İnsani Yardımların Etkililik ve Etkinliğini Değerlendirmede Kullanılan

İnsani sektörde insani eylemlerin etkililik ve etkinliğinin değerlendirilmesi en zor konulardan birisidir. Etkililik ve etkinliğin değerlendirilmesi, insani yardımların hedeflerine ne kadar iyi uyduğunu, sistemin acil durumlarda ne kadar hızlı tepki verdiğini, çalışmaların ne kadar izlendiğini ve değerlendirildiğini, liderliğin kalitesini ve koordinasyon çabalarının yeterliliğini ölçmeyi kapsamaktadır (Taylor ve Stoddard, 2012, s. 53).

İnsani yardımların etkililiğinin ve etkinliğinin değerlendirmesi için uygun yaklaşımın seçimi bağlama, analiz seviyesine, aranan doğruluk derecesine ve aynı zamanda amaçlara göre değişiklik göstermektedir. Yaklaşımlar ve yönetimin seçimi, etkinlik ve etkililiğin analizi ulaşılmak istenen hedeflere ve beklenen gerçeklilik derecesine bağlı olmaktadır (Hofmann ve Roberts, 2004, s. 32).

Bu bağlamsal çeşitlilik içinde insani yardımların etkililik ve etkinliğini değerlendirmek için kullanılan yöntem ve araçlarda da farklı yaklaşımların varlığından bahsetmek mümkündür. Bu bölümde söz konusu alanda kullanılan yöntem ve araçlardan en yaygın olarak kullanılanları açıklanmaya çalışılmıştır.

1.12.3.1 İnsani Sektörde İnsani Eylemlerin Değerlendirmesi için Nicel ve Nitel Yöntemlerin Kullanımı

Nicel yöntemi olgu ve olayları nesnelleştirerek gözlenebilir, ölçülebilir ve sayısal olarak ifade edilebilir bir şekilde ortaya koyan bir araştırma türüdür. Biyoloji, kimya, fizik, mühendislik gibi doğa bilimleri alanlarında araştırmalar gözlem ve ölçmeye dayanır. Gözlem ve Ölçmelerin tekrarlanabildiği ve objektif yapıldığı araştırmaya niceliksel (sayısal) “Quantitative” araştırma denir. Niceliksel araştırma yönteminde, araştırılan konuya ilişkin, evreni temsil edecek örneklemden sayısal sonuçlar elde edilmektedir. Nicel araştırma yönteminde, araştırma evreninin araştırma konusu hakkındaki fikrinin yönü sorgulanmaktadır. Yani, konu hakkında yoğun bir analiz değil aksine, daha yüzeysel daha çok sayısal verilere saptanmaktadır. Nicel araştırmalarda sayısal temsiliyet söz konusu olduğundan araştırma evrenini temsil edecek örneklemin hatasız tespit edilmesi ve buna doğru soruların sorulması önem taşımaktadır. Bu yöntemin amacı, bireylerin toplumsal davranışlarını gözlem ve

106

deneme yoluyla nesnel bir şekilde ölçmek ve sayısal verile ile açıklamaktır (Akman, 2014, s. 10).

Yani nicel yöntemi toplumsal davranışların “kaç kişinin nasıl davrandığı” gösterir ve “niçin” sorusuna cevap veremez. “niçin” sorusunu cevaplayan yöntemlere nitel qualitative” yöntemi denir. Bu yöntemin amacı, insanların kendi toplumsal dünyalarının nasıl oluşturmakta olduğunu anlamak ve içinde yaşadıkları dünyanın nasıl algıladıkları yorumlamaya çalışmaktadır (Akman, 2014, s. 14).

