynaklarının yeteneklerine göre gelişmesine ve liyakatlerine göre görevlendirilerek kariyer basamaklarını tırmanmalarına olanak sağlamak yerine, farklı nedenlerle “sicil bozma” gibi kötü uygulamalarla, sadece kadrolaşma amaçlarına hizmet eden bir silaha dönüşmüştür. Bahsedilen mevcut sistem için sayılabilecek başlıca “kötü” özellikler;
70 Kapalı kapılar arkasında ve gizli olması,
Değerlendirmenin iki yönlü değil sadece tek yönlü (yukarıdan aşağıya) yapılması,
Belirlenen kriterlerin bilinçsiz ve keyfi şekilde tespit edilmeleri,
Değerlendirme aşamasında kullanılan puanlama yöntemlerinin yetersiz olması,
Olarak kısaca sayılabilir.
Bunun yanı sıra iyi bir kamu performans yönetimi için gerçekçi ve mantıklı iş hedeflerinin tam olarak olgunlaşmamış olması en önemli eksikliktir.
Kamu performans yönetiminde kurumsal, bireysel ve takımsal performans değerlendirmeleri açısından kamu kurumlarının uzun yıllar içerisinde alıştıkları geleneksel bürokratik yapıdan uzaklaşmak istememeleri hususu, tüm sorunlar içinde özellikle üzerinde durulması gereken bir durum olup, Türk bürokrasisi için de durum farklı değildir.
2.8. DÜNYADA KAMU HİZMETLERİNDE PERFORMANS
UYGULAMALARI
Performans yönetimi, bugün itibariyle dünyada kamunun her seviyesinde ABD’den Çin’e, Avustralya’dan İsveç’e oldukça geniş bir coğrafyada kullanılmaktadır (Marr, 2009: 2).
OECD’ye üye ülkelere bakıldığında bir çoğunda işsizlik, dış borç yükü, kamu açıkları ve enflasyon nedeniyle 1980’li yıllarda, ilgili ülkelerde kamu yönetiminde reform yapma ihtiyacı belirmiş ve devletler bu kapsamda reform yasaları çıkarmışlardır. Örnek olarak İngiltere 1982’de “Financial Management Act”, 1988’de “Next Step Initiative” ve 1999’da “The Modernising Government White Paper” yasalarını kabul etmiştir. ABD ise, 1993’te “The Government Performance and Results Act” adlı reform yasası ile kamu yönetiminde performansı merkeze alan bir yeniden yapılandırmayı amaçlamıştır. Ülke yönetimleri gelişmişlik düzeylerine bakılmaksızın, kamu yönetimlerindeki reform çalışmalarında performans artırıcı önlemleri alma ve geliştirme yoluna gitmiştir. Bu kapsamda etkili bir performans
71
yönetim sistemi kuran kurum ve kuruluşlar; verimli, etkili, saydam, hesap verebilir, bilgi üreten ve yayan, sorunlara çözüm getirebilen, katılımcı ve kurumsallaşmış yönetimlere dönüşebilmişlerdir (Bilgin, 2006: 16).
Bu kapsamda kamuda performans odaklı yeniden yapılanmalar çerçevesinde ülkelerde performansa dayalı ödemeler de hayata geçirilmeye başlanmıştır.
