İş Süreçlerin Yeniden Yapılandırılmasına İlişkin Metodolojiler

Daha önce de değinildiği gibi temel olarak BPR, müşteri ihtiyaçlarının saptanması ve tanımlanması daha sonrada bu ihtiyaçları karşılamak üzere departmanlar ve/veya işlevler arasında yatay süreçlerin sıraya sokulması şeklinde görülebilmektedir. Bu şekilde boş ve zaman israfına sebep olan tekrarlı faaliyetler ortadan kaldırılarak görevler ve sorumluluklar daha arı ve temiz bir şekilde ortaya konulmaktadır. Bu amaçlara ulaşmak adına literatürde süreç yenileme, iş süreçlerinin yeniden tasarımı, işlerin ve süreçlerin yeniden yapılandırılması

gibi birçok terim ve yöntem önerilmekle birlikte sonraki çalışmalar göstermiştir ki, aslında bu faaliyetler arasında, kapsam, risk, fayda ve işin doğası açısından farklılıklar bulunmaktadır. Şekil 2.3 bu farklılıkları yukarıda sayılan açılardan ele alarak göstermektedir.

Şekil 2.3 BPR Çalışmaları için farklı açılarından sınıflama (Childe, 1994)

Yukarıdaki şekilden de anlaşıldığı gibi firmalar seçtikleri yöntemin doğasına göre ya adım adım ya da radikal olarak değişimi yaşayabildikleri gibi, sağlanacak faydayı operasyonel veya stratejik olarak da elde edebilmektedirler. Seçilen yöntem aynı zamanda firma içi veya dışının kapsam içerisine alınmasını veya düşük veya yüksek risk alıp almadıkları konusunda da belirleyici olmaktadır. Genelleştirilmiş BPR yöntembilimleri (metodolojileri) Çizelge 2.1’de gösterilmiştir (Lin vd., 2002). Davenport, bir organizasyonda değişim için kullanılacak BPR projesini 5 aşamada değerlendirmektedir. Bu aşamalar, Şekil 2.4’de gösterilmiştir. Davenport, bu aşamaları belirlerken organizasyonun bütün işlevsel süreçleri ile ilgili kararların alınmasında bilgi teknolojisi ile ilgili yöneticilerin uzun zamandan beri organizasyon üzerinde oynadıkları önemli rolü bir tarafa bırakmış ve asıl değişim çabasının organizasyon yöneticileri ile yapılması gerektiğini ortaya koymuştur.

Wastell vd. (1996) tarafından önerilen metodoloji olan PADM (Process Analysis and Design Methodology), birbiri ile iç içe geçmiş dört aşamadan oluşmaktadır ki bu aşamalar; sürecin tanımlanması, sürecin yakalanması ve modellenmesi, sürecin geliştirilmesi (geçerli kılınması ve analizi) ve hedef sürecin tasarımıdır. Burada özellikle süreç tanımlarının yapılması vurgulanmış ve bu aşamaya ait bilginin bizzat bu süreçte görevli kişiler ile karşılıklı görüşülerek alınması konusu ön plana çıkarılmıştır.

Çizelge 2.1 BPR Yöntembilimleri

Yöntemler Tanım Öneren

BPR aşamaları

Süreç değişiminde yüksek seviyeli bir yaklaşım 5 aşamayı içerir:

1. Değişim için süreçlerin belirlenmesi 2. Değişim kaldıraçlarının belirlenmesi 3. Süreç vizyonunun geliştirilmesi 4. Varolan süreçlerin anlaşılması ve 5. Yeni sürecin tasarımı ve denenmesi

Davenport (1993) PRLC (Process Reengineering life cycle) PRLC 5 aşamalıdır:

1. Süreç değişiminin düşünülmesi,

2. Reengineering projesine resmen başlama, 3. Teşhis etme, 4. Yeniden tasarım 5. Yeniden yapılanma Kettinger vd.(1995) BPR temel çatısı

Önerilen temel BPR çatısı, üç eleman içerir: 1. BPR prensipleri 2. BPR süreçleri ve 3. BPR metot ve araçları Mayer vd. (1995) PADM (Process analysis and design methodology)

PADM, karşılıklı olarak birbiri içinde yer alan 4 aşama içerir.

1. Süreç tanımı

2. Süreç başlangıcı yakalama ve sunumu 3. Süreç geliştirme ve

4. Hedef süreç tasarımı

Wastell vd. (1996)

BPR aşamaları

S-A aşama-faaliyet (S-A; stage-activity) temel çatısı 6 aşama içerir:

1. Canlandırma 2. Başlama 3. Teşhis etme 4. Yeniden tasarım 5. Yeniden inşa etmek ve 6. Geliştirmek

Kettinger (1997)

Kettinger’a göre süreç değişimi, rekabete dayanan etkenlerin değerlendirilmesi stratejisi olarak betimlenir. BPR projeleri yönetimin organizasyonel alt sistemlerini, insanları, bilgi teknolojisini ve takım ve koordinasyon mekanizmasını içerecek şekilde organizasyonel yapıyı dönüştürme teşebbüslerini kapsamaktadır. Bu alt sistemlerin değişimleri iş süreçlerinin analitik bakışı ile izlenmektedir. Süreç dönüştürmesinin hedefi maliyet, kalite, müşteri memnuniyeti ve paylaşımcı değeri cinsinden ölçülen iyileştirilmiş süreç ürün ve hizmetlerine ulaşmaktır (Kettinger vd., 1997). Bu durum Şekil 2.5’de gösterilmiştir.