Günümüzde, birçok yararı olan değerlendirme yöntemi insani sektör performansında merkezi bir rol oynamakla birlikte, performans trendlerinin uzunlamasına izlenmesi için yeterli olmayabilir. Değerlendirme ve sonuçlara dayalı performans yönetimi çoğunlukla alternatif olarak kabul edilir ancak farklı ve tamamlayıcı işlevlere sahiptirler. Değerlendirme, ilgili ajansın gereksinimlerine göre uyarlanabilir ve izleme sistemlerinin zayıf olduğu veya bulunmadığı yerlerde bile öğrenme ve hesap verebilirlik üretebilir. Değerlendirme aynı zamanda, içeriği anlamak ve tavsiyeler üretmek için ideal olan hem nicel hem de nitel yaklaşımları kullanarak, neler olduğunu ve nedenini detaylı bir şekilde araştırmanıza ve açıklamamıza olanak tanır. Değerlendirmelerin spesifik ve son derece özelleştirilmiş yapısı, aralarında doğrudan sonuçların karşılaştırılmasını zorlaştırmaktadır. Aksine, performans izleme, çoğunlukla niceliksel göstergeler kullanarak belirli sonuçların elde edilip edilmediğini belirler ve daha geniş ölçekte ve etkililik ve etkinlik aralığında karşılaştırılabilirliği ve zaman içinde sağlar. Tüm entegre performans çerçeveleri, potansiyelini yerine getirmek için performans izleme ve değerlendirmeyi akıllıca birleştirmek gerekmektedir (Ramalingam ve Mitchell, 2009, s. 5).

1.12.3.2 İnsani Sektörde İnsani Eylemlerin Değerlendirmesi İçin Toplam Kalite Yönetim Modellerinin Kullanımı

Kalite yönetimi genel anlamda, bir organizasyon içinde kalite odaklı organizasyon üyelerini müşteri memnuniyet yoluyla uzun vadeli başarının amaçlayan ve bitin üyelerine ve topluma yara sağlayabilen yönetim yaklaşımı olarak tanımlanabilir (Miyauchi, 1999).

W. Edward Deming önce Amerika’da 2. Dünya Savaşı sırasında mühimmat üretimine Toplam Kalite Yönetimi (TKY) ne olacağını uygulamış ve fikirlerini 1950’lerde geliştirmiştir. Kalite gelişimi, savaş sonrası ekonomiyi yeniden inşa

107

etmek için merkezi bir unsur haline getirilen Japonya’da hevesle benimsemişlerdir. Deming, öncülü Walter Shewhart ve fikirleri, kalitenin kritik bir ölçüsü olan genel işlemler ve müşteri memnuniyetine odaklanarak yapılan Japon ürünlerinin başarısında önemli rol oynamıştır. Japon ürünlerinin Amerikan pazarlarındaki başarısı, daha sonra ABD işletmelerini kaliteli yaklaşımları keşfetmeye, Japonya’dan geri ödünç vermeye ve daha yeni ABD yaklaşımlarını kullanmaya yönlenmiştir (Ramalingam ve Mitchell, 2009, s. 15).

Toplam kalite yönetiminde, başarılı olabilmesi için tüm organizasyon tarafında benimsenmesi ve yukarıdan aşağıda tam bir kararlılık uygulanması söz konusudur. Burada yapılan işin her aşamasında kalitenin geliştirilmesi önem arz etmektedir. Bu sadece üretilen mal ve hizmetin değil, aynı zamanda mal ve hizmeti üreten ve kullanan kişilerin de kalitesinin düşünülmesi ve benimsenmesin, kapsamaktadır. Toplum kalite yönetimi müşteri memnuniyetinin kardan önce gören bir sitemdir. Müşteri memnuniyeti ise uzun vadeli kar getirir. Toplum kalite yönetimim dört ana elemandan oluşmaktadır (Uryan, 2002):

İnsan: hedef, insanlara yetki vererek ekip çalışmasından en uygun sonuçların

edilmesini sağlamaktır. Bu iletişim, karşılıklı etkileşim üzerinde yoğunlaşan eğitim ile başalar. Bu eğitim, insanların grup faaliyetleri içerisinde etkin rol alarak ürün ve süreçlerin sürekli gelişimine katkıda bulunmaları sağlar.

Sürekli gelişim: kalitenin temel prensibini oluşturmaktadır. Planla, uygula, kontrol

et, devam et veya değiştir (PUKD) gibi aşamalar ile “niçin” sorusunu cevaplamakta ve toplumu bilgilenmektedir.

