EFQM Genel Değerlendirme Çerçevesi (GDÇ) Mükemmellik

Yönetimi Vakfı)

Avrupa Birliğini oluşturan üye ülkelerin kamu kurumları için kamu yöneticileri tarafından tasarlanmış olan “Genel Değerlendirme Çerçevesi (Common Assessment Framework)” ücretsiz, kolay anlaşılabilir, basit, esnek ve stratejik planlama uygulamasına esas oluşturacak bir değerlendirme çerçevesi sunmaktadır (Türkiye Ekonomi Politikaları Araştırma Vakfı [TEPAV], 2005:7).

Avrupa Birliği tarafından hazırlanan ve Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı (EFQM) tarafından üzerinde çalışılan kamu yönetiminde “Genel Değerlendirme Çerçevesi (GDÇ)”, aslında Alman Speyer Yönetim Bilimleri Üniversitesi tarafından geliştirilmiş bir mükemmellik modelidir. Bu model ile kamu yöneticilerinin yönettikleri kuruluşlardaki liderlikleri, stratejileri, planlamaları, kaynak kullanımları ve iş süreçlerinin performans analizi, bütünsel bir çerçevede ele alınmakta ve kuruluşa aynı anda farklı açılardan bakılması mümkün olmaktadır. GDÇ, kamu yönetimi ile ilgili AB Bakanlıklarının işbirliği ile ortaya çıkmış ve AB üyesi ülkelerde hükümetlerle kamu hizmetlerinin daha modern hale getirilmesi için yenilikçi yöntemlerle ilgili olarak paylaşılmış, işbirliğinin teşvik edilmesi amacıyla yukarıda da değinildiği gibi Genel Müdürler tarafından kurulan ve uzmanların oluşturduğu çalışma grubu Yenilikçi Kamu Hizmetleri Grubu (IPSG) himayesinde ortaya konulmuştur (Bilgin, 2006: 70-71).

Genel Değerlendirme Çerçevesi’nin (GDÇ) yapısı, özü itibariyle EFQM Mükemmellik Modeli’nin aşağıdaki dokuz kriterinden esinlenilerek oluşturulmuştur. EFQM Modeline göre daha “hafif” bir yöntem olup, kuruluşun çalışmasına ilişkin ön izlenim sahibi olma fırsatı vermektedir (Türkiye Ekonomi Politikaları Araştırma Vakfı [TEPAV], 2005:8-9).

1. Politika ve Strateji 2. Liderlik

3. Çalışanlar 4. Süreçler

63 5. İşbirlikleri ve Kaynaklar

6. Çalışanlarla İlgili Sonuçlar 7. Müşterilerle İlgili Sonuçlar 8. Toplumla İlgili Sonuçlar 9. Temel Performans Sonuçları

Kamu yönetiminde performansa göre öz değerlendirmenin esas olduğu GDÇ modelinin dört temel amacı bulunmaktadır. Bunlar (Bilgin, 2006: 72);

- Kamu yönetiminde toplam kalite yönetimi (TKY) ilkeleri yolu ile öz değerlendirme yapılması, kamu idarelerince kademe kademe “Yap- Uygula” ve eylem aşamasında da “PUKÖ: Planla - Uygula - Kontrol Et - Önlem Al” döngüsünün kuruluşun tümünde hayata geçirilmesi,

- Kamu kuruluşunca öz değerlendirme yapılarak tanımlama ve iyileştirme faaliyetlerine geçilebilmesi,

- Kalite yönetimindeki farklı modeller arasında köprü görevi görmesinin sağlanması,

- Kamu kurum ve kuruluşları arasında karşılaştırma yapılabilmesi yolu ile merkez ve taşrada yöneticilerin öğrenme süreçlerinin hızlandırılması ve kolaylaştırılması.

Buna göre kamuda yöneticilerin performanslarının değerlendirilmesinde, kamu sektöründe faaliyet gösteren kuruluşların aşağıdaki özellikleri dikkate alınmalıdır (Bilgin, 2006: 72):

1. Demokratik yükümlülük ve sorumlulukları, 2. Hukuki ve yasal çerçeve dahilindeki çalışmaları, 3. Ulusal ve yerel politikalardan haberdar olması, 4. Paydaş katılımının temini ve paydaş ihtiyaçlarının 5. dengelenmesi,

6. Hizmet sunarken mükemmellik,

7. Hizmet için tespit edilen bedelin karşılığının veriliyor olması, 8. Kurumsal amaçlara ulaşılması,

64

Genel Değerlendirme Çerçevesi (GDÇ), Avrupa Birliğine üye ülkelerde binlerce kamu idaresinde (okullar, polis örgütleri, hastaneler vb.) kullanılmakta ve sayı her geçen yıl artmaktadır (Türkiye Ekonomi Politikaları Araştırma Vakfı [TEPAV], 2005: 5).

2.5.3. 360 Derece Performans Değerlendirme Yöntemi

360 derece performans değerlendirme yöntemi, çok yönlü ve sürekli bir sorgulama ile çalışanların performansına ilişkin bilgiyi çalışan ile değişik pozisyonda ilişkiye sahip birçok farklı kaynaktan derlemeyi amaçlayan bir sistemdir (Walter, 1998).

360 derece performans değerlendirme yöntemi; günümüzün üzerinde en fazla tartışılan performans değerlendirme yöntemi olarak, diğer geleneksel değerlendirme yöntemlerinin sakıncalarını gidermeyi amaçlayan ve onlara alternatif olan bir yöntemdir (Göksel, 2013: 67).

