İnsani Yardımların Performans Değerlendirmesinde Zorluklar

Son 10-15 yıldan fazla, insani yardım sektöründe bağımsız ve nesnel araştırma ve analiz için önemli bir kapasite geliştirilmiştir. ODI’nın İnsani Politika Grubu, Tufts Üniversitesi’nin Feinstein Uluslararası Merkezi ve New York Üniversitesi Uluslararası İşbirliği Merkezi, insani sorunlarla ilgili yüksek kaliteli bir araştırma ve

98

analiz üretiyor. Afet hafifletme ve insani sorunlarla ilgili araştırma ve analiz kapasitesi, Asya, Latin Amerika ve Afrika’da sürekli olarak geliştirilmektedir. Bütün bu kaynaklardan yapılan araştırmalar, insancıl sistemin performans yönlerini analiz etmeyi içerir. Dolayısıyla toplu olarak 75, insancıl performansla ilgili başka bir bilgi kaynağı olarak değil, aynı zamanda sistemin performansını değerlendiren ve izleyen dolaylı bir araç olarak da görülebilir (Ramalingam ve Mitchell, 2009, s. 74-75). Sistem çapında bir performans değerlendirmesi süreci birkaç olası yarar sağlayacak ve örneğin:

• Mevcut materyali kapsamlı bir sunum haline getirmek • Farklı performans boyutlarını entegre etmek

• Performans değerlendirme göstergelerini üretmek

• Üzerinde anlaşmaya varılan kriterlere karşı performans hakkında rapor vermek ve yapılan yargıların delil tabanında olmak

• Sistem genelinde performans tartışması için bir platform sağlamak

• İnsancıl iş modeline hem artan hem de radikal uyarlamalara ve düzenlemelere izin vermek

insani yardım performansının bütünleşik, sistem çapında bir görünümü için önerilen ilk çerçeve sağlamaktadır. Balanced Scorecard, Strateji Haritası ve EFQM yaklaşımlarının unsurlarını içerir. Bu çerçeve, açıklayıcı amaçlıdır ve ayrıca sistem genelinde performansı kavramsallaştırmaya başlamada da yararlı olmalıdır. Bunu geliştirmede yapılacak diğer adımlar uyarlama, rehber mekanizmalar yoluyla test etme ve daha da rafine edilmesi olacaktır. Özellikle, performansın genel bir resminde farklı bileşenlere verilen ağırlıkların netleştirilmesi ve bunu yaparken ağırlıklı olarak farklı öncelikler ve çıkarların müzakere edilmesi gerekecektir. Bir kere anlaşmaya varıldığında, temsil ettiği sistem modelinin, sistemin yapısında ve işlevinde uyarlamalara ve yeniliklere izin veren dinamik bir model olmasını sağlamak için düzenli olarak gözden geçirilmesi gerekecektir. Örneğin, sektörde köklü değişiklikler meydana gelmişti; değişiklikler, en azından genel performansı değerlendirirken verdikleri ağırlıkça, bileşenler aralığında olmasa da performans çerçevesinde yer almalıydı (Ramalingam ve Mitchell, 2009, s. 76).

99

Sistem genelinde performans göz önüne alındığında, “sistemin ötesinde” ancak sistem üzerinde etkili olabilecek veya etkilenebilecek konuların anlaşılması da gereklidir.

Dengeli bir yaklaşım kullanarak sistem genelinde performansın açıklayıcı bir görünüşü sağlamaktadır. Uluslararası alanda çizilen örnekler, ordu, özel sektör ve diğer dışsal sektörlerin veya aktörlerin rolünü içerebilir. Ulusal düzeyde bu, yerel ve ulusal aktörlerin yanı sıra diaspora grupları ve havale akışlarını da içerecektir. Bu tür sorunlar şu anda araştırma çalışmalarıyla araştırılmaktadır, ancak düzenli sistem genelinde performans değerlendirmelerini bildirmek için daha sistematik bir bakış açısı da olabilir.

Performans çerçeveleri insani yardım sektöründe çeşitli şekillerde kullanılmıştır ve bu kullanım, gözden geçirilen birkaç model ve yaklaşımdan etkilenmiştir. Örneğin:

• İhtiyaçlara yönelik değerlendirmeler, kanıta dayalı uygulama ve politika ilkesi üzerine kurulmuştur.

