İş Süreçleri Modelleme Teknikleri

Bu bölümde literatürde yer verilen iş süreçleri modelleme tekniklerinden bahsedilecek ve çeşitli açılardan karşılaştırılmalar yapılacaktır.

Sistemler üzerinde çalışmak ve onları anlayabilmek için kişiler belirli bir bakış açısına uygun olarak modeller kurar ve bunun için de belirli bir modelleme tekniği kullanır. Modelci, kuracağı modeli hangi amaç için kullanacağını bilmek zorundadır. Belirlenen amaç için farklı teknikler daha uygun olabilir. Bir model süreci tanımlamak için kullanılabilirken bir diğer süreci analiz etmek veya kontrol etmek için olabilir. Bu anlamda Schydlowsky vd. (1999)’ne göre iş süreç modellerinin iki ayrı tipte kullanımı mevcuttur. Bunlardan biri geleneksel yazılım geliştirme, diğeri de iş süreçlerinin yeniden yapılandırılmasıdır. İkinci yaklaşım yararcı (pragmatik) bir yaklaşım olup, süreçlerin yakalanması ve anlaşılması ile ilgili, daha hassas ve detaylı olan yaklaşımlar ise süreçlerin analizi ile ilgilidir. Yazılım geliştirme süreçleri için modellemede genellikle diyagramlarla gösterim tercih edilmektedir. Bu durum, süreçlerin anlaşılabilir bir duruma gelmesini sağlamaktadır. Bir sürecin analizi gerektiğinde daha karmaşık mekanizmalara ihtiyaç duyulur. Bu mekanizmalar sayesinde süreçlere ait dinamik ve işlevsel yönler ortaya çıkar. İlk durumda yani modelin statik durumları yansıttığı durumlarda kullanıcılar model ile etkileşim içerisinde olmak veya onunla oynamak istemezler, ancak dinamik modellerde kullanıcı ile model arasında karşılıklı etkileşim vardır. Çünkü model what-if analizlerinin yapılmasına müsaade eder ve kullanıcı da bu senaryoların nasıl sonuçlanacağını görmek ister (Aguilar, 2004).

Kueng vd. (1996) süreç modelleme yaklaşımları dört ana kategoride toplamıştır.

Şekil 3.1 Kueng vd. (1996)’e göre BPMd yöntemleri

• Faaliyete dayalı yaklaşımlar bir iş sürecini faaliyetlerin (bazen görev olarak da adlandırılır) belirli bir sırası şeklinde tanımlar. Genel olarak süreç modellerinin yüzeysel olarak iyileştirilmesinde iyi bir destek unsurudur.

• Nesneye dayalı yaklaşımlar, kapsama, katılım ve özelleşme gibi nesneye yönlendirme ile ilgilidir. Nesneye yönlendirme prensipleri iş süreçlerinin modellenmesinde

kabul gören bir yaklaşımdır. Yine de, süreç sahipleri, takım üyeleri gibi uygulayıcılar, yapılan işlemleri nesnelerden ziyade faaliyetlerle tanımlamaktadır.

• Role dayalı yaklaşımlar ise rollerin faaliyet grupları içerisinde kapsandığını ve belirli sorumlulukları yerine getirdiğini ön plana çıkartır. Basit faaliyet grupları belirli rollere atanabilir. Buna rağmen karmaşık sıralı mantığın açıklanmasında uygun değildir.

• Konuşma-eyleme dayalı yaklaşımlar dil/hareket perspektifi altında konuşma eylem teorisi tabanlı yaklaşımlardır. Dört fazlı iletişim sürecini izler; teklif, anlaşma, performans ve tatmin. İş süreçleri, müşteriler ve süreç uygulayıcıları arasındaki bir iletişim olayı olarak görülseler de, varolan bir süreci analiz etmekte veya yeni bir sürecin oluşturulmasında yeterli olamamaktadır.

Bir diğer sınıflandırma Bal (1998) tarafından yapılmıştır. Burada sıklıkla kullanılan tekniklerden bahsedilmekle birlikte sınıflar çeşitli genel görüşleri yansıtabilme özelliğine sahiptir. Bu sınıflandırmaya göre modelleme yöntemleri;

• Genel Sistem Modelleme Yöntemleri • İşlevsel Modelleme

• Bilgi Modelleme • Dinamik Modelleme

• İşletme Modelleme Çatısı şeklindedir.