360 derece değerlendirme yöntemi; en kapsamlı denetim sistemlerinden biri olarak literatürde gösterilmektedir. Çalışanın mesai arkadaşları, amirleri ve kendi altında çalışan astları gibi oldukça geniş bir çerçevede değerlendirilmesi söz konusudur. Bu yöntem; ABD, İngiltere, Fransa, Almanya, Avustralya, Norveç ve Kore’deki farklı kurumlarda ve bireysel performans değerlendirme sistemi olarak da OECD ülkelerinin üçte ikisinde uygulanmaktadır (Eraslan ve Tozlu, 2011: 54).

360 derece değerlendirme aracının en önemli yönü, çoklu bir değerlendirme aracı olması olup, bireysel performans öncelikle bireyin kendisi sonra da üstleri, aynı düzeydeki mesai arkadaşları, astları ve kurumdan hizmet alan kurum dışındaki kitle tarafından da değerlendirilmektedir. Bu yöntemle değerlendirme ile çalışanların performansı hakkında çok yönlü bilgiye, diğer çalışanlar ile değişik ilişkilere sahip birçok farklı kaynak üzerinden ulaşılmaktadır (Bilgin, 2006: 46).

360 derece performans değerlendirme yöntemi, sekiz temel yetenek alanında personelin performansının birçok yönden izlenmesine fırsat tanımaktadır: (Lassiter, 1997):

65 - İletişim Becerisi,

- Liderlik Etme,

- Değişime Uyum Sağlayabilme, - İnsan İlişkileri,

- Görev İdaresi,

- Üretme ve Görev Sonucu, - Başkalarını Yetiştirebilme, - Personel Gelişimi.

ASTD (Amerika Eğitim ve Gelişim Kurumu) tarafından 1999 yılında 750 Amerikan firmasını kapsayan bir araştırmada, bu firmaların eğitim ve performans değerlendirme sistemleri incelemeye tabi tutulmuş ve en başarılı 50 şirket tespit edilmişti. Yapılan inceleme sonucunda 1999’da başarılı olan bu 50 şirketin 1998 yılında yüzde 75’inin bireysel gelişim programı hazırladığı, yüzde 33’ünün 360 derece geri bildirim programı uyguladığı, 1997 yılında ise aynı sıralama ile yüzde 50 ve yüzde 10 şeklinde gerçekleştiği ortaya çıkmıştı. Bu artışı izah edebilecek olan 360 derece geri bildirim sistemlerinin pozitif yönleri şöyle açıklanabilir (Aslantaş, 2014):

 Takım Olarak Gelişim Gösterme,

 Kariyerde İlerlemek İçin Sorumluluk Üstlenme,  Ayrımcılık Riskinin Azalması,

 Müşteri Hizmetlerinde İyileşme,

 İhtiyaç Duyulan Eğitimin Belirlenmesi.

Yukarıda sayılan 360 derece performans değerlendirme sisteminin olumlu yönleri yanı sıra bazı olumsuz yönlerini de belirtmek gerekmektedir. Sistemi uygulamayı planlayan bir kurumun öncelikle hangi gerekçe ile bu yaklaşımı uygulamak istediği ve hangi kapsamda, kimlerle bu uygulamaya dahil olacağı belirlenmelidir. Kurumun halen kullandığı bir yetkinlik modeli yok ise kuruma uygun bir yetkinlik modeline ihtiyaç duyulmaktadır. Gerekli altyapı hazır olmadan uygulanacak bir 360 derece performans sistemi çok fazla büyük olumsuzluk doğurabilecektir. Bunlar (Aslantaş, 2014);

66  Tasarım Aşamasında Yapılan Hatalar,

 Sürece Bütünlük Kazandırırken Yapılan Noksanlıklar,  Eğitim ve Süreç Bilgisi Yetersizliği,

 Yeterli Bilgi Sahibi Olmama,

 Gereksiz Kırtasiyecilik ve Bilgisayar Veri Giriş Fazlalığı.

Aslantaş (2014)’a göre; günümüzde değişime hızla uyum sağlayabilen ve esnek özellikleri olan, dinamik, hedefleri istikametinde başarıyı merkeze almış o örgütlerin ayakta kalabileceği bir realitedir. Gelecek yıllarda değişim daha da hızlanacağından, etkinlik ve verimliliğin ana omurgasının “insan” olacağı görülmektedir. Devamlı daha iyi olmaya yoğunlaşmak, örgütler açısından hayatta kalabilmek anlamı taşır ve onun için de sadece teknolojik dönüşümü gerçekleştirmek yeterli değildir. Etkili bir performans yönetim sistemi ile örgüt içinde insan kaynağı küstürülmeden ondan daha rantabl faydalanılabilir. Bunun için ise; çok yönlü geri beslemelerin yapılabildiği 360 derece performans değerlendirme sistemi aracılığı ile diğer sistemlerden farklı olarak örgütün daha verimli, adil ve etkin bir yapıya kavuşması sağlanması mümkündür.

Türkiye ve Orta-Doğu Amme İdaresi Enstitüsü1 _{(TODAİE) danışmanlığında}

İçişleri Bakanlığı tarafından 2006 yılında yapılan ve kısa adı MİAPER olan “Vali ve Kaymakamların Bireysel Performans Ölçümü Araştırma Projesi”nde de 360 derece performans değerlendirme sistemi kullanılmış olup, projenin ayrıntılarına çalışmanın ilerleyen bölümlerinde değinilecektir.