İş Süreçlerinin Yeniden Yapılanması ve Süreç Geliştirme

5.3.1. Sistem Analizi 5.3.2. Sistem Tasarımı 5.3.3. Programlama 5.3.4. Sınama 5.3.5. Dönüşüm

5.3.6. Üretim ve Bakım

5.4. Alternatif Sistem Oluşturma Yaklaşımları

74

Bölüm Hakkında İlgi Oluşturan Sorular

1) Stratejik analiz ile işletme analizlerini karşılaştırınız. Ne amaçla kullanıldıklarını açıklayınız.

2) Enformasyon sistemi kurulumunda iş süreçlerinin yeniden yapılandırılması her zaman gerekli midir?

3) Sistem geliştirme sürecinde yer alan adımlardan herhangi biri atlanabilir mi?

Bazılar eşzamanlı olarak yürütülebilir mi?

4) Hızlı uygulama geliştirmede ve bileşen temelli sistem oluşturmada nesneye yönelik programlamanın nasıl bir etkisi vardır?

5) Enformasyon sistemlerinin yararlılık, verimlilik ve üretkenlik üzerine etkilerini açıklayınız.

75

Bölümde Hedeflenen Kazanımlar ve Kazanım Yöntemleri

Konu Kazanım Kazanımın nasıl elde

edileceği veya geliştirileceği Enformasyon sistemi planı İşletme analizi ve stratejik

analiz özelliklerinin kavranması.

Ders notu, konu anlatımı ve uygulama

İş süreçlerinin yeniden yapılanması ve süreç geliştirme

Yeni bir enformasyon sistemi ile iş süreçlerinin nasıl değişeceğinin incelenmesi.

Ders notu, konu anlatımı ve uygulama

Sistem geliştirme süreci Bir enformasyon sisteminin gelişim kurulum sürecinin anlaşılması.

Ders notu, konu anlatımı ve uygulama

76

Anahtar Kavramlar

 İşletme analizi,

 Stratejik analiz,

 Hayat çevrimi.

77

Giriş

Bir yöneticinin kariyeri boyunca en az bir defa firmanın performansını ilerletmek için yeni ES’leri aramak durumunda kalacağını söylemek, tartışma götürmez bir durumdur. Bazen yöneticinin yeni bir ES kurulumunda yardımcı olması da beklenebilir. Böylece, bir ES’in düşünülmesi, kurulması ve organizasyonun çalışmalarına etkileri üzerinde durulması gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

78

5.1. Enformasyon Sistemi Planı

Yeni bir ES kurmak aslında bir tür planlanmış örgütsel değişikliktir. Yeni bir ES’in kurulumu sadece yeni BT’nin çok ötesindedir [Laudon ve Laudon-2006]. Çoğu zaman yeni ES işlerde, organizasyon yapısında ve yönetim biçiminde değişiklikler gerektirir. Böylece ES tasarımıyla birlikte organizasyon da yeniden tasarlanabilmektedir.

Bilindiği gibi örgütsel plan ile işletmenin iş planı arasında çok yakın bir ilişki vardır.

Daha önce yeni bir ES kurulumunun bir tür planlanmış örgütsel değişiklik olduğuna değinilmişti. O zaman ES kurulumunun da iş planıyla çok yakın bağlantısı olduğu ortaya çıkmaktadır. Buna göre ES planının, iş planını destekleyecek şekilde oluşturulması gerektiği söylenebilir. Söz konusu ES planı, işletmenin hedeflerine ulaşmasında ES’in nasıl bir desteğinin olacağını gösterecektir. Böyle bir plan donanım elde edinimi; uz iletişim; verinin, donanımın ve yetkinin bir merkezde toplanması veya merkezden dağıtılması gibi önemli yönetim kararlarına ışık tutar.

Enformasyon sistemi için etkili bir planın yapılabilmesi için organizasyonun kısa ve uzun dönem enformasyon ihtiyaçlarını doğru olarak belirlemesi gerekmektedir. En önemli enformasyon ihtiyacını belirlemek için iki temel yöntem vardır ki bunlar işletmenin analizi ve kritik başarı unsurlarıdır.

İşletme analizi aslında tüm organizasyonun, örgütsel birimler, faaliyetler, işlevler ve veri parçaları bazında incelenmesini önermektedir. Böylece işletmenin ihtiyacı olan enformasyon doğru tespit edilecektir. Genellikle geniş bir yönetici örnek kütlesinin seçilmesiyle analize başlanır. Bu örnek kütleye enformasyonu nasıl kullandıkları ve bunları nereden elde ettikleri, hedeflerinin neler olduğu, kararlarını nasıl verdikleriyle ilgili sorular sorulur. Cevaplar üzerinde derinlemesine incelemeler yapılır. Buna rağmen çok fazla veriyi toplama maliyeti ve onları analiz etme güçlüğü gibi zayıflıkları olan bir yöntemdir.