Süreç: bu süreç problemi çözüm süreci ve kalite geliştirme sürecinden oluşmaktadır.

Yani, bir ekip problemi analiz ederken problem çözme süreci rehber alarak, çözüm yolları seçer, bir aksiyon planı geliştirir ve uygulama sonuçlarını değerlendirir. Kalite geliştirme sürecinde ise müşteri ihtiyaçları ve müşteri üzerinde durulur.

Müşteri: toplum kalite yönetiminde müşteri ve müşteri memnuniyeti önemli bir

konudur. Müşteri memnuniyeti açısından beklenen kalite, tatmin eden kalite ve memnun eden kalitesi büyük önem taşımaktadır.

Toplum kalite yönetimi sadece ürün ve hizmetin değil, yönetimin kalite ve verimliliğinin de göz önüne bulundurmaktadır. Bu yaklaşımın başarıya ulaşması için

108

insani faktörün ön plana çıktığı ve bilimselliği ön koşul olduğu ve temel unsuzların eksiksiz uygulanmasına bağlıdır (Şimşek, 2001, s. 123).

İnsani performans hem krizden etkilenenlere hem de temel insani ilkelere göre etkileri açısından tanımlanmalıdır. Performans için daha entegre bir yaklaşım, sistem içindeki farklı düzeyleri, işlevleri ve inisiyatifleri bir araya getirirse de, insani yardımın algılanan başarısızlıklarının çoğunun üstesinden gelmeye yardımcı olabilir (Ramalingam ve Mitchell, 2009, s. 2).

Performans kalitesi yani üretilen ürün ve hizmetlerin pazardaki performans düzeylerinin, müşteri araştırmaları ve satış analizleri ile belirlenmesidir. Satış sonrası hizmet, bakım, güvenilirlik ve lojistik destek analizi ile müşterilerin üretilen ürünleri satın almama nedenlerinin ortaya koymasıdır. Performans kalitesinin geliştirmesi için tasarım bölümü çalışanlar, müşteri tetminin etkileyen bir mal veya hizmet için özellikleri belirlenmesinde pazarlama çalışanları ile işbirliği yapmalarıdır (Akyılmaz, 2009, s. 15).

Kalite yaklaşımları, hem kavramsal olarak hem de pratik olarak son derece parçalanmış durumdadır. İnsani yardım performansına daha entegre bir yaklaşım olarak, insani yardım sisteminin her kademesinde faydalı olacaktır. Eğer böyle düşünülürse ve etkili bir şekilde uygulanırsa, böyle bir yaklaşım şimdiye kadar kaydedilen ilerlemeyi ve insani yardım performansında kalan boşlukları daha güçlü, daha kanıta dayalı olarak anlayabilmesine yardımcı olacaktır (Ramalingam ve Mitchell, 2009, s. 2).

İnsani performans için dengeli, kapsamlı ve tutarlı bir çerçeve sağlamak, ajanslar arasında tartışılabilir ve kabul edilebilir. Böyle bir çerçeve, çeşitli yönlerden performans ve kalite yönetimine yön verebilir ve onları uyarlayabilir. Mevcut çabalar ve inisiyatifler daha sonra çerçeveye karşı haritalanabilir ve harmanlanabilir. Bu yaklaşım, aynı zamanda, insani sistem içindeki kilit sorunların ve boşlukların tanımlanmasına ve açıklığa kavuşturulmasına da olanak verebilir. Örneğin, performans raporlaması süreçlerinin uyumlaştırılmasını iyileştirmek, böylece mevcut raporlama sistemlerinin idari yükünü azaltmak için kullanılabilir. Aynı zamanda, yararlanıcı perspektifleri, bağlam analizi, kapasite güçlendirme ve etki değerlendirmesi nasıl dâhil edileceği gibi, araştırma ve geliştirmede sürdürülebilir, sektör çapındaki çabalarla doldurulacak boşlukları ön plana çıkarmak için

109

kullanılabilir. Mevcut vaat planlı projeler içinde ortak vaka incelemesi veya lider ve rehber ülkeler anlaşmasıyla, seçilen ayarlarda bir dizi entegre ve kapsamlı görünüm üretmek için girişimler boyunca iş sentezlenebilir (Ramalingam ve Mitchell, 2009, s. 7).

