Como se sabe, as empresas mantêm relação com o ambiente no qual estão inseridas e sofrem influência das entidades que nele estão presentes. Com base nesta afirmação, foi perguntado sobre quais entidades ambientais são capazes de exercer pressões e influência na estruturação do modelo de negócio (estratégia e estrutura) institucionalizado pela In Forma.
Antes de partir para a análise dos resultados, deve-se dizer que a análise das relações institucionais foi realizada a partir dos dados coletados, inicialmente, através de formulário e aprofundado com as entrevistas e as observações. No formulário, as questões foram elencadas de acordo com os vários tipos de entidades presentes no ambiente institucional, devendo o respondente contextualizá-los em função da realidade da organização.
Nos casos, em que fosse constatado grau de influência média ou forte, foi solicitada a especificação nominal das entidades. Em um segundo momento, foi feita uma investigação mais aprofundada com o intuito de detalhar e explicar a relações institucionais estabelecidas. Desta forma, os resultados são apresentados seguindo a mesma configuração: primeiro, uma visão geral para, em seguida, apresentar análises mais aprofundadas sobre as relações mais relevantes.
Desta forma, a partir dos formulários aplicados, tem-se, na figura 5, a visão geral do campo organizacional na percepção do proprietário da empresa In Forma. Por se tratar da apresentação do primeiro caso é importante fornecer algumas explicações que subsidiem o
entendimento das figuras que se seguem, uma vez que cada um dos 8 casos será representado por uma figura semelhante a aqui explicada.
Portanto, na região central, encontra-se posicionada a empresa de desenvolvimento de software em questão. As entidades do campo organizacional identificadas na pesquisa estão alocadas na parte de periferia. As linhas representam a pressão isomórfica exercida pela entidade, sua intensidade e o grau de influência sobre o processo de estruturação da organização. É importante destacar que os resultados foram objetivados através de uma escala do tipo Likert de 4 pontos, sendo que o 1 representa a inexistência da relação e da influência, o 2 representa relação e influência fracas, o 3 representa relação e influência moderadas e o 4, a relação e a influência fortes.
Figura 5 - Campo organizacional na percepção da empresa In Forma
Foi constatado que dentre as autoridades governamentais, as agências nacionais e o Governo Federal têm influência significativa sobre a definição do modelo de negócio da empresa In Forma. São exemplos, a ANEEL, SEFAZ e as estruturas tributária e trabalhista. Também se percebe que as sociedades, associações e federações relacionadas à atividade de desenvolvimento e os sindicatos profissionais são entidades importantes para o contexto da pesquisa. Para a In Forma, a SOFTEX, a ASSESPRO e a SEPROPE são fontes de pressões isomórficas significativas.
Com relação às instituições educacionais e de pesquisa, pode-se evidenciar forte influência de tais instituições sobre o processo de institucionalização do modelo de negócio na empresa. No caso, foram citados as fundações, as universidades públicas, as incubadoras e os
órgãos patrocinadores de pesquisa. São exemplos, a FACEPE, a UFPE, o CESAR, a FINEP e o CNPQ.
Quando perguntado sobre as entidades do mercado, o respondente afirmou que as empresas nacionais e multinacionais, os arranjos produtivos locais, o cliente e as empresas fornecedoras de tecnologia para desenvolvimento mantêm relações fortes com a estruturação do modelo de negócio da empresa. De forma mais específica, foram citados o SAP, IBM, INFOR, Engeman (concorrentes), NGPD, Oracle, Delphi (fornecedores), Microsoft (multinacional), Porto Digital (APL) e empresas do setor elétrico (clientes).
Outros aspectos do ambiente institucional foram considerados relevantes como, por exemplo, os aspectos culturais, sociais e demográficos, bem como o background dos gestores da empresa e as restrições e gargalos organizacionais.