• Küre Minimum Standartları, toplam kalite yönetimi fikirleri üzerine kurulurken, Şart, hak temelli yaklaşımlara dayanıyor

• People In Aid, sosyal denetim metodolojisini kullanır.

• Sonuç odaklı yönetim yaklaşımları ve ICRC’nin BİO’sunu kullanarak yeni kamu yönetimi yaklaşımlarını kullanmaktadır

• Quality Compass, kalite güvencesi teknikleri ile birlikte proje döngüsü metodolojisini kullanır

• OECD-DAC kriterleri, hükümetin performansını değerlendirmek için ‘3E’ modelini benimsemiştir

• HAP, ISO9000 ilkelerine ve hak temelli yaklaşımlara dayanıyor • ALPS, hak temelli yaklaşımları kullanmaktadır.

Performans sistemlerinin modellerinin dört bölümlü sınıflandırmasını gözden geçirmek yararlı olacaktır:

• Geleneksel / ön performanslı modeller - veri toplama veya paylaşma sistemi yoktur ve performans sistemleri sezgisel ve gayri resmi

100

• Performans yönetimi - performans değerlendirme ve yönetimine olan bağlılık ve beklenti, ancak idari yönlerden ziyade gelişmiş ve ad hoc, idari • Performansların yönetimi - Birtakım farklı sistemler, farklı, bağlantısız

yönetim işlevleri için çalışır; Farklı performans alanlarının çeşitli yönetim yelpazesi

• Performans yönetimi - tutarlı, entegre, tutarlı ve kapsamlı. Farklı performans değerlendirme sistemleri, farklı sistemler arasında eşgüdüm ile, farklı amaçlar için kullanılır.

Yukarıdakilere dayanarak, insani yardım sisteminin genel olarak 2 ve 3 modelleri arasında bir yer olduğu ve bu nedenle model 4 idealinden oldukça uzak olduğu anlaşılmaktadır. Sadece kendi çabalarında birkaç ajans geliştirilmiştir. Entegre, tutarlı ve kapsamlı bir sistemi temsil eden model 4’e doğru ilerlemek için, aşağıda ayrıntıları verilen insani yardım sektörü için bir takım kilit zorluklar bulunmaktadır (Ramalingam ve Mitchell, 2009, s. 77-78).

1.12.2.1 Performansa Yönelik Çoklu Yaklaşımların Zorluğu

İnsani Yardım Performansı Projesinin keşif aşaması, insani yardım sistemi içinde performans üzerine izleme ve raporlama konusunda olağanüstü bir dizi proje, girişim ve yaklaşım olduğunu ortaya koydu. Bir sürü farklı fikir, sistem, çerçeve ve araç, bir sürü veri, rapor ve talep vardır. Bununla birlikte, mevcut insani yardım performansı manzara yamalı ve düzensizdir; farklı girişimler, farklı amaçlar için kurulmuştur ve sistemin farklı yönlerine ve performansın farklı yönlerine odaklanmıştır. Birçoğu birbirine paralel olarak çalışır ve bazıları birbiriyle örtüşür (Ramalingam ve Mitchell, 2009, s. 78).

İnsani performansın, çoğu iş başında olan ve yalnızca birbirlerine gevşek bağlanan kavramlar, fikirler ve araçların “mish mash” olduğunu söylemek adil görünmemektedir. Son yıllarda, etkili ve tutarlı bir insani yardım sağlamak için bilgi ve veri paylaşımına yönelik gerçek adımlar attı, ancak hala bazı boşluklar mevcut. Fakat sorun, insani yardım konusunda çok fazla bilgi eksikliği değil, sık sık çok farklı amaçlar için kurulmuş, farklı standartlar olmaksızın, farklı metodolojilere dayalı ve farklı tanımlara göre kategorize edilmiş izleme ve ölçme sistemleri arasındaki parçalanmasıdır (GHA, 2008). Bununla birlikte, Darcy ve Hoffman’ın