OECD’nin 2005 yılında yayınladığı ve ülkelere göre performansa dayalı ödemeleri açıkladığı verilere göre (OECD, 2005);
Kamu personeli için performansa dayalı ücret verme uygulamaları, ülkelerin özellikleri ile taşıdıkları şartlara göre değişmektedir. Örnek olarak Amerika Birleşik Devletleri gibi federal yapılı ve yerel yönetimlerin oldukça güçlü olduğu devletler, hem federal hem de yerel düzeyde kamu personeline performansa dayalı ücret ödemektedirler. Bu parçalı yapı nedeniyle, farklı modeller denenmiş ve birçok farklı çözüm üretilmiştir. Diğer yandan İsviçre, Almanya, İspanya, İtalya, Macaristan gibi ülkeler de yasal düzenleme ile bu sistemi uygulamaya başlamışlardır. İsveç, Finlandiya ve Danimarka ise; performansa dayalı ücret konusunu toplu görüşme yoluyla belirlemişlerdir. Üçüncü grup ise her iki yöntemden de farklı olarak, müzakere ve görüşmelere dayanan bir sistem geliştirmişlerdir. Örnek olarak İngiltere’de Hazine ile Kabine arasındaki görüşmeler sonucunda sistemin genel esasları belirlenmiştir. Yeni Zelanda’da da; toplu sözleşme görüşmelerindeki beklenti ve istihdam ilişkilerindeki durum göz önüne alınarak hükümet politikası oluşturulmuştur. 1980’li yıllarda ABD, Almanya, İngiltere, İsviçre, Hollanda, Danimarka, İsveç ve İspanya gibi OECD üyesi ülkelerde kamu kuruluşlarında performansa dayalı ücretlendirme hareketinin ilk geniş dalgası görülmüş ve bunu daha sonra 1990’lı yıllarda İtalya, Avustralya, İrlanda ve Finlandiya’nın yer aldığı ikinci dalga izlemiştir. Yakın dönemde ise Doğu Avrupa ülkeleri ve Kore gibi ülkeler performansa dayalı ücret mekanizmalarına yönelmişlerdir. Fransa ise 2004 yılında altı bakanlıkta sadece yönetici seviyesinde pilot uygulama olarak performansa dayalı ücret modeli uygulamaya başlamıştır (Eraslan ve Tozlu, 2011: 53-54).
Avrupa Birliği üyesi ülkelere genel olarak bakıldığında, yönetici ve çalışanlar arasında tümüyle farklı değerlendirme ve yeterlik ölçütleri kullanıldığı görülmektedir.
72
Bu kapsamda yetkinlik değerlendirmeleri, yükümlülük değerlendirmeleri ve hedef anlaşmaları öne çıkmakta ve eğitim düzeyi, zeka, dakiklik, sosyal beceriler ile iş dışındaki davranışlar gibi bireysel özelliklerin önemi azalmaktadır. AB ülkelerinin yaklaşık yüzde ellisi, performans ile ödül arasında yakın bir ilişki olduğunu belirten ölçümlere sahiptir. Kamu hizmeti reform kavramlarının içinde, bireysel performansın daha iyi değerlendirilmesi ile yükselme ve ödüllendirilme ortak özelliklerdir. Yapılan değerlendirmeler, hedef anlaşmaları esas alınarak yürütülmekte, bunu sağlamak için AB ülkelerinde prosedür ve rehberler geliştirilmekte, mümkün olan en asgari bürokratik emek ile karşılaştırmalı bir performans değerlendirmesinin etkinleştirilmesi amaçlanmaktadır. AB üyesi ülkelerden Almanya, Fransa, İngiltere, Finlandiya, İspanya, İtalya, Belçika, Danimarka, Litvanya, Estonya, Slovakya, Macaristan, Malta ve Bulgaristan performans odaklı ücretlendirme uygulamaktadırlar (Demmke, 2007, s. 5-36, Aktaran Uysal, 2014, s. 91-92).
Bu kapsamda Almanya’daki performans uygulamasına göz atıldığında, uygulamanın bireysel, takım ya da birim esas alınarak yapıldığı ve kamu personelleri arasında herhangi bir ayrım olmaksızın tamamında uygulandığı görülmektedir. 1997 tarihli “Kamu Görevlilerine Hizmet Karşılığı Ücret Yasası” ile performansa bağlı ücret uygulamaları konusunda önemli bir aşamayı geride bırakan Almanya, 2002 yılında çıkardığı yasa ile de personele ödenecek ek ücretlerin belirlenmesinde esas alınacak kriterler ve değerlendirme yöntemi gibi önemli hususlara açıklık getirmiştir. Almanya’daki uygulamada öne çıkan en önemli husus, yapılan ek ödemenin mutlaka sunulan somut bir kamu hizmeti karşılığında gerçekleşmesi ve aylıklara yapılan standart bir ek ödemeye dönüşmesinin engellenmesidir. İçişleri Bakanlığı tarafından ana hatları belirlenmiş olan performans kriterleri ise; kamu görevlisinin uzmanlık bilgisi, çalışma sonuçları (yaptığı işin miktarı, zamanında bitirme durumu vb.), çalışma yöntemi (temsil yeteneği, girişkenliği, kendini ifade edebilmesi vb.), sosyal yetenekler (güvenilirliği, sorumluluk bilinci taşıması vb.) ile liderlik (takımdaki üyelere destek olması, talimat ve denetim durumu vb.) olarak belirlenmiştir (Eraslan ve Tozlu, 2011: 54).