1.12.3.3 İnsani Sektörde İnsani Eylemlerin Değerlendirmesi İçin Katılımcı Yöntemlerin Kullanımı

Katılımcı yönetim, organizasyonu etkileyecek kararlarda sadece belirlene yöneticilerin değil, ayrıca personelin etki ve katkısının da olması demektir. Yani, bir konuyla ile ilgili karar almak yönetici veya yöneticiler düşmekte, ama alınan kararlardan personel üyelerin yönetim karar alma sürecine aktif bir şekilde gözlemlerini, analizlerini, öneri ve tavsiyelerini sunmaları beklenir. Bu yaklaşım karar almanın daha şeffaf ve güvenilirlik olma anlamına gelmektedir (Bartles, 2009, s. 1).

Bu yöntem, etkinin anlaşılmasının önemli bir bileşeni olarak yaygın olarak kabul edilmekle birlikte, nadiren insani yardım sektöründe kullanılmaktadır. Hallam, insani yardım kuruluşlarının, etkilenen nüfusun üyelerine ve yardımlarından yararlanacakları ülkelere danışmanlık yaparken ya da bunlarla uğraşırken çoğunlukla zayıf olduklarını belirtiyor. Dolayısıyla, ajansın performansını algılaması ile etkilenen nüfusun ve yararlanıcıların algısı arasında büyük ölçüde bir tutarsızlık olabilir. Katılımla ilgili ALNAP Küresel Araştırması, pratikte, proje değerlendirmelerinde ve insani yardım eyleminin etki analizinde katılımcı yaklaşımların çok az örneğini bulunduğunu göstermektedir. Bu, etkilenen toplumlarla yapılan danışmada ve insani yardım yanıtında yer alan geniş bir zayıflığı yansıtıyor. Güvenilirlik, aktarılabilirlik ve doğrulanabilirlik gibi konvansiyonel araştırmanın kalitesini değerlendirmek için kullanılan ölçütleri benimseme girişimleri yapılmış ve "en önemli değişim yaklaşımları" gibi katılımcı değerlendirme için yeni teknikler de acil durumlarda potansiyel taşıyabilir. Bu, paydaş gruplarının program çıktılarını tanımladığı ve tartıştığı hikâye tabanlı bir tekniktir. Kaiser de 2002 yılında insani yardım programlarının değerlendirilmesinde katılımcı yaklaşımların potansiyelini incelemiştir (Hofmann ve Roberts, 2004, s. 19).

110

1.12.3.4 İnsani Sektörde İnsani Eylemlerin Değerlendirmesi İçin Proje veya Program Yöntemlerin Kullanımı

Proje ve program yönetimi, projenin tasarım aşamasından uygulama sonrası değerlendirme aşamasına kadar çok çeşitli analiz ve karar alma süreçleri içermektedir. Ancak, farklı süreçler farklı döngüleri meydana gelmesine yol açmaktadır. Bu döngüler programlama, proje tanımlanması, proje hazırlanması, uygulama, izleme ve değerlendirme aşmaların oluşturmaktadır (IFRC, 2011, s. 10). PDY “proje döngüsü yönetimi” literatür incelendiğinde uluslararası yardım ve işbirliği kuruluşların ön plana çıktığı görülmektedir. Dünya Bankası “DB” Alman Kalkınma ve İşbirliği Kuruluşu “GTZ” Birleşik Devletler Uluslararası Kalkınma Ajansları “USAİD” Avrupa Komisyonu “AK” kendi faaliyetler için proje döngüsü yönetimini kullanmıştır (Sarı, 2010, s. 4-10).