Machintosh (1993) tarafından ortaya konan beş olgunluk seviyesine göre; süreçlerin hazırlanması, yeniden kullanılabilir hale getirilmesi, dokümante edilmesi (tamamıyla standartlaştırılmış organizasyonlar), ölçülmesi/kontrol edilmesi ve sürekli olarak iyileştirilmesidir. Aguilar (2004)’e göre bu ayırımda her bir seviye için farklı modellere ihtiyaç duyulmaktadır. 1-3 arasındaki seviyeler için modeller süreci ve süreç bilgisini tanımlama amacına hizmet etmektedir. 4-5 seviyelerinde ise modeller, süreçlerin izlenmesi ve kontrol edilmesi amacıyla karar destek unsuru olarak görev yapmaktadır. Bu amaçla Macintosh (1993), süreçlerin zenginleştirilmiş bir gösterim şekli ile süreçleri modellemek için kullanılan bilgiye dayalı yaklaşıma göre düzenlenmiş bir modelleme tekniği önermiştir. Böylece faaliyetlerle beraber zaman, kaynaklar, nedensellik ve yetki gibi bilgileri de içeren bir gösterim tarzı ortaya çıkmıştır.

Giaglis ve Doukidis (1997) iş süreçlerinin modellenmesini, öğrenme, analiz, izleme ve kontrol gibi daha genel terimler içerisinde ele alınabilecek bir değişim yönetimi uygulamasında kullanılabileceğini savunmuş ve bu sebepten modelleme faaliyetini

tanımlayıcı ve karar destek unsuru olarak görmüştür. Bu ve bunun gibi yaklaşımlar içerisinde en önemlileri BPR (Hammer, 1990), CPI (Continuous Process Improvement) (Harrington, 1991), TQM (Total Quality Management) (Oakland, 1993) ve OT (Organisational Transformation) (Adams, 1984)’tür. Workman (2000) gibi diğer yazarlar ise amaca uygun olarak iş süreçlerinin analizinde farklı model ihtiyaçlarını ortaya koymuşlardır.

Workman (2000) ise zaman içerisinde çeşitli BPR ve BPMd tekniklerinin geliştirilmesi ve yeni bakış açılarının kazandırılması sonucunda organizasyonların gelişimini, (1) işlevsel hiyerarşi, (2) işlev merkezli otomasyon ile işlevsel hiyerarşi, (3) ana çatılar üzerinde paylaştırılmış veri tabanı ile işlevsel hiyerarşi, (4) süreç merkezli işletme, (5) tedarik zinciri merkezli işletme ve (6) web’in kullanıldığı çevik işletme olmak üzere altı aşamaya ayırmıştır. Bu ayırımdan da görüldüğü gibi, klasik anlayışa uygun olarak ilk başlarda işlevselliğin ön plana çıkması yerini daha sonradan daha çevik bir yapı sergileyen sürece dayalı yaklaşıma bırakmıştır. Özellikle dördüncü aşamada yazarlar iş süreçlerinin modellenmesine duyulan ihtiyacı dile getirmişlerdir. Genel anlamda ise Giaglis ve Doukidis (1997) modern değişim yönetimi yaklaşımlarına uygun olarak modelleme aşamasında ihtiyaç duyulan gereksinimleri iki grupta toplamışlardır: bunlar teknik ihtiyaçlar ve politik/sosyal ihtiyaçlardır. Teknik ihtiyaçlar; formal modelleme, nitel modelleme, stokastik modelleme, model dokümantasyonu, model adaptasyonu/yeniden kullanılabilirliği ve amaç-sürücülü modelleme iken Politik/sosyal ihtiyaçlar; alternatif tasarımların olabilirliği, model iletişimi ve kullanıcı dostu arabirimlerdir. Bu ihtiyaçlar belirlenirken işlerin bir sosyo-teknik sistemler olduğu düşüncesi esas alınmıştır. Giaglis ve Doukidis (1997) ayrıca simülasyonun BPMd için paha biçilmez bir araç olduğunu da göstermiştir. Bu durum özellikle organizasyonlar arası iş süreçlerinin modellenmesinde ortaya çıkmıştır. Giaglis ve Doukidis (1997) organizasyonlar arası iş modelleme faaliyetine üç ihtiyaç daha ilave etmişlerdir ki bunlar; modüler model tasarımı, modüler model analizi ve model ayrımı ve entegrasyon olarak bilinir. Buradaki fikir iş süreci modelinin sınıflandırılabilmesi için sahip olması gereken özelliklerin gösterilmesidir. Schydlowsky vd. (1998)’ne göre, bir yazılım geliştirme projesinde kullanılan iş süreçlerinin analizinde yararlanılan modellerin uzman kararları ve sezgileri, ölçümleri, formaliteyi ve uygulanabilirliği içermesi gerekmektedir. Aynı çizgide olan bir diğer araştırmacı olan Toussaint vd. (1997), modelin sunması gereken üç yön bulmuştur. Bunlar, işlevsel, statik ve dinamik yönlerdir. Jarzbek (1995), iş bilgi edinimi, iş süreçlerinin modellenmesi, performans/kalite analizleri ve alternatif BPR çözümlerini destekleyebilecek araçları inşa etmek için işlerin yeniden yapılandırılmasındaki bilgi ihtiyaçlarını tanımlamıştır. Rajala (1996) ise müşteri yönlendirmesi olarak yeni bir ihtiyaç ortaya koymuştur ve buna bağlı yeni