Şekil 2.4 Davenport (1993) BPR çatısı

Şekil 2.5 İş Süreçleri Değişim Modeli (Kettinger vd., 1997)

Kettinger (1995, 1997) ilk olarak PRLC (process reengineering life cycle) olarak ortaya attığı çevrimde PRLC’yi 5 aşamada düşünmüştür; süreç değişiminin düşünülmesi (tasavvur), yeniden yapılanma (reengineering) projesine resmen başlama, teşhis etme, yeniden tasarım ve yeniden yapılanma. Daha sonra aynı yaklaşım ile aşama-faaliyet çatısını geliştirmiştir. Şekil 2.6’de bu aşamalar ve her bir aşamaya ait faaliyetler gösterilmiştir.

Önerilen bu yapı incelendiğinde ilk aşamada, yönetim, yeniden yapılanma imkanları gibi üst seviyede stratejik kararların ışığında yeniden tasarlanacak veya yeni bir sürecin seçimi yapılmaktadır. İkinci aşamada ise bu faaliyetler için açıkça desteklerine ihtiyaç duyulan ortakların bilgilendirilmesi ve bu konuda ikna edilmeleri gerekmektedir. Bu destek olmadan bir iş süreci geliştirme faaliyetinin başarısız olacağı aşikardır. Aynı Toplam Kalite Yönetimi uygulamalarında görüldüğü gibi üst yönetimin bu tür projeleri desteklemesi, kaynak sağlanması, motivasyon ve adaptasyon açısından çok önemlidir.

Şekil 2.6 Kettinger’ın BPR Çatısı (Giaglis, 1999)

Yukarıda bahsedilen yaklaşımlar gibi daha birçok temel BPR yöntemleri önerilmiştir. Örneğin Valiris ve Glykas (1999) metodolojilerin çok sık ortaya çıkan problemleri çözmek için ortaya koyulduğunu düşünmekte ve bir problemi bir durumun herhangi bir yönde açıklaması olarak görmektedirler. Dolayısıyla metodoloji de bu problemi ortadan kaldırmaya dönük olarak analizciye bir rehber görevi görmektedir. BPR yöntemlerinin ana ilgi alanı, organizasyonel stratejiler ile iş faaliyetleri arasındaki farklılıkları ve organizasyonel kaynakların arzu edilen ile halihazırdaki üretkenlikleri arasındaki farkları azaltmaktır. Valiris ve Glykas (1999) kendi yaklaşımları ışığında varolan BPR yöntemlerini yönetim muhasebesi ve bilgi sistemleri olmak üzere iki ana kategoride toplamışlardır. Daha sonra Muthu (1999) tarafından çeşitli perspektiflere sahip beş ayrı BPR yönteminin birleştirilmesinden meydana gelen birleştirilmiş BPR yöntemi Şekil 2.7’de verilmiştir. Yeniden yapılanma projelerinde göz önüne alınması gereken bir diğer bir önemli husus ise bu faaliyeti yürütecek çalışma takımının kurulmasıdır. Bu tür çalışma takımlarının kurulmasında temel olarak üç aşama tanımlanır: Liderler, çekirdek takım ve uç takımlar. Liderler, projenin başarısında önemli ölçüde etkisi olan kilit katılımcılardır. Görevleri, en üst seviyede takıma yol göstermek, bariyerlerin ortadan kaldırılmasında takıma yardımcı olmak ve gerekli mali desteği sağlamaktır.

Şekil 2.7 Birleştirilmiş BPR Metodolojisi (Stoica vd., 2003)

Çekirdek takım ise yeniden yapılanma çözümünün tasarımından ve uygulanmasından sorumludur. Uç takımlar ise organizasyonda, projeye katkıda bulunan çalışanlardan oluşmaktadır. Bu yapı Şekil 2.8’te gösterilmiştir.

Şekil 2.8 BPR Takım Yapısı

Bir iş sürecinin yeniden yapılandırılması çalışmalarını kısaca ele aldıktan sonra bir iş sürecinin nasıl bir yapıya sahip olduğunu irdelemek gerekir. Bir iş süreci incelendiğinde, Davenport ile Hammer ve Champy’nin de belirttikleri gibi, kendi müşterilerine sahip olduğu görülmektedir. İş süreci sonunda ulaşılması istenilen hedef süreç ürününün kendine has müşterisi için bir değer yaratma kabiliyetine sahip olmasıdır. Bu değer yaratılırken süreç kendine has faaliyetleri uygular. Bu faaliyetler insan veya makine gibi bir takım aktörler tarafından yerine getirilir. Bu aktörlerin oluşturduğu grup bir organizasyonu da tanımlamaktadır.

Bir iş süreci temel olarak bir iş akış çalışmasıdır. Süreç, girdileri belirli birbirine benzer veya birbirinden farklı çıktılara dönüştüren bir bağımsız bir birimdir. Bu işlem sırasında çeşitli mekanizmalar ile desteklenmektedir (Sandhu ve Gunasekaran, 2004).

Organizasyonlarda geleneksel anlamda işlevsel bakış açısı ile değerlendirilen süreç, bugün artık yerini, kapsadığı işlemlerin çok daha etkili bir şekilde entegrasyonu kapsamında değerlendirilmektedir. Ancak her iki yaklaşımda da bir süreç, belirli bir zaman ve yer boyunca yerine getirilen sıralı faaliyetler seti olarak tanımlanabilir. Bu şekilde bir süreç tanımına uyan genel süreç yapısı Şekil 2.9’da verilmiştir. Şekilden de anlaşılacağı üzere her süreç için geçerli olmak üzere belirli bir girdi ve çıktı olduğu gibi, yine her sürece ait bir başlangıç ve bitiş noktası mevcuttur. Süreçler bir organizasyona ait işlevsel sınırların üzerinden geçerek bir anlamda organizasyonun önceden belirlenmiş amaçlarına ulaşmasını sağlar (Bal, 1998).