Almanya’da kamuda istihdam, çalışma koşulları ile performans değerlendirme bakanlıklarca yürütülür. Bu kapsamda, her bakanlık kendi işe alımını, görev
73
dağılımını, performans ve iş şartlarını belirler. Almanya, insan kaynakları kararlarında OECD ülkeleri ortalaması kadar performans değerlendirmeyi kullanır. Değerlendirme, çalışanların tamamı için zorunlu olup, iki yılda bir, birinci derecedeki yöneticiden geri bildirim alınarak yapılmaktadır. Değerlendirmede görev kapsamındaki sorumluluklar, çıktı kalitesi ile yerindelik ve bireylerarası beceri ve yetkinlik geliştirilmesini içeren kriterlerin bulunduğu tablo kullanılır. Performans değerlendirmenin kariyer gelişimi ve kamu hizmetlerinde sözleşme yenilemedeki önemi, ücret üzerindeki öneminden nispi olarak daha yüksektir. Tek seferlik prim formunda birçok çalışan için kullanılan performansa dayalı ücrette, temel ücretin % 6- 10’u primleri oluşturur. Toplu sözleşme kapsamında geniş bir anlaşma şeklinde olan kamu çalışanları için temel ücret ve primler, her iki yılda diğer değişkenlere endekslenmeden revize edilir. Genel olarak memur ücreti, anlaşmayla uyumlu şekilde düzenlenir ve kamu çalışanlarının tamamında terfileri ve temel ücreti belirlemede performans, nitelikler ve uygun deneyim önemli rol oynar. Kıdeme göre bir ödeme söz konusu değildir. Özel uzmanlık gerektiren işler, üst ve orta yönetim kademesi ile idari işler ve teknik destek düzeyinde performans kilit önemdedir. Çalışanlar, iş sınıfları arasında değişim istedikleri zaman bir sınava girmeli ve asgari eğitim zorunluluğunu yerine getirmelidirler. Personel alımları, insan kaynakları biriminin aday havuzundan değerlendirme merkezleri ve sistematik görüşme oturumları yolu ile sağlanır. Değerlendirme merkezi ve görüşme oturumları sonundaki kararlar bağlayıcı olup, bakan ve bakanlığın insan kaynakları dairesi, yönetim düzeyinin tamamında atama ve görevden alma üzerinde etkilidir. Birçok genel müdür ve üst düzey yönetici, hükümet değiştiğinde değişir ancak diğer düzeylerdeki kamu personeli için herhangi bir değişiklik söz konusu değildir (Uysal, 2014: 110-111).
İspanya’da da Almanya’dakine benzer şekilde performans değerlendirme modelleri olduğu ve bireysel, takım veya birim ölçeğinde değerlendirme yapıldığı görülmektedir. Uzun süren fazla mesai ya da bazı sektörlerde gösterilen özel performans gibi kriterlere bağlı olarak performans esas alınarak yapılacak ödemeler; toplam aylık tutarın %14’ü ile %50’si arasında farklılık gösterebilmektedir. Bununla birlikte performans-ücret ilişkisinde en çok kazanç sağlayan araç olan fazla mesai için üst sınır, sübjektif uygulamalara fırsat vermemek için % 50 olarak tespit edilmiştir. Diğer yandan İspanya’daki sistemin kendi performans değerlendirme ve ödüllendirme
74
sistemlerini kurabilmeleri için kurumlara belli ölçüde serbestlik imkanı sunan esnek bir yönü olduğunu belirtmekte fayda vardır (Eraslan ve Tozlu, 2011: 55).
İspanya’da her yerel yönetimin geçmişten gelen örgüt yapısına uyumlu tasarlanan performans ölçüm sistemleri, her yerel yönetim için farklı yaklaşım, amaç ve hedeflere sahip olabileceğinden; uygulanacak performans göstergelerinin belirlenmesi merkezi yönetimin yetkisi dışında ve yerel yönetimlerin takdirindedir. Bu nedenle farklı yerel yönetimler arasında performans göstergelerinin farklı olmasının karşılaştırmayı zorlaştırdığı da söylenebilir (Uysal, 2014: 92).