bir modelleme çatısı önermiştir. Bu çatı iş süreçlerinin simülasyonu ile bu ihtiyacı entegre eden bir yapı ortaya koymaktadır.

Bu yapılar incelendiğinde dinamik modelleme haricinde diğer kategorilerde bulunan tekniklerin sürecin zamanlamasını dinamik anlamda göz ardı ettikleri görülmektedir. Bu eksikliğin giderilmesi sırasında, süreç yapısına zarar vermeden zamana bağlı ve dinamik yapı arz eden bir çizelgelemenin yapılması süreçlerin proje bazında ele alınabilmesiyle mümkün olabilecektir. İş süreçlerinin ve özellikle uzun bir süreyi kapsayan süreçlerin proje bazında ele alınması sürece zaman ve diğer kaynakların faaliyetlere atanabilmesini ve bunlara ait bir çizelgelemenin yapılabilmesini sağlayacaktır.

Proje yönetim tekniklerinin ulaştığı olgunluk seviyesi ve basitliği göz önüne alındığında birçok organizasyon bu teknikleri günlük faaliyetlerin yönetiminde kullanabilmektedir.

Proje yönetimi ile ilgili çalışmalarda özellikle çizelgeleme tekniklerine değinmektedir. Bu durumun özellikle iki sebepten ortaya çıktığı düşünülmektedir (Mou ve Tanik, 2002).

• Birçok görevi bünyesinde barındıran bir proje için CPM ve PERT gibi karmaşık teknikler kullanılarak çizelgelemenin hesaplanması zor ve fazla zaman tüketen bir faaliyettir. Bu sebeple, çok fazla sayıda olmayan proje yöneticileri elle çalışmak istemektedir.

• Görece daha az sayıda görevden meydana gelen bir proje için, deneme ve yanılma yöntemine ilaveten bazı yaygın akılcı düşünme yaklaşımları daha etkili olmaktadır. Proje yönetimi yazılım paketleri proje faaliyetlerinin çizelgelenmesinde proje yöneticilerine yardımcı olmaktadır ancak bunlar da sınırlıdır.

Süreç modellemede çizelgeleme tekniklerinin kullanımı ise genellikle ihmal edilmiştir. Bunun bir sebebi süreç modellemenin proje yönetimi gibi algılanabileceği ve bu etiket altına alınabileceği korkusudur. Bu korkunun altında süreç modelleme çalışmalarının ve öneminin azalabileceği vardır (Mou ve Tanik, 2002).

Süreç yönetimi ve proje tekniklerinin beraberce kullanıldığı sektörlerden en önemlisi yazılım sektörüdür. Garg yazılım geliştirme faaliyetlerini Süreç Mühendisliği, Yazılım Mühendisliği ve Proje Yönetimi olmak üzere üç işlev halinde özetlemiştir (Garg ve Jazayeri, 1996)

Süreç mühendisliği süreç modellerinin geliştirilmesi (development) ile ilgilidir. Genel anlamda belirli bir proje ve ürünlerden bağımsızdır. Bu modeller proje yönetimi tarafından belirli bir proje için belirli bir süreç oluşturmakta kullanılır.