101

(2003) belirttiği gibi, bu, insani yardım sektörü için uygulanabilir tek operasyon modeli olabilir. Sektör genelindeki iki sistem modelini belirlerler:

Birinci, “sistemler” modeli oldukça yapılandırılmıştır; Tüm ajanslar ortak hedeflere ulaşmak için işbirliği yapmaktadır. Bu model hükümetler ve hiyerarşik bir piramidin tabanında bilgi toplanan ordudan ödünç alır ve en üstteki karar alıcılara geçti. İkinci model olan “hizmet” modeli daha gevşek bir düzenleme sergilemektedir. Burada, bireysel hizmetler belirli nişleri dolduruyor. Her bir ajans ya da birey, bu hizmetleri kullanıp kullanmamayı seçer. Bu model ticari haberlere ve pazar bilgi servislerine dayanıyor (Ramalingam ve Mitchell, 2009, s. 79).

Durum böyle ise, sektörde parçalanmış ve çoklu yaklaşımlara odaklanmak verimsiz olmayabilir. Bunun yerine performans tartışması, mevcut yaklaşım ve yöntem yelpazesinin anlamlı bir sentezinin nasıl oluşturulacağı üzerine odaklanmalıdır. Bu, hem kavramsal düzeyde hem de mevcut gerçek veriler açısından yapılmalıdır (Ramalingam ve Mitchell, 2009, s. 79).

1.12.2.2 Performansın Karşılaştırılabilir Değerlendirmelerinin Zorluğu

Veri toplamakta olan önemli miktarda sisteme ve performans sorunlarına hitap etmeye çalışan bir dizi girişimde bulunmasına rağmen, bu girişimlerin çoğu verileri düzenli olarak karşılaştırılabilir bir şekilde sistematik bir şekilde yansıtmak için verileri kullanma eğiliminde değildir. Pek çok performansla ilgili çabalar, yapılması gereken şeylere odaklanır ve gerçekte ne kadar iyi yapıldığı üzerine düşünmeden durur. Buna karşın, özellikle donörler tarafından sert bir şekilde desteklenen performans mekanizmaları, bazı BM kuruluşlarındaki RBM’de olduğu gibi, tamamen potansiyelleri için kullanılmıyor ve bunun yerine idari bir raporlama işi haline geliyor. Kilit göstergeleri takip etmek için kurulan sistemler örgütlerin dışında geliştirilmiş olup, insani performansı izlediği değişikliklere atfetmenin herhangi bir yolunu dahil etmeme eğilimindedir ve analizlerini bildirmek için ajanslarda kullanılmamaya yönelmektedir (Ramalingam ve Mitchell, 2009, s. 80).

İnsani yardım çalışmalarındaki değerlendirme ve raporlama odağı öncelikle başlangıçta ihtiyaçların değerlendirilmesi, daha sonra faaliyetler sırasında faaliyetlerin ve çıktıların raporlanması, sonuçların değerlendirilmesi ve daha az ilgi gören etkilerin değerlendirilmesidir. Operasyonlardaki değerlendirmelerin bu “ön yüklemesi”, ajansların müdahalelerini planlama, para toplama ve farklı operasyonlar

102

arasında kaynak ayırma konularında bilgi toplamak için temel teşviklerle sık sık ilişkilidir. Performans sistemleri iyi geliştirilmiş olsa bile, performans değerlendirmeleri kaynak dağıtımı için temel olarak nadiren kullanılır. Olumlu sonuçları ortaya koyamayan kurumlar için fonlamayı bırakma yaptırımı, hiç kullanılmasa bile, nadiren uygulanmış gibi görünüyor. Bu, sonuç ve etkileri gösteren performans sistemleri için teşviklerin oldukça zayıf olduğunu ortaya koymaktadır (Ramalingam ve Mitchell, 2009, s. 80-81).