Fransa’da ise işe alım sistemi kariyer temellidir ve devlette memurluğa giriş, merkezi bir sınavla yapılmaktadır. Performans değerlendirme kamu çalışanlarının tamamı için geçerli olup, yılda bir kez yapılan görüşme ile birinci derecedeki amir tarafından yazılı geribildirim verilmektedir. Bireysel beceriler, sorumluluk alanındaki görevlerin zamanında yapılıp yapılmaması, çıktıların kalitesi ve sahip olunan uzmanlıkların öne çıktığı kriterler geniş bir aralıkta kullanılmaktadır. Ücret ve kariyer gelişimi bakımından çok önemli olan değerlendirme sonuçları, sözleşme yenileme için orta derecede önem düzeyine sahiptir. OECD ülkeleri ile kıyaslandığında oldukça geniş bir alanda performansa dayalı ücret uygulaması görülen Fransa’da temel ücretin en fazla %11-20’sine kadar performansa dayalı ücret ödenmekte ve performans terfilerde güdüleyici olarak değerlendirilmektedir. Diğer personellere nazaran üst düzey yöneticiler için performansa dayalı ücret sistemi daha çok kullanılmaktadır. Bakanlıklarda tüm üst düzey yönetim kademesi için başkan ve ilgili bakan, atama, terfi veya işe son vermede etkin iken; orta düzey yöneticiler için bakanlıkların insan kaynakları (personel) birimleri görev yapmaktadır. Hükümet değişiminde bakanlıkların üst yönetimi ve genel müdürler de görevlerini devretmektedirler (Uysal, 2014: 113-114).
Bilindiği gibi İngiltere (Birleşik Krallık) kamu yönetimi, idarenin işlem ve eylemlerini hukuken sınırlandıran Kıta Avrupası yaklaşımı yerine, işletme tarzını esas alan Anglo-Sakson yaklaşımı benimsemiştir. Bu durumun oluşmasında; kral ve soylular arasındaki güç mücadesine dayalı fakat uzlaşmaya açık yaklaşım, yazılı anayasaya karşı geleneğin öne çıktığı ve kamu-özel sektör ayrımını yadsıyan hukuki yaklaşım ve idare karşısında müteyakkız bir kamuoyu önemli rol oynamıştır. İngiltere,
75
parlamenter demokrasi olup, güçler dengesini esas alan, demokratik değer ve kurumların oldukça geliştiği, “kurumsal çatışma”, “geleneksellik” ve “model alma” iddiasının devleti şekillendirdiği bir yönetim yapısına sahiptir. Yazılı bir anayasanın olmadığı İngiltere’de devletin temel organlarının işleyişini, sistem ve yapısını belirleyen yazılı bir metin de bulunmamakta; bunun yerine yerleşik hukuk normları, kanunlar ve kanun gücünde kararnameler, görenekler, mahkeme içtihatları ve antlaşmalar yönetimi belirlemekte olup, uzun zaman dilimi içinde meşruti monarşinin sahip olduğu güç; parlamento, başbakan ve merkezi hükümete geçmiştir (Ateş, 2012: 136-141).
İngiltere’de resmi devlet başkanı görevi Kraliçe, hükümet başkanı görevi ise başbakan tarafından yürütülmekte olup, yürütme sistemi içinde en önemli kişi başbakandır. Başbakan, seçimleri kazanan partinin lideri olarak Kraliçe tarafından hükümeti kurmakla görevlendirilir ve başbakan olarak atanır. Kabine üyelerini de başbakan belirler, Kraliçe atar. “Taç” şeklinde adlandırılan monarşide, Taç, İngiliz Devletini temsil eder ve yürütmenin ve yargını başı, yasamanın parçası, ordunun başkomutanıdır. Bugün için kraliçe, aristokrasi ve burjuva arasında özel bir ombudsman gibi olup, genel yönetime karışmamakta, üst düzey eşgüdüm sağlamanın yanında kendisine verilen görevleri ve hayır işlerini yapmaktadır. Ülkedeki memurlar Taç’ın hizmetlileridir (Ateş, 2012: 142-144).
İngiltere’de başlangıç aşamasında yerel yönetimler üzerinde performans yönetiminin merkezi anlamda sıkı kontrolü biçiminde merkezden yerele empoze edilmesi söz konusu olmuştur. İlerleyen aşamalarda ortaya çıkan birtakım eksiklikleri gidermek için kullanıcıların güçlendirilmesi ile birlikte çalışma ve aşağıdan yukarıya yaklaşımlarına da yer verilmeye başlanmıştır (Ateş, 2012: 168).