A partir dessa visão geral apresentada, percebe-se que a empresa mantém relação com um conjunto bastante variado de entidades. Para explicitar aspectos intrínsecos dessas relações e do processo de institucionalização do modelo de negócio da empresa, fez-se necessário um resgate histórico da empresa e dos aspectos que levaram à estruturação do atual modelo de negócio.
Com isso, a partir das entrevistas e observações realizadas, identificou-se que a empresa sempre teve a pretensão de atuar no desenvolvimento de software voltado à gestão de manutenção das empresas do setor elétrico brasileiro. Mesmo tendo sido criada há mais de 17 anos, a empresa atua com a mesma proposta que definiu e motivou a sua criação. Atualmente, a empresa conta com um software de gestão integrada de ativos bastante consolidado, mas continua realizando pesquisas e desenvolvimento nessa área.
Contudo, é importante destacar que, durante todos esses anos, a empresa passou por mudanças significativas do ponto de vista de posicionamento de mercado, tendo mudado, inclusive o foco de atuação e características de seu modelo de negócio. Até chegar a ser líder de mercado em gestão de ativos do setor elétrico, com, aproximadamente, 40% do mercado brasileiro, a empresa transitou por outros caminhos, sem que tenha obtido sucesso. Quando perguntado sobre quais fatores levaram a empresa a assumir a sua atual configuração, o respondente afirmou:
Antes da década de noventa, nós fazíamos outras coisas fora da gestão de ativos. Mas em 2000, a gente largou todas as outras coisas para ficar somente concentrado na gestão de ativos que sempre foi nossa proposta desde a origem. A gente viu que se não tivesse um foco muito claro e muito estreito, a gente iria continuar patinando com mais de uma estratégia ao mesmo tempo. Sabemos que uma empresa pequena,
tem que ser muito seletiva na escolha dos caminhos. Por isso, que a gente decidiu ser mais seletivo, pois é melhor deixar algumas oportunidades de lado do que pegar oportunidades demais, pois isso dificulta, inclusive, a definição do nosso modelo de negócio. (Informação verbal)1
Portanto, percebe-se que o primeiro ponto determinante para definição do modelo de negócio atual está fundamentado na decisão de focalizar e estreitar a proposta da organização. Pode-se inferir que, uma vez definido o foco e a área de atuação da empresa, é possível institucionalizar um modelo de negócio que seja compatível e permita a operacionalização da proposta definida. Em outras palavras, a definição da razão de ser da empresa, permite traçar estratégias e definir a estrutura para atingir tal objetivo.
Pode-se ainda ressaltar que a experiência vivida e o caminho trilhado pela organização servem para subsidiar a definição acertada de um modelo de negócio. De fato, a entrevista apresentou duas experiências vividas que são de fundamental importância para definição, configuração e institucionalização do atual modelo de negócio da empresa, conforme pode ser percebido no trecho apresentado a seguir:
Em 1996, a gente resolveu aderir a uma chamada nacional da sociedade Softex para pegar dinheiro emprestado para atuar no desenvolvimento de sistemas voltados ao setor imobiliário. Esse dinheiro saiu em 98, sendo que o projeto foi um grande fracasso. Ficamos, então, com uma dívida que era várias vezes o faturamento da empresa. Para se ter uma ideia, a gente levou até o ano de 2007 para pagar essa dívida. Inclusive, nós quase quebramos a empresa por várias vezes seguidas. Então, eu destaco o nosso fracasso como um elemento que levou à reflexão e à adoção de um modelo de negócio que priorizasse o cuidado e a disciplina, o que nos tornou uma empresa mais conservadora. (Informação verbal)2.
A citação supracitada permite inferir que estratégias adotadas em momentos de crise e que apresentaram resultados satisfatórios para a empresa tende a se intitucionalizar e ser adotadas e preservadas em contextos e em condições competitivas diferentes das vivenciadas durante o período de crise.