Literatürde çok sayıda BPMd yönteminin önerildiği görülmektedir. İş süreçlerinin modellenmesinde kullanılan BPMd yöntemleri ve buna bağlı olarak geliştirilen BPR yöntemlerinin en kapsamlı incelemesi Kettinger vd. (1997) tarafından yapılmış ve

yayınlanmıştır. Buna rağmen bir BPR projesinde kullanılacak uygun bir modelleme tekniğinin seçilmesi halen güç bir iş olarak görülmektedir. Bir iş sürecinin doğru ve etkili bir şekilde sunumu ve analizi, BPR projelerinin başarısında çok kritik bir rol oynamaktadır. İş süreçlerinin nitelendirilmesi ve analizi için kullanılan tekniklere iş süreçlerinin modellenmesi adı verilir. Farklı BPMd teknikleri sadece farklı özellik ve güce sahip olmakla kalmaz, aynı zamanda iş süreçlerini farklı bakış açıları ile değerlendirir (Luo ve Tung, 1999). Belirli bir BPMd yöntemi bir iş sürecini tanımlarken ve analiz ederken sınırlayıcı olabilir. Bir BPMd yönteminin seçimi, süreç modelleme faaliyetinin amacının tanımlanmasıyla başlamalıdır. Seçilen metot modellemenin amacı doğrultusunda uygun bakış açısına ve özelliklere sahip olmalıdır.

Bilindiği gibi, akademik ve iş çevrelerinde artık bir iş organizasyonu hiyerarşik bir yapıdan çok süreçlerle ifade edilmektedir. Çizelge 2.2’da verilen tanımlardan da yola çıkarak bir organizasyon belirli bir hedefe ulaşmak için birbirleriyle iletişim halinde bulunan süreçlerin oluşturduğu bir ağ olarak görülmektedir. Genellikle bir organizasyonda çeşitli tipteki süreçleri nitelendirmek için farklı yollar bulunmaktadır. Denna vd. (1995)’ya göre bir organizasyonda genel anlamda edinme/ödeme, değiştirme ve satış/biriktirme olmak üzere üç tip süreç tanımlanabilir.

Edinme/ödeme süreçleri; bir organizasyonun işlevlerini yerine getirirken ihtiyaç duyduğu mal ve hizmetlerin elde edilmesini kapsayan süreçleridir. Bu süreçler bir çok organizasyon için genel bir yapı sergiler. Değiştirme süreçleri ise mal ve hizmetleri hammaddeden mamule dönüştürülmesinde kullanılmaktadır. Bu süreçler organizasyonun hangi endüstride faaliyet gösterdiğine göre çeşitli yapılarda olabilir. Satış/biriktirme süreçlerinde ise üretilen mal ve hizmetlerin müşteriye satışı, ulaştırılması, depolanması ve satış sonrası ödemelerin toplanması faaliyetlerini içermektedir. Bütün bu süreçlerin hepsinde yeterli bir şekilde tanımlanmış amaçlar ve çıktılar vardır ve süreçler birden çok organizasyonu ilgilendirebilir. Organizasyonel varlıkların sürecin bir parçası olduğu düşünülürse bu durumda organizasyonlar arası, işlevler arası ve kişiler arasındaki süreçlerden bahsedilebilir. İşlenen nesnenin özelliklerine bağlı olarak süreçler ayrıca fiziksel veya bilgiye dayalı olabilir. Bu da diğer bir sınıflamayı yani operasyonel veya yönetimsel süreçleri gündeme getirmektedir. Bir BPR projesinin can alıcı noktaları, varolan sürecin anlaşılması, alternatif süreçlerin tasarlanması ve süreç performansının ölçülmesidir. Curtis vd. (1992)’e göre, BPMd, birçok amaca ulaşmada önemli bir araç olarak görülmektedir. Öncelikle mevcut süreç gösterimleriyle bir sürecin iyi anlaşılmasında önemli bir rol oynamaktadır. İkinci olarak bir sürecin davranışlarını ve performansını analiz edilmesini destekleyerek, sürecin geliştirilmesini ve

yönetilmesini sağlamaktadır. Üçüncü olarak sürecin uygulanmasında ve güdülenmesinde önemli bir destek unsurudur.