Bir başka adı stratejik analiz olan kritik başarı unsurları yöntemi, adından da anlaşılabileceği gibi bir organizasyonun enformasyon ihtiyaçlarının, yöneticilerin az sayıdaki kritik başarı unsuruna bağlı olduğunu öne süren bir yaklaşımdır. Bu hedeflere ulaşılacak olursa organizasyonun da başarısı garanti altına alınır [Rockart-1979, Rockart ve Treacy-1982]. Bu yöntemde az sayıdaki üst düzey yönetici ile birebir görüşme yapılır. Böylece hedefler ve bunlara bağlı olarak da kritik başarı unsurları tespit edilir. Bunun sonucunda söz konusu kritik başarı unsurları için gerekli enformasyon da belirlenmiş olmaktadır. Bu yöntemin zayıf yanı ise elde edilen bireysel başarı unsurlarının şirket modeline dönüştürülmesini engellemek için kesin bir yolun olmayışıdır. Ayrıca bireysel başarı unsurları ile örgütsel başarı unsurları birbirine karışabilmektedir. Her zaman bunların aynı olması gerekmemektedir. Zira bir yöneticinin kritik bulduğu, organizasyon için kritik olmayabilir.

5.2. İş Süreçlerinin Yeniden Yapılanması ve Süreç Geliştirme

Günümüzde pek çok işletme iş süreçlerini geliştirebilmek için yeni ES yapılandırması üzerine odaklanmaktadır. Bu yapılandırma bazen iş süreçlerinde kökten değişikliklere gidilmesini, bazen de geliştirici yönde küçük değişikliklerin yapılmasını gerektirmektedir.

79 Organizasyonlar ES’lerini yapılandırmadan önce iş süreçlerini yeniden gözden geçirerek, bunlar üzerinde kökten değişikliklere gidebilirler. Bu durum iş süreçlerinin yeniden yapılanmasıdır ve çoğu zaman ES yapılanması için yapılan yatırımın fazlasıyla karşılığını almasını sağlayabilmektedir. Laudon ve Laudon’un [2006] çalışmalarında değindikleri gibi Amerika Birleşik Devletleri’ndeki konut kredisi bankacılığı’nda (Mortgage) iş süreçlerinin yeniden yapılanması gözlemlenmiştir. Daha önceleri $3000 olan maliyetlerin $1000’a ve kredi talebinin değerlendirme süresi olan 6-8 haftanın da yaklaşık bir haftaya indirilmesini, sektörün önde gelen bankaları kredi başvuru sürecini yeniden yapılandırarak başarmışlardır. Geçmişte başvuru yapan kişi, bir başvuru formunu doldurarak müracaat etmekteydi. Daha sonra bu başvuru kontrol edilerek bilgisayar sistemine girilmekteydi, ardından yaklaşık sekiz farklı bölümdeki uzman tarafından incelenmekteydi. Daha sonra da risk uzmanları tarafından değerlendirilmekteydi. Bu masadan masaya aktarım, işlerin çok yavaşlamasına neden olmaktaydı. Bunun üzerine bankalar masadan masaya yaklaşımını çalışma hücresi veya takım yaklaşımıyla yer değiştirdi. Buna göre sahadaki bir uzman kredi başvurusunu dizüstü bilgisayara girmektedir. Böylece bir yazılım hemen başvurudaki enformasyonun tam ve doğru olup olmadığını kontrol eder. Daha sonra başvuru ağ üzerinden bölge ürün merkezine aktarılır.

Uzmanların teker teker incelemesi yerine, elektronik ortamda toplantı yapmasıyla başvuru değerlendirilir. Görüldüğü gibi denetleyici bir yazılımın kullanılması ve elektronik ortamda toplantı yapılmasıyla yeni bir ES oluşturulmuş ve iş süreçleri de buna göre yeni baştan düzenlenmiştir.

Bazen organizasyonlar yeni ES ile iş süreçlerinde geliştirmeler yapmaktadırlar. Bunu sağlayabilmenin bir yolu, söz konusu organizasyonda iş süreç yönetiminin yapılmasıdır. İş süreci yönetimi; iş akışlarının yönetimini, süreçlerin modellenmesini, takip edilmesini ve süreç çözümlerini kapsar. Esas olarak iş süreçlerinin gözden geçirilmesi ve optimize edilmesi için yöntem ve araçlar sunmaktadır. İş süreçlerinde özellikle sürekli gelişimin sağlanması için toplam kalite yönetiminin yapılması gerekmektedir. Bu yaklaşım tüm iş süreçlerinde hataların en aza indirilmesini hedeflemektedir. Yazım hatasını azaltmaya çalışan sekreterden, hatalı üretimi azaltmaya çalışan tezgâhtaki işçiye kadar organizasyonun tamamına yayılan bir yönetim biçimidir. Süreçler örnekleme yoluyla sürekli kontrol edilir. Standartların dışında kalan bir hata tespit edildiğinde derhal sebebi analiz edilir. Bazen sürecin durdurulması bile söz konusu olabilir. Bununla çok ilişkili olan altı sigma yöntemi ise mükemmeli aramaktadır.

Başka bir ifadeyle toplam kalite yönetiminde bahsedilen standartlar daha yüksektir.