Também, percebe-se que a experiência acumulada, seja ela positiva ou negativa, serve para subsidiar as decisões sobre qual caminho a empresa deve trilhar, bem como o modelo de negócio que deve ser institucionalizado. De fato, o compartilhamento de experiências
1
Entrevista concedida por Ismar Kaufman, sócio proprietário da empresa In Forma em 06 de julho de 2010.
vivenciadas entre empresas funciona como um fator condicionante para a definição e redefinição de modelos de negócio. Neste caso, o entrevistado afirma que existem aspectos da sua empresa que servem como fator influenciador (pressão isomórfica) capaz de impactar na definição de modelos de negócio de outras empresas. Este fato demonstra que a relação estabelecida com o ambiente institucional é dual e bilateral.
Todavia, deve-se destacar que essa capacidade de influenciar outras entidades do ambiente está associada a outros aspectos como, por exemplo, a posição ocupada pelo proprietário da empresa no setor e na sociedade. Na In Forma, o gestor já atuou também como professor e consultor de uma das principais entidades relacionadas à atividade de desenvolvimento de software de Pernambuco, o CEZAR. Quando perguntado se o respondente acreditava que sua empresa era capaz de influenciar na definição do modelo de negócio de outras empresas, o mesmo respondeu:
Existem aspectos relacionados à minha pessoa que levam a minha empresa a ser vista por outras empresas. Eu já fui uma pessoa do CEZAR, já fui professor e as pessoas me chamam para dar palestra. Então, eu acabo levando a história da minha empresa para outros lugares. Então, as pessoas ouvem o que eu digo durante essa troca de informação. A gente é uma empresa que serve de modelo. Talvez mais pelos erros do que pelos acertos. As pessoas gostam de saber da nossa história. Nós temos 17 anos com os mesmos quatro sócios e a sociedade sobreviveu a momentos muito complicados. Então, as pessoas respeitam nossa história e podem acabar incorporando parte disso aos seus modelos de negócio (Informação verbal)3.
A respeito do CEZAR, ficou claro que o mesmo, nos seus primórdios, funcionava como uma espécie de incubadora que orientava as empresas em alguns aspectos estratégicos. De fato, o entrevistado relata que houve orientação por parte do CEZAR para que a In forma não ampliasse seu foco atual e não partisse para o desenvolvimento de software voltado para o setor imobiliário através da chamada nacional promovida SOFTEX. Isso demonstra que algumas incubadoras e entidades de mercado tentam influenciar as empresas no sentido de orientar e aconselhar empresários acerca de algumas características associadas ao modelo de negócio da empresa.
Todavia, a real intenção dessas entidades e de seus consultores, ao transmitir suas opiniões e conhecimentos para os empresários, é que isso venha a influenciar nas decisões estratégicas da empresa. Todavia, muitas vezes, não surte os efeitos esperados, pois os
gestores apresentam competências (atitudes, conhecimentos e habilidades) que os permitem agir com certa autonomia. Neste caso, a autonomia do empresário é definida e limitada em função de um contexto que se mostra bastante complexo. O que pode ser dito é que, no caso das forças isomórficas provenientes das consultorias, entidades que possuem consultores com muita formação teórica, mas com pouca experiência de mercado, têm sua capacidade isomórfica restringida. Tal inferência é extraída do trecho que se segue:
Houve recomendação para que a gente não partisse para o desenvolvimento de sistemas para o setor imobiliário e a gente foi assim mesmo. Quando alguém aconselhou a gente a não errar, a gente errou. Então, desde o começo a definição do modelo de negócio foi sempre muito endógena. Eu, inclusive, tenho muitas dúvidas sobre essa questão da orientação de marketing que uma incubadora ou consultoria pode dar para uma empresa. Porque quando o empreendedor fareja alguma coisa ele vai atrás. Para isso não acontecer, é preciso ter consultores muito, mas muito experientes. É preciso até que o consultor seja um empresário de sucesso. Eu acho muito difícil um consultor teórico podar o movimento e pensamento de um empreendedor. Eu acho que incubação é mais no sentido de provocação e facilitação do que ensinar os caminhos e modelos estratégicos, pois, para isso, é preciso muita interação com o mercado (Informação verbal)4.