İngiltere’de geçmiş dönemin şartlarında kamu hizmeti yürütümünde kalite ve kariyere bakılmadan siyasi patronaj ile atama yapma sistemi yerine, 1853-1968 yılları arasını kapsayan Klasik İngiliz Bürokrasisi kurulmuştur. Çeşitli aşamalardan sonra 1870 yılında, işe girişte yeterlilik ilkesi ve açık yarışma sınavı getirilmesi siyasetten bağımsız bir “Kariyer Bürokrasisi (Yansız Kamu Yönetimi)” kurulmasının işareti olmuş ve siyasal tarafsızlık (political neutrality), süreklilik (permanency), tekbiçimlilik (unity) ve anonimlik (anonimity) başlıklı 4 ilke “Kariyer Bürokrasisi” ile
76
getirilmiştir. İngiliz devlet sistemi içerisinde üzerine kamu performans sistemi kurulan yapı yukarıda bahsedilen temellere dayanmaktadır. 1968 yılına gelindiğinde Klasik İngiliz Bürokratik Yönetiminin yetersizliklerini belirten Fulton Raporu ile yeni bir dönem başlamış, kıdem ve eğitime dayalı otomatik yükselmeyi içeren ve memurun başarısını yadsıyan kast sistemi yerine yönetici sınıf ile icracı sınıf arasında yükselmeyi mümkün kılan, önceden belirlenen performans ölçütlerine göre kurumların performanslarının ölçülmesi, bu kurumsal performansı esas alan bireysel ve takımsal performans haritaları doğrultusunda memurun performansının değerlendirileceği ve aşağıdaki başarılı memurların hızla yükselmesine imkan sağlayan çalışanlar arası rekabetçi bir aşamaya geçilmiştir. Yukarıda da değinilen Fulton Raporu ile “açıklık”, “adalet” ve “liyakat” ilkeleri öne çıkmış, kamusal sorunlara karşı kamu personelinin kişisel muhatap olmamasının yolu açılmıştır (Ateş, 2012: 172-174).
İlk kez 1985 yılında İngiltere kamu yönetiminde başlatılan idari reformların bir parçası olarak performans değerlendirme sistemi kullanılmaya başlanmış olup, sistem temelde aşağıdaki üç noktaya odaklanmıştır (Uysal, 2014: 102-103):
Çalışanlara kendilerinden nelerin beklenildiğine ve ulaşılmak istenilen sonuçlara çalışanın hangi ölçüde ulaştığına açıklık kazandırarak personelin daha yüksek performans göstermesi için yardım etmek,
Çalışanlarca performans değerlendirmenin esas alındığı ücret sistemi ve bu konuda alınan kararlar hakkında bilgi edinilmesine yardım etmek,
Yöneticilerle çalışanlar arasında nitelikli bilgi alış verişini sağlamak. İngiltere’de özellikle eğitim, sağlık, güvenlik ve diğer kamu hizmetlerinde performansa dayalı yönetim anlayışı ısrarla uygulanmaya çalışılmakta olup, gerek Muhafazakar Parti gerekse de İşçi Partisi tarafından 1997’den itibaren önemli adımlar atılmıştır. Uzun bir geçiş döneminden sonra 1999 yılındaki resmi raporlar sonucunda 1999-2000 yılından itibaren İngiltere Maliye Bakanlığı ile diğer bakanlıklar arasında genellikle üçer yıllık sözleşmeler yapılmakta olup, Kamu Hizmet Sözleşmeleri (PSAs- Public Service Agreements) denilen ve ilgili kurumların en üst seviye amacını, öncelikli hedeflerini ve sonuç odaklı performans hedeflerini ortaya koyan bu belgeler,
77
Kamu Harcamaları İncelemesi sürecinde oluşturulmaktadır. Kamu Hizmet Sözleşmeleri tarafından ortaya konulan hedeflere karşı gösterilen performansın nasıl ölçüleceği de Teknik Notlar (TNs-Technical Notes) adı verilen belgelerle ayrıntıları belirlenmektedir. Tüm kamu kurumları internet sayfalarında Kamu Hizmet Sözleşmelerinde belirlenen hedeflere yönelik ilerlemeyi vatandaşların incelemesine sunmaktadırlar (Çevik, ve diğ., 2008: 81-84).