Bu şeylerin ne kadar iyi yapıldığına dair hiçbir düşünce olmadığını söylemek değildir. Değerlendirme, mevcut insani yardım performansında merkezi bir rol oynamaktadır ve çeşitli nedenlerle dikkat çekmektedir: İlgili ajansın gereksinimlerine göre uyarlanabilir ve izleme sistemlerinin zayıf olduğu veya bulunmadığı durumlarda bile öğrenme ve hesap verebilirlik üretme potansiyeline sahiptir. Seçilmiş operasyonları daha ortak, sistem çapında değerlendirmek olası bir gelişmedir ve insani yardım sisteminin genel performansının değerlendirilmesi için önemli bir bilgi kaynağı sağlayacaktır. Bununla birlikte, uzun vadede, değerlendirme, ayrı uygulama ve karşılaştırılabilirlik eksikliği nedeniyle performans eğilimlerinin uzunlamasına izlenmesi için yeterli bir temel sağlayamayabilir. Bağlamlar arasındaki farklılıklar, yöntemler ve değerlendirme ekiplerinin bileşimi, sonuçların doğrudan değerlendirmeler arasında karşılaştırılmasını zorlaştırmaktadır. Değerlendirme, gelecek yıllar boyunca insani sistemde performans değerlendirmesinde önemli bir rol oynamasını beklemek gerçekçi olsa da, artık sektörün tek ya da büyük performans aracı olarak görülmemelidir (Ramalingam ve Mitchell, 2009, s. 80).

1.12.2.3 Performans YaklaşımlarınınDderinliğini ve Kapsamını Genişletme Zorluğu

Proje ve program düzeylerinde performansla ilgili çabanın halen önemli bir odaklılığına rağmen, operasyon çapında, organizasyonel ve örgütler arası seviyelerde artan sayıdaki performans mekanizmalarını ortaya koymuştur. Bununla birlikte, sistemin yerine raporlar, araştırma ve (zaman zaman) ortak değerlendirme gibi farklı kaynaklardan oluşan bir karışıma dayandığı sistem genelinde performansı anlamaya yönelik hiçbir sistematik yaklaşım mevcut değildir (Ramalingam ve Mitchell, 2009, s. 81).

103

İnsani sistemin niteliği göz önüne alındığında, bu bulgu, bir çok ajansın proje ve programların uygulanmasını üstlenmesiyle ve sektör ve operasyon düzeyinde eşgüdüm ve liderlikten sorumlu daha az kurum olması nedeniyle beklenebilir. Sonuç olarak, performans çabalarının odağının büyük kısmı bireysel ajansların program düzeyindedir ve işletme düzeyinde ve üstünde performans değerlendirme yöntemleri geliştirilmeye devam edilmektedir. Daha önce belirtilen ACE gibi çabalar bu konuda önemli gelişmelerdir (Ramalingam ve Mitchell, 2009, s. 81).

Performans yaklaşımlarının kapsamı ile ilgili önemli bir husus da var. Hepsinde olmasa da, çoğu, çıktıların ötesinde bir değerlendirmeyi yapmaktan uzak duruyor gibi görünüyor. Bu anlaşılabilir olmakla birlikte, (a) bu tür değerlendirmeler yapmak ve (b) bunları daha geniş bir performans çerçevesine dahil etmek gibi zorluklar göz önüne alındığında, bu zorunlu olarak sektördeki performans yaklaşımlarının kapsamını sınırlar. En iyi ihtimalle, dahili performans verimliliğini ve karşılaşılan sorunları değerlendirebiliriz. İnsani yardım etkinliğinin sağlam ve güvenilir bir şekilde anlaşılması bir takım yollardan olabilir (Ramalingam ve Mitchell, 2009, s. 82).