Esse tipo de pensamento leva a duas reflexões básicas. A primeira referente à batalha travada entre os fatores exógenos e endógenos que têm implicações nas decisões sobre a definição do modelo de negócio. Nesse rol de discussão, a personalidade e outros traços do empreendedor se caracterizam como aspectos importantes na definição da autonomia e do grau de consciência do gestor na estruturação e institucionalização do modelo de negócio da empresa. O tipo de fator externo e suas características também têm implicações nas decisões a serem tomadas pelo empreendedor para conduzir sua organização. Portanto, existe uma relação isomórfica que é definida entre a intensidade e tipo de força isomórfica externa e o grau de autonomia e de racionalidade do gestor.
O segundo ponto de reflexão diz respeito à influência que a formação e o background do empreendedor têm na definição do modelo de negócio. Como já visto anteriormente, o
background é composto por experiências vivenciadas no passado. No caso estudado, já foi
demonstrado que esse background é determinante na estruturação do modelo de negócio institucionalizado de uma empresa. Todavia, alguns esclarecimentos devem ser feitos acerca da formação dos proprietários, conforme observado no trecho a seguir:
Eu sou formado em ciência da computação e tenho mestrado também em computação. Na minha época não tinha esse lance de empreendedorismo não. Isso foi coisa mais recente, implantada através do projeto gênese que passou a ensinar empreendedorismo aos alunos de computação. Na minha época o cara saía como um técnico. Puramente técnico. O que eu sabia de negócios foi aprendido com meu pai em seu comércio (Informação verbal)5.
Com base no trecho, pode-se inferir que não houve influência da universidade na definição do modelo de negócio da empresa na época de criação e fundação da mesma. Também, não está descartada a possibilidade de que, atualmente, com a implantação e mudanças ocorridas nas matrizes curriculares dos cursos de graduação e pós-graduação, cujo foco no empreendedorismo foi ampliado, possa haver alguns tipos de influência sobre os modelos de negócios, atualmente, concebidos. Tal discussão será novamente retomada nesse estudo, durante a investigação de empresas criadas mais recentemente.
Outro fato destacado, no caso investigado, é referente à incorporação ao modelo de negócio da empresa de características semelhantes às do setor que a empresa atua. Da investigação realizada, pode-se inferir que as empresas institucionalizam modelos de negócios compatíveis com o setor que procuram atender. No caso investigado, constata-se que a In Forma se refere às características conservadoras do setor elétrico para explicar a falta de mudança e o conservadorismo percebidos no modelo de negócio da empresa.
Do ponto de vista de modelo de negócio, posso te dizer que o nosso modelo é bastante tradicional e bem conservador mesmo. A gente até sente a necessidade de avançar um pouco com nosso modelo de negócio para algo mais baseado na prestação de serviço, pois ainda vendemos software através de licença. Sabemos que essa é uma realidade que teremos que recorrer, mas ainda não existe a cultura no setor elétrico para fazer isso. Eu posso te dizer que as empresas do setor elétrico brasileiro não querem nem ouvir falar em mensalidade para ter acesso ao serviço que leva ao software. Eles querem pagar para dizer que o software é deles (Informação verbal)6.
Portanto, a cultura do setor de atuação é fator condicionante importante para entender a definição do modelo de negócio institucionalizado na empresa, pois a mesma tanto pode promover mudanças nos modelos de negócios das empresas, quanto promover a manutenção do status quo. No caso investigado, se evidencia claramente um embate entre a cultura conservadora instituída no setor elétrico e a cultura de inovação e mudança predominante na
5Entrevista concedida por Ismar Kaufman, sócio proprietário da empresa In Forma em 06 de julho de 2010. 6Entrevista concedida por Ismar Kaufman, sócio proprietário da empresa In Forma em 06 de julho de 2010
indústria de software. Enquanto a primeira aponta para manutenção dos contratos por meio de licenças para o uso do software, o mercado de software tem evoluído para a prestação de serviços através do uso do software (software as a service).