İngiltere’de diğer ülkelerden farklı olarak performansa dayalı ücret uygulamalarının geçmişinin 1950’li yıllardaki Kraliyet Komisyonu araştırmalarına ve 1968 tarihli Fulton Raporu’na kadar uzandığı görülmektedir. İspanyadaki uygulamaya benzer şekilde İngiltere’de de kurumlara vatandaşlara sundukları hizmet ve yaptıkları görevlerin nitelik ve gereksinimlerinin çeşitliliğinden dolayı performans değerlendirme sistemleri hakkında esneklik ve serbestlik imkanı tanınmıştır. 2002 yılında İngiltere’de Denetim Komisyonu’nun yapmış olduğu bir araştırmanın sonucuna göre, vasıfsız evrak işleri ve iş yükü gibi etkenlerin de ödenen ücretin yanı sıra tercihleri etkilediği tespit edilmiştir (Eraslan ve Tozlu, 2011: 55).
Performans yönetimi ve ölçümü İngiltere’de otuz yıldan fazla süredir neredeyse her kurumda bulunmakta olup, hemen hemen her birim, performans verilerini kamuyla paylaşmaktadır. İngiltere’nin, kapsamlı performans ve değerlendirme, ölçüm, gözlem ve yönetim sistemini geliştirmede başarılı olduğu görülmektedir (Uysal, 2014: 107).
Finlandiya’da ise; 1980’li yıllarda kamu hizmetlerine ilişkin şikayetler artınca hükümet, Maliye Bakanlığı’na bir takım reformlar yapmak üzere görev verdi. Bu kapsamda yapılan reformlar aşağıdaki özelliklere sahipti:
- Bütçe; performans yönetim anlayışı nedeniyle performansa dayalı olmalıdır.
- Siyasi karar alma süreci, stratejik yönetim anlayışını esas almalıdır.
- Genel normlar merkezden belirlenmek şartıyla, performans yönetimi çerçevesinde yerel yönetimlere, merkezi yönetime ait yetki ve sorumluluklar devredilmiştir.
78
Yeni kamu yönetimi anlayışı çerçevesinde, bürokratik klasik kamu yönetimi anlayışından vazgeçen Finlandiya, polis teşkilatı dahil tüm kurumlar için şeffaf, hesap verebilir, performansa ve stratejik yönetime dayalı bir yönetim anlayışını benimsemiştir (Çevik, ve diğ., 2008: 103-104).
Finlandiya kamu personeli ücret sistemi, aşağıdaki üç bileşenden oluşmakta olup, bireysel ve ekip performansının sonuçlarının ücret üzerinde etkisi vardır (Uysal, 2014: 100):
Temel maaş: Çalışanın iş tanımı ve işin gerekleri esasına dayanır. Çalışanın hedef başarısı, bireysel beceri ve başarıya bağlıdır.
Birim sonuçları ve belli takım başarıları için de takım primleri vardır. Federal yapıya sahip olup, oldukça geniş yetkilerle donatılmış yerinden yönetim sistemine sahip Amerika Birleşik Devletleri (ABD) ise, performans yönetimi konusunda iyi uygulamaya sahip ülkelerden biridir. Yerel yönetimlerin tamamı (eyalet, özellikle şehir yönetimleri ve diğer alt yerel yönetimler), kendi yetki sınırlarında etkili ve verimli bir yönetim gerçekleştirmek için hem örgütsel hem de bireysel performans yönetim sistemlerini geliştirmektedirler. Dallas Şehri Polis Müdürlüğü’nün kendini değerlendirmek için yürüttüğü “Verimlilik ve Yönetim Araştırması” çalışması veya Ohio Eyaleti Columbus şehrinin tüm kamu hizmetleri için yine verimlilik ve yönetim araştırması ile müdürlüklerin ve çalışanların performansına yönelik iç denetim mekanizmaları ve halk anketleri ile yapılan başarı ölçümleri örnek gösterilebilir. Diğer yandan kısa adı CALEA olan ve 1979 yılında polis müdürlükleri üst yöneticileri birliklerinin ortak çabalarıyla bir akreditasyon kuruluşu olarak kurulan Polis Teşkilatları Akreditasyon Komisyonu, geliştirdiği programlar ile polislik hizmetleri uygulamacıları tarafından oluşturulan bir standartlar paketine uygun olarak akreditasyon süreci oluşturur ve yönetir. CALEA sistemi ile sürece dahil olmayı kabul eden bir şehrin polis müdürlüğü, kaynakların verimli ve etkili kullanılması ve hizmet sunumlarında kalitenin artırılması bağlamında düzenli olarak denetlenir. Denetimler sonucunda ya olumlu rapor verilerek, mesleki standartları devam ettirdiği ve istenilen