Proje program yönetiminin en temel özelliği; problemin neden gerçekleştirildiği “müdahale mantığı”, neyin başarmak istediği “müdahale göstergeleri”, nasıl başaracağı “faaliyetler ve araçlar”, başarı için hangi faktörlerin önemli olduğu “varsayımlar”, başarının değerlendirmek için gerekli bilgilere nasıl ulaşacağı “doğrulama kaynaklar” hangi araçların gerekli olduğu “girdiler” maliyeti ne olacağı ve projenin başlamak için hangi koşulların sağlanması gerektiği soruları cevaplamasıdır.

Bu yöntem bir yandan kaynak kullanımdaki etkinlik, etkililik ve sürdürebilirliğin değerlendirmesine olanak sağlamaktadır. Kamunun kullandığı kaynaklar ile ne tür bir değişim yaratıldığı ve öngörülen hedeflere hangi seviyede ulaşıldığı ölçülememektedir. Diğer taraftan ise, performans odaklı yeni proje yönetimi; hedeflerin belirlenmesine, ölçülebilir çıkarların tespiti ve analizine, çıktılar ile girdi ve amaçların karşılaştırılmasına, teşvik ve yaptırımlar ile hesap verebilirliği sağlanmasına imkân tanımaktadır.

Bu yönetimin faydalarına rağmen projelerin iyi yönetilmemesi durumda, hedef grupların ihtiyaçların yanıt verilmemesi, planlanan çıktıların gerçekleşmemesi ve sürekliliğin sağlanmaması gibi sorunlara yol açacaktır. Aynı zamanda projeler zamanında ve bütçesine göre sonuçlandırılmaması durumda olumsuz çıktılar üretme riskini yaratabilmektedirler. Bu nedenle, projelerin başlangıçta öngörüldükleri gibi tan anlamıyla uygulanması oldukça güçtür. Proje ve program yönetimi başarısız ya da koşullarının değişmesi halinde projenin değişikliğe uğratacaktır. İzleme ve

111

değerlendirme faaliyetleri ihtiyacı tespiti, kara alam sürecinde yer alan yöneticilerin bilgilendirilmesi ve yönetim stratejisi, planlarda yapılacak değişiklerin üretilmesi için gerekli olan verinin toplanmasını ve analizini sağlar (Öztürk, 2004, s. 4).

İnsancıl sistem, yüksek derecede karşılıklı bağımlılık ile karakterizedir. Acil durumların artan miktarı, artan beklentiler ve nispeten sınırlı yanıt kapasiteleri ile birleşince, en büyük kuruluş bile daha etkili bir yanıt başlatamaz. Buna rağmen, insani yardım sektörü içinde yansıtıp kolektif performansı artıran politikalar sınırlı kalmaktadır. Performans yönetiminin standartlarını standartlaştırmak için çapraz örgütsel çabalar olsa da, tüm insani yardım sektöründe çok tutarlı veya kolektif çalışma mevcuttur. Çoğu performansa ilişkin girişimler halen bireysel projeler veya programlar düzeyinde gerçekleşmektedir. Sistem, ayrı raporlar, parçalanmış araştırma ve (zaman zaman) ortak değerlendirme gibi farklı kaynaklardan oluşan bir karışımın performansıyla ilgili bilgi almak için halen güvenlidir (Ramalingam ve Mitchell, 2009, s. 3). Anyrıca, insani proje ve programların bir bütün olarak ele alındığında, insani faaliyetlerin etkinlik ve etkililiğini ölçmek ya da analiz etmek çok zordur. İnsan proje ve programların etkinliği ve etkililiğinin belirlemesi, genel bilgi eksikliği, çeşitli yöntemlerin yetersiz kullanımı gibi nedenlerden dolayı, uygulanması zor bir konu haline gelmiştir (Hofmann ve Roberts, 2004, s. 32).

1.12.3.5 İnsani Sektörde İnsani Eylemlerin Değerlendirmesi İçin Sonuç Tabanlı Yöntemlerin Kullanımı

Sonuç Tabanlı Yönetim (Result-Based Management), performansa ve sonuçların elde edilmesine (çıktılar, sonuçlar ve etkiler) odaklanan bir yönetim stratejisidir. Bu yaklaşımın amacı, uygunluğunu, etkinliğini, etkinliğini, etkisini ve diğer kalite kriterlerini sağlamaya çalışırken bir müdahaleyi yönetmektir. RBM, beklenen sonuçları, bunları gerçekleştirmek için gereken girdileri ve faaliyetleri tanımlamak için yapılandırılmış, mantıksal bir model sağlamaktadır (ICRC, 2008, s. 13).

Sonuç Tabanlı Yönetim (RBM), sadece planlama faaliyetleri değil, aynı zamanda risk yönetimi için bir çerçeve ve araçlar sağlayan "çıktıların, sonuçların ve etkinin performansına ve başarılarına odaklanan" bir yönetim stratejisidir. Performans izleme ve değerlendirmesinde önemli rol oynamaktadır. RBM’nin sadece kritik bir bileşen olan performans ölçümü ile eşanlamlı görünmeyen geniş bir performans yönetim sistemidir. Bu yaklaşım kuruluşların, performansı geliştirmeyle merkezi

112

yönelim olarak çalışma biçiminde değişiklikler yapmayı amaçlıyor. Dolayısıyla, RBM’nin temel amacı etkinliği ve etkinliği arttırmaktır. Bu, esas olarak, proje döngüsü boyunca kazanılan bilgilerin karar vermeye bilgi vermek için kullanıldığı örgütsel öğrenme yoluyla yapılır. Bir donör ajansı durumunda, karar verme, finansman kararına, politika değişikliklerine, çalışma yöntemlerinde ve ortaklıklarda meydana gelen değişikliklere atıfta bulunabilmektedir. RBM, performans raporlaması yoluyla hesap verebilirlik için de kullanılır. RBM aşağıdaki gibi çeşitli unsurları içerir:

- Hedeflerin ve göstergelerin tanımlanması; - İzleme sistemi;

- Fiili sonuçlarla ve amaçlanan hedeflerle mukayese edilmesi;

- Hesap verebilirlik, öğrenme ve karar verme süreçleri için performans bilgileri RBM yönetimi başarıyla uygulanırsa, proje döngüsünün tüm yönlerini etkileyen sonuç odaklı bir yönetim kültürü oluşturulacaktır. Ama aynı zamanda, bir organizasyon içinde tam teşekküllü Sonuç Tabanlı Yönetim yaklaşımının kurulması, tüm ajanslar için mükemmel bir düzeltme değildir. Yapıları ve kültürleri köklü bir şekilde değiştirmek zaman alır; karar vermeye bilgi vermek için performans ölçümlerini kullanma amacının en ayrıntılı yönetim planıyla bile elde edileceğine dair herhangi bir garanti bulunmamaktadır. Kuruluşun kültürüne, dış baskısına ve görev süresine bağlı olarak, bir yönü performans bilgilerinin kullanılmasında daha önemli görülebilir (Kjellström, 2013, s. 12).

Ayrıca RBM, açıkça tanımlanmış sonuçlara dayanan bir proje veya program yönetimi yaklaşımı ve bunları ölçmek ve elde etmenin metodolojileri ve araçlarıdır. RBM, elde etmek istediğiniz sonuçlara odaklanarak bir müdahaleyi planlamak, yönetmek ve ölçmek için net, mantıklı bir çerçeve uygulayarak daha iyi performans ve daha fazla öğrenme ve hesap verebilirliği desteklemektedir. Bir projenin veya programın amaçlanan sonuçlarını önceden belirleyerek ve ilerlemelerini nasıl ölçebileceğimizi belirleyerek, bir proje veya programı daha iyi yönetebilir ve söz konusu insanlar için bir farkın gerçekten yapılmış olup olmadığını belirleyebilir. İzleme ve değerlendirme RBM’nin kritik bir parçasıdır. Bir müdahale (proje veya program) tarafından elde edilen sonuçlarla ilgili net ve doğru raporlamanın temelini

113

oluşturmaktadır. Bu şekilde, bilgi raporlama artık bir baş ağrısı değildir, ancak karar verme ve etki değerlendirmesini bildiren kritik analiz ve organizasyonel öğrenme için bir fırsat haline gelir. (ICRC, 2008, s. 13) Ancak, Sonuç Tabanlı Yönetiminin temel amacı “Öğrenme ve Hesap verebilirlik”tir (Kjellström, 2013, s. 12).