Um fato curioso percebido é que o campo organizacional é composto por entidades e forças provenientes de ambientes institucionais “aparentemente” desvinculados. Contudo, os ambientes não são desvinculados. O que se observa é que o campo organizacional, assim como a empresa, está em constante processo de estruturação, não estando as regras e as relações total e definitivamente determinadas.
Também se evidencia uma tendência relacionada com o grau de maturidade e com a história da empresa, pois a consolidação e a maturidade de um determinado modelo de negócio em uma determinada empresa aumentam a resistência a qualquer processo de mudança. Pode-se inferir que a experiência de sucesso vivida e acumulada, associada aos custos inerentes ao processo de mudança, respalda a manutenção de determinados modelos de negócio frente às pressões isomórficas presentes no ambiente institucional.
Ou seja, quanto maior a história de sucesso de um modelo de negócio, mais forte serão as evidências utilizadas para justificar e legitimar a manutenção de tal modelo. Nesses casos, percebe-se alto grau de institucionalização dos modelos de negócios. De fato, a comprovação do sucesso de um determinado modelo de negócio só se dá ao longo de um determinado espaço de tempo, conforme exposto:
Eu até digo que estratégia não é o que você decide fazer, mas sim o que você decide não fazer. Então, o fato de eu ter uma ideia por dia, não me leva a ter uma empresa e um modelo de negócio por dia. A empresa exige uma posição mercadológica de longo prazo para sua efetiva comprovação. Além do mais, toda mudança tem um custo associado e eu acho que não dá para ficar arcando com ele todo dia (Informação verbal)7.
Se por um lado existem tais fatores que pressionam a empresa para manter um determinado modelo de negócio, por outro lado ficou constatado que existem algumas entidades relacionadas à atividade de software capazes de influenciar na definição do modelo de negócio como, por exemplo, o Porto Digital, a ASSESPRO e a SOFTEX.
Em relação ao Porto Digital, destacam-se dois fatores condicionantes apontados como elementos inspiradores e catalisadores de mudanças internas do modelo de negócio. A
formação de rede é o primeiro fator apontado, pois uma rede propicia a formação de parcerias no desenvolvimento de projetos. Tais parcerias permitem que as empresas desenvolvam um grau de interação capaz de promover o fluxo de informação e a troca de conhecimento que levam à mudanças no padrão e no modelo de negócio da empresa. De fato, constata-se que estas parcerias são resultados da proximidade física vivenciada pelas empresas situadas no Porto Digital.
O segundo fator está mais associado aos aspectos formais do Porto Digital como, por exemplo, as reuniões e treinamentos por ele promovidos. Nesta mesma perspectiva, a SOFTEX e ASSESPRO têm papel semelhante, uma vez que promovem encontros formais para discutir temas diversos sobre o setor de tecnologia da informação. Percebe-se, ainda, por parte dessas entidades, o fomento ao pensamento colaborativo e de compartilhamento, que, na visão do entrevistado, é bastante propício para instigar a influência mútua entre empresas, conforme apresentado a seguir:
As reuniões e encontros promovidos, principalmente pela ASSESPRO e pela SOFTEX, permitem que uma empresa entre em contato com outras empresas. Nesse ambiente é muito mais cooperação do que competição, pois a gente sabe que não é assim que as coisas são divididas. A gente compartilha informação e desvaloriza o confronto predatório natural do mercado (Informação verbal)8.
O pensamento aqui exposto demonstra a dualidade e a bilateralidade da relação estabelecida entre a empresa e o ambiente institucional. Também demonstra a crença já evidenciada acerca da influência que pessoas com comprovada experiência de mercado têm na definição do modelo de negócio de outras empresas. Apesar de não crer que a empresa possa ser influenciada por consultores teóricos, o entrevistado acredita que entidades cujas pessoas tenham larga experiência no mercado podem exercer influência significativa na definição de um negócio, sendo este um dos pontos fortes relacionados às reuniões