1.12.2.4 Açık Bir Sistemin Meydan Okuması

Herhangi bir performans mekanizması için en ciddi kaygılardan biri, açık bir tutarlılık tutarken de, değerlendirilmekte olan sistemin uyum ve gelişme sürecini nasıl sağlamalıdır. Bu, insani sektör için özellikle zorlu bir konudur; performansı artıracak en önemli değişikliklerin bazıları da sistemin doğasında radikal değişiklikler gerektirir. İnsani Yardım Eyleminin 8. İncelemesindeki eşlik eden ALNAP çalışması, özellikle, sistemde paradigma değişiklikleri ve yenilikler getirmek için afet önleme, yerel mülkiyet ve ortaklıklar ve yararlanıcı katılımın üç katmanlı rolünü vurgulamaktadır. Bu değişiklikler gerçekleştiğinde, sektörde kullanılan performans çerçevelerinde önemli değişiklikler yapılması gerekebilir. Daha önce de belirtildiği gibi, bu, çerçevenin bileşenlerini etkilemez, ancak sistemin ve içindeki öncelikler değiştikçe değişmesi gereken performansın farklı yönlerine verilen ağırlık andırmada değişiklik yapabilir (Ramalingam ve Mitchell, 2009, s. 82). Anahtar nokta, sektörde istihdam edilen performans çerçevelerinin, var olan uygulamalara, politikalara ve davranış normlarına uygun olarak gerçekleştirilen iyileştirmeleri iyileştiren “tek döngü öğrenme” nin ötesine geçmesi gerektiği

104

yönündedir. Ayrıca, işin nasıl gerçekleştirilebileceğine dair yeni vizyonlar üretmek ve gerçekleştirmek için zihniyet setleri, kapasiteler ve kurumsal alanlar gerektiren mevcut sorunlara yaratıcı ve yaratıcı çözümler üzerinde odaklanan çift döngüsel öğrenmeyi de kolaylaştırmalıdırlar. Daha da zor, ancak aynı derecede önemli olan performans sistemleri, bir organizasyonun tüm mantığını sorgulamayı içeren ve üçlü döngü öğrenmeyi kolaylaştıran iç yapı, kültür ve uygulamalarda ve dış bağlamda yenilikçi dönüşümlere yol açabilir (Ramalingam ve Mitchell, 2009, s. 82).

1.12.2.5 İnsani Yardım Performansını Anlamada Göze Çarpan Boşlukların Meydan Okuması

Performansın insani yardım sektöründe nasıl şekillendirildiğini ve takip edildiğini belirlemek için önemli boşluklar var ve dört tanesi burada özetlendi. Bu, tam bir liste olduğunu söylemek değildir, ancak bunlar, mevcut analiz temelinde en belirginidir. Birincisi, kilit paydaşların, özellikle de faydalanıcıların ve etkilenen nüfusun görüş ve görüşleri yeterince kullanılmamaktadır. Ortaklar, Batı donör kamuoyları ve ulusal hükümetler de dahil olmak üzere diğer paydaşlar, performans konularından rutin olarak ayrılmış gibi görünmektedir. Yararlanıcı ve topluluk düzeyinde fikir aramak için performans yaklaşımları içerisindeki mekanizmaların göreceli eksikliği, insani sistemin sıklıkla yapılan eleştirilerini ortaya koymakta ve bu da yararlanıcı görüşlerini toplamaya yeterli çaba göstermemekte ve bu görüşlerin zamanında kullanılmamasını sağlamaktadır. Bu göreceli ihmale gidildiğine dair olumlu işaretler var ve HAP sertifikasına hazırlanan giderek artan sayıda kurum, cesaret vericidir. Dinleme Projesi önemli bir yenilik ise anketlerin kullanımı artmaktadır. İkincisi, bağlamın performansı nasıl etkilediğini ve performansı nasıl sınırlandırabileceğini analiz etmek için önemli bir kapsam var gibi görünüyor. Bu, bazı metodolojik gelişimi ve bir dizi operasyonda testi gerektirir, ancak böyle bir analiz, operasyonel planlamanın yanı sıra sonraki performans değerlendirmeleri hakkında bilgi verebilir. Üçüncüsü, örgütsel kapasitelerin daha fazla dikkate alınması için bir olanak var. ICRC PfR modeli, planlama, kaynak mobilizasyonu ve lojistik gibi faktörleri bir araya getiren tek bir sistemin yararlı bir örneğini sunar; ancak kapasite güçlendirme, ortaklıklar ve yenilik gibi diğer unsurlar performans mekanizmalarında herhangi bir rol oynamıyor gibi görünmüyor. Güney felaket aktörlerinin performansı, göreceli avantajları ve güçlü yönleri burada özellikle ilgi çekicidir (Ramalingam ve Mitchell, 2009, s. 82-83).

105

1.12.3 İnsani Yardımların Etkililik ve Etkinliğini Değerlendirmede Kullanılan