Özel, kamu ve üçüncü sektörlerde yaygın olarak kullanılan performans yaklaşımlarından biri sonuç tabanlı yönetimimdir. Birçok gelişme organizasyonunda yaygın olarak kullanılan sonuç tabanlı yönetim, hedefin ve hedeflerin belirlenmesine odaklanır ve bunun üzerine performans ölçülür (Ramalingam ve Mitchell, 2009, s. 5). İnsani yardım sektöründe, nüfus bir tehlikeden etkilenmeyi seçmemekte ve aldığı yardımı seçmek için bir konumda değillerdir. Farklı teklifleri karşılaştırabilir veya operatörlere, ihtiyaç duydukları veya istediklerini sunmaları için baskı uygulayamazlar. Yararlanıcılar ile insani yardım ajansları arasında düzensiz bir güç dengesi var ve doğal düzenleme yok. Bu nedenle, performansa ve sonuçlara odaklanmak, insani yardım sektörü için etik bir sorumluluktur (ICRC, 2008, s. 14).

1.12.3.6 Hedeflere Göre Yöntemler

Hedeflere göre yönetim (Management By Objective), bugün kamu sektöründe yaygın olarak kullanılan sonuç odaklı yönetimin öncüsüdür. 1950’lerde, etkili yönetim düşünenlerden biri Peter Drucker, MBO ilkelerini içeren Yönetim Uygulamasını yayınladı, bu yaklaşım güçlendirilmiş çalışanları yaratmayı, rollerini ve sorumluluklarını netleştirmeyi ve bu nedenle de kurumsal ve kişisel hedeflerin başarılmasına katkıda bulunmayı amaçlıyor. (Ramalingam ve Mitchell, 2009, s. 14). MBO aşağıdaki beş önemli adımı içerir:

• Üst düzey stratejik amaç ve hedefler dizisi oluşturmak.

• Daha alt düzey hedefler ve eylem planları tarafından desteklenen örgütsel hedefler ve hedefler zinciri oluşturmak.

• Her bir katılımcı için çoğunlukla katılımcı karar almayı içeren bir organizasyonel rol oynamak ve misyon ifadesinin yanı sıra özel hedefler ve eylem planları geliştirmek.

• Her bir hedef için kilit sonuçlar ve / veya performans standartları oluşturmak.

114

• Hedeflerin ve hedeflerin durumunu veya sonucunu periyodik olarak değerlendirmek.

MBO’nun temel özellikleri şunları içerir:

• Motivasyon - çalışanları tüm hedef belirleme sürecine dahil etmek ve

çalışanların güçlenmesini arttırmak, iş tatmini ve taahhütlerini arttırır.

• Daha iyi iletişim ve eşgüdüm - üst düzeylerle astlar arasındaki sık görüş ve

etkileşimler, işletme içinde uyumlu ilişkilerin sürdürülmesine yardımcı olur ve ayrıca birçok sorunu çözer

• Hedeflerin netliği - SMART hedeflerinin kullanılması yoluyla (spesifik,

ölçülebilir, ulaşılabilir, ilgili zamana bağlamını) geliştirir. Hedefler hem bireysel hem de kolektif seviyelerde ve kuruluşun tüm alanlarında, araştırmadan üretime, bilgi sistemlerini finanse etmek için belirler (Ramalingam ve Mitchell, 2009, s. 15).

1.12.3.7 Finansal Yaklaşımlar

Yirminci yüzyılda gelişen üçüncü performans yönetimi hareketi, işletme performansını değerlendirmek için muhasebe ve finansal yaklaşımının kullanımıydı. Bilançoların, gelir tablolarının ve nakit akış tablolarının ana finansal kaynaklarından geliştirilen ve yatırım getirisi ve istihdamdaki getiri de dâhil olmak